Фигура 7. Влияние на възрастта и образованието върху скалата

Както ясно личи от фиг. 7, по отношение на предизвикателството като категория мотиви се наблюдава противоположна тенденция при служителите със средно и висше образование, като при лицата със средно образование с увеличаване на възрастта се наблюдава повишаване на предпочитанието към предизвикателство за разлика от служителите с висше образование, при които намалява.Най-голямо предпочитание към предизвикателство се наблюдава при възрастова група до 30 г., със средно образование ( X=3,38, N=11), което намалява при групата между 31-45 г (X=2,83, N=18) и след това отново се покачва след 45 г възраст (X=3,40, N=7). При изследваните лица с висше образование се наблюдава противоположна тенденция- при тях най-малко предпочитание към предизвикателството се отдава във възрастовата група до 30 г.( X=3,14, N=17), което при групата от 31-45 г се повишава ( X=3,15, N=31), за да достигне най-ниската си стойност при възрастова група над 45 г. (X=2,82, N=20).

При ранжирането на измеренията на нивото на мотивация за работа се установяват следните вариации в йерархията според различните признаци (виж Табл.5 ).

Както ясно се вижда от графиката, изследваните служители на Крафт Фуудс България АД приписват най-голямо значение на доброволната работа. На второ място е Фокусът в работата, следван от сумата. На четвърто място по значение изследваните служители поставят удоволствието, следвано от усилията, вложени в работата. Постижението в работата се оценява като-най-малко значимо за нивото на мотивацията в работата.

При всички сравнявани групи първия избор е доброволната работа, като изключение прави само възрастовата група над 45 г, при която най-голямо предпочитание се отдава на фокуса. С повишаване на възрастта предпочитанието се измества от доброволната работа към фокусът, който над 45 годишна възраст става първи избор. Сумата е на трето място и в трите възрастови групи в изследването. И при мъжете, и при жените се отдава най-голямо предпочитание на доброволната работа, като за мъжете по важност следват съответно сумата, фокусът , удоволствието, усилията, постижението и като най-маловажни се определят стремежите. При жените предпочитанията са в следния ред: доброволна работа, фокус, сума,усилия,удоволствие, стремежи, и на края- постижение.

За по-прецизното и задълбоченото анализиране на резултатите съм приложила многофакторен дисперсионен анализ. Данните от него са представени на таблица 6.

Регистрираните резултати показват, че полът е фактор, който оказва статистически значимо влияние върху усилията (F=4,587, p=0,035) и фокусът в работата (F=8,408, p=0,005).

По отношение на усилията, вложени в работата, може да се каже, че жените са тези, които им приписват по-голяма ценност (X=3,6057, N=70), за разлика от мъжете (X=3,3529, N=34). Това вероятно може да се обясни с ролята на съвременната жена, която освен за професионалните си задължения влага усилия и за отглеждането на децата, тяхната социална реализация, освен това жената изпълнява и задълженията си като домакиня. Вероятно поради тази натовареност и множественност на ролята, жените отдават по-голямо значение на усилията, вложени в работата, отколкото мъжете.

По отношение на фокусът в работата отново жените също му приписват по-голяма ценност ( X=3,8371, N=70), за разлика от мъжете ( X=3,5118, N=34).

Интеракцията между пола и типа организация е статистически значима за скалата Фокус (F=4,983, p=0.028).Резултатите са показани графично на фиг.9.

Както се вижда от графиката, върху тази категория мотиви се потвърдава тенденцията във фирмата жените да оценяват по-високо твърденията от тази скала. Най-голяма ценност на фокуса приписват жените, работещи в частни организации (X=3,92, N=50), следвани от мъжете, работещи в държавни организации (X=3,67, N=11).

Вариации по отношение на усилията се регистрират и от интеракцията между образованието и позицията ( F= 4,998, p=0,028). Данните са представени графично на фиг.10.

Най-голяма ценност на усилията приписват хората със средно образование, заемащи ръководна позиция (X=3,98, N=8), като висшистите, заемащи позиция ръководител или служител приписват еднаква степен на това измерение- за ръководител приписват еднаква степен на това измерение- за ръководители с висше образование( X=3,53, N=17), за изпълнители с висше образование ( X=3,53, N=51). Това вероятно може да се обясни с факта, че хората със средно образование са постигнали нивото си в йерархията благодарение на многото вложени усилия в работата си, докато за хората с висше образование това е било по-лесно, тай като традиционно при набирането и подбора на кадри се отдава предпочитание към хората с висше образование и за тях е по-лесно да намерят работа и да се издигат в йерархията. Изпълнителите със средно образование отдават най-малко предпочитание към усилията, вложени в работата, поради факта, че хората от тази група обикновенно изпълняват по-неквалифицирана работа с ясно регламентирани задължения, и поради това за тях не е чак от такова голямо значение да влагат допълнителни усилия в работата си.

Заеманата в организационната йерархия позиция като независима променлива оказва статистически значимо влияние и върху скалата Сума (F=3,966, p=0.050).Ръководителите във фирмата приписват по-голяма ценност на сумата ( X=3,81, N=25), за разлика от изпълнителите (X=3,59,N=79).Обикновенно ръководителите в Крафт влагат повече от времето си в работата, работят повече в извънработно време, тай като имат повече отговорности и те са пряко отговорни за това задълженията да бъдат свършени в срокове, да контролират качеството на работата на подчинените си и т.н.

Позицията като независима променлива влияе статистически значимо и върху скалата Стремежи ( F=7,413, p=0.008).

Ръководителите във фирмата приписват по-голяма стойност на стремежите (X=3,67, N=25), за разлика от изпълнителите (X=3,67, N=25). Този резултат се дължи на това, че ръководителите като постигнали по-високо ниво в организационната йерархия имат по-високи стремежи от изпълнителите.

Интеракцията между възрастта и образованието е статистически значима за скалата Стремежи (F=3,117, p=0.050). Най-голямо значение на стремежите в работата отдават служителите над 45 години със средно образование, следвани от служителите до 30 г. и между 31-45 г., за които Х.3,48 и съответно N=11 и N=18.Данните са показани графично на фиг. 11.

Както ясно се вижда от фигурата, и при трите възрастови групи се наблюдава тенденция при групата със средно образование да се отдава по-голямо предпочитание на стремежите в работата. Тази тенденция при групата със средно образование се повишава с увеличаването на възрастта, като за първите две възрастови групи предпочитанието е еднакво ( Х= 3,48 и съответно N=11 и N=18), а при третата възрастова група предпочитанието се увеличава ( X=3,95, N=7). При изследваните лица с висше образование най-голямо предпочитание към стремежите се наблюдава при групата 31-45 г. (X=3,37, N=31). Тъй като във въпросника скалата стремежи се свързва с това дали изследваното лице възнамерява да смени работата си и доколко дългосрочно гледа на настоящата си работа, резултатите са напълно логични и очаквани, тъй като хората над 45 г. не са склонни да сменят работата си, предвид настоящото положение на трудовия пазар в България, който се характеризира с недостатъчно работни места и изискванията на работодатели към възрастовата граница на кандидатите.

Като обобщение може да се каже, че с възрастта намалява предпочитанието към външни награди като мотиватор за работа, както и към доброволна работа като показател, индикиращ високо ниво на мотивация , като предпочитанието се измества от доброволната работа и продължителността на времето, прекарано в работа, към фокусът и съсредоточаването в работата и удоволствието от труда. Най-малко значение се приписва на стремежите и постижението в работата. В началото на трудовата си кариера най-младите приписват най-голямо значение на доброволната работа, фокусът и удоволствието от работата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивацията е един от най-важните въпроси в управлението на съвременната организация. Изпълнението на трудовите задачи от страна на сътрудниците често се описва като функция от способностите и мотивацията на личността.Първостепенна задача на мениджърите е да мотивират служителите си да работят по най-добрия начин, по който им позволяват способностите им.

Мотивацията за работа е понятие, което се отнася до събития и феномени, свързани с хората в контекста на работата. Това означава, че трябва да се изучават влиянията както на силите на природата ( например системата за възнаграждения на организация, природата на работа), така и силите, вътрешни за човека (например индивидуалните потребности и мотиви ) по отношение на поведението, свързано с работата.

Всъщност мотивацията за работа е невидим, вътрешен, хипотетичен конструкт. Ние не можем в действителност да видим мотивацията или да я измерим директно. Вместо това разчитаме установените теории да ни ръководят при измерването на наблюдаеми демонстрации на мотивация за работа.

Въз основа на проведеното емпирично изследване се установява, че изходната хипотеза се потвърждава , т.е. водещо значение има вътрешната мотивация в работата и съответно дименсиите, свързани с нея (удоволствие, предизвикателство). По отношение на измерванията на нивото на мотивация за работа доминират елементите фокус, удоволствие и доброволна работа.

Доминиращата ориентация при изследваните служители е към вътрешна мотивация. Водещи мотиви за труд при изследваните служители в Крафт Фуудс България АД са доброволната работа и фокусът в работата.

Най-вариативна е ориентацията към мотивация за труд, свързана с предизвикателството, което интерпретирахме като резултат от постоянния стремеж на човек да се самоактуализира.

Като ориентация външната мотивация за работа се влияе в най-малка степен от изследваните независими фактори, а като мотив за работа удоволствието се влияе в най-малка степен от изследваните независими фактори.

Типът организация, интеракцията между възраст и образование и между възраст и тип организация са факторите, които оказват най-значимо влияние върху изследваните мотиви за труд. Този резултат е очакван, тъй като е свързан с протичането на динамични личностни и социални промени.

Повечето ръководители мислят за мотивацията като за въпрос на прилагане на правилните мотиватори, за да накарат служителите си да правят каквото трябва, но това е погрешен възглед за мотивация. Хората не достигат високи нива на изпълнение и мотивация, докато не бъдат привлечени от правилните възможности-възможности, позволяващи им да се ангажират с предизвикателна и интересна работа.

Една причина- най-голямата- затова защо повечето мениджъри имат проблеми с мотивацията е, че нашето конвенционално мислене за мотивацията е напълно погрешно. Ръководителите пренебрегват голяма част от потенционала на служителите ни и ги оставят да работят близо до най-ниската точка на мотивационната крива. Те не успяват да оценят това, че хората са готови и желаещи да се самомотиварат- не само когато се изправят пред истински лични заплахи или възможности. Вместо да работят по посока върха на мотивационната крива, много от нас се залъгват с объркани външни мотиватори с малка сила, които не придвижват служителите много далеч от началото на кривата.

Една от причините за това, че служителите обикновенно действат в непродуктивно дъно на мотивационната крива, е тази, че ръководителите не се интересуват от измерването на мотивацията. В този смисъл съществуват много възможности в съвременната организационна и индустриална икономика на индустрия, които биха могли да бъдат изключително ползотворни по посока на преодоляването на този проблем. Когато нивото на мотивацията в дадена организация бъде измерено по адекватен и надежден начин, задачата за прилагането на ефективни програми за повишаване на мотивацията на служителите става напълно реална и постижима.

В заключение може да се каже, че индивидите трябва да искат да подобрят себе си и собственните си способности, но се нуждаят от инструменти, с които да работят, от добри концепции и добри практики, които могат да използват, за да улеснят личностната промяна в тях самите.

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА
Андреева,Л.(1999) Социално познание и междуличностно взаимодействие. Изд.Лик, С.

Величков, А. (1989) Личност и вътрешна мотивация. Изд. БАН. С.

Карабельова, С., съставител (2000) Управление на човешките ресурси. Христоматия Изд. Лик

Паунов, М. (1998) Организационно поведение, Изд. Сиела, С.

Силаги, Е. (1991). Мениджмънт, наука, изкуство практика, мотивация, Варна.

Смит, Х., Уейкли, Дж. (1995) Психология на организационното поведение, С.

Стефанов, Н. (1994).Персонален мениджмънт. Изд. Призма, С.

Топалова, В. (1989). Социално-психологически проблеми на труда, С.

Христова, Т. (1996).Мениджмънт на човешките ресурси. Изд.Princeps ,C

Amabile, T.,M.,Hill,K.,G.,Hennessey,B.,A., and Tighe, E.,M. (1994).

The Work Preference Inventory & Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 66, № 5

Ambose, M., L. (1999). Old friends, new faces: ;motivation research in the 1990 s. Journal of Management

Cole, G., A. (1988). Personal Management Theory and Practice. D.P. Publications Ltd.,

Graham, H.,T. (1991). Human Resources Management, Longman Group UK Ltd.

Hiam, A. (1999). The quest for high motivation. (ch.1 and 2). In streetwise Motivating and Rewarding Employees. Holbrook,MA: Adams Media Corporation.Riggio R.E., (2000) Introduction to Industrial/ Organizational Psyhology, Prentice Hall

Solomon, M.,R. (1991). Motivation and Involvement (ch.3). In Consumer Behavior. New York: Allyn & Bacon.