ГЛАВА ВТОРА: КРАФТ ФУУДС БЪЛГАРИЯ

• 
  Филип Морис (САЩ)
  
• 
  Филип Морис Интернешънъл
  
• 
  Крафт Фуудс
  
• 
  Крафт Фуудс Интернешънъл
  

Крафт Фуудс Азиатско-Тихоокеански регион

Крафт Фуудс Централна и Източна Европа, Близкия Изток и Африка

Крафт Фуудс Западна Европа

• 
  Милър Къмпани
  
• 
  Филип Морис Капитал Корпорейшън
  

2.Отдел Продажби – включва осигуряване на постояннен и продължителен ръст на обема на продажбите и всеобхватна дистрибуция на продуктите на Крафт Фуудс България.

3.Отдел Обслужване на клиентите и дистрибуция- осигурява перфектно обслужване на клиентите като гарантира необходимото място.

4.Отдел Снабдяване- управлява възлагането на поръчки от Крафт Фуудс България за регулярното снабдяване с основни и спомагателни суровини и материали за задоволяване на производственните нужди на конкурентни цени и при изгодни условия на доставка.

5.Отдел Финанси- осчетоводяване на всички сделки на дружеството и подготовка на годишните финансови и данъчни декларации,изисквани от държавните институции и т.н.

6.Информационни системи- пряко допринася за успешното развитие и разширяване на дейността на Крафт Фуудс България чрез въвеждането на нови информационни технологии с цел осигуряване на нужната управленска информация своевременно и ефективно.

7.Отдел човешки ресурси- подпомага управлението на човешките ресурси в компанията с цел осигуряване на качествено изпълнение на производственните задачи, постигане на пазарна конкурентност чрез използване и прилагане на най-добрите „практики” в областта на подбора на персонала,неговото обучение и професионално развитие, политиката по заплащане и осигуряване на допълнителни придобивки за персонала.
СТРУКТУРА НА ПЕРСОНАЛА НА КРАФТ ФУУДС БЪЛГАРИЯ АД

• 
  Работници-420 в завода в Костинброд, 500 в завода в Своге
  
• 
  Ръководни кадри-55
  
• 
  Специалисти-320
  
• 
  Служители-405
  

Търговските представители ХО.РЕ.КА. увеличават продажбите и разширяват присъствието на продуктите на Крафт Фуудс България на ниво търговия на дребно по маршрут, изготвен от фирмата,изграждат трайни делови отношения с клиентите, в рамките на които се договарят възможно най-големи количества продукти, проучват пазара и приемат поръчки за доставка на продуктите на Крафт Фуудс България.

Всеки един от мърчандайзерите и търговските представители ХО.РЕ.КА. е избран с конкурс от независима агенция за подбор на персонала- Торо Групс ООД. Крафт Фуудс България АД спуска необходимия брой служители към Торо Групс ООД, като фирмата за подбор на персонала пуска обяви в ежедневниците, интернет, за да набере кандидати. След това кандидатите минават през тестове и интервюта докато се набере нужния служител. Ето защо при подбирането на кандидатите важна роля играе и образованието.Предимство за всички кандидати е висшето образование и западен език.

Служителите, които работят в офиса, задължително ползват английски работен език. Това е така, защото ръководният състъв са чужденци.

Както всяка длъжност във фирмата, така и двете длъжности, които разглеждам, имат длъжностна характеристика(виж приложение 1 и 2). Що се отнася до процедурата за подбор, всеки служител минава през:

• 
  Структурирано и задълбочено интервю- изследване на досегашен релевантен опит, търсене на причините да избере тази професия, мотивация на постижения, ориентация към постигане на крайния резултат, воля за постижения и т.н.
  
• 
  Симулация на продажба- ролева симулация, максимално доближаваща се до реалността- наблюдава се стила на продажба, както и техники и умения , които кандидатът използва.
  
• 
  Тестова процедура- батерия от психологически тестове и личностни въпросници, даваща адекватна информация за позицията – Кетъл, Майерс-Бригс, IQ и т.н.
  

При подбирането на кандидатите се търсят интелектуални способности и лични качества за ефективно изпълнение на трудовите ангажименти като:

• 
  Комуникативни умения
  
• 
  Упоритост и последователност
  
• 
  Надежност
  
• 
  Енергичност
  
• 
  Мотивация за постижения
  
• 
  Съобразителност
  
• 
  Обучаемост
  
• 
  Умения за бързо и точно боравене с цифри и техническа информация
  
• 
  Умения за презентиране
  
• 
  Преговаряне
  
• 
  Убеждаване и отстояване на фирмените интереси
  
• 
  Гъвкавост
  
• 
  Устойчивост на стрес
  
• 
  Кооперативност и работа в екип
  
• 
  Организираност
  
• 
  Борбеност
  
• 
  Чувство за отговорност
  
• 
  Инициативност
  

• 
  Чувство за отговорност
  
• 
  Възможност на служителите да се развиват и ползват умения и способности
  
• 
  Свобода на действие
  
• 
  Възможност за развитие
  
• 
  Интересна работа
  
• 
  Постоянни оперативки
  
• 
  Обучения-продуктови
  
• 
  Обучения за изграждане и развитие на умения
  
• 
  Промоциране-кариерно развитие
  

• 
  Добро заплащане
  
• 
  Бонусни схеми
  
• 
  Служебни коли
  
• 
  Служебен телефон
  

Като вътрешна мотивация на мърчандайзерите и търговските представители е интересната и предизвикателна работа, която ги води до удовлетворение от срещата с предизвикателството, до креативност и до това да покажат възможностите си. Когато се разчита само на външни награди, съществува тенденция към намаляване на вътрешната мотивация. Друг подход за подобряване на вътрешната мотивация на служителите в работата е това, че им се позволява известен контрол или автономия при решаването как работата да се планира и извърши. На всеки три месеца на мърчандайзерите и търговските представители ХО.РЕ.КА. се провеждат национални срещи ,на които се обсъждат плюсовете и минусите на Крафт Фуудс България АД като цяло: пазарен дял, продажби, износ,внос, нови продукти, стратегии, както и се обсъждат конкретни проблеми с мърчандайзинга и продажбите за търговските представители ХО.РЕ.КА. Например: как чрез позиционирането на продуктите да се вдигнат продажбите с дадени проценти, или как търговските представители да увеличат продажбите си.Тези срещи са полезни като вътрешен мотиватор и с това, че служителите общуват по между си като някои от тях споделят как са успели да постигнат нещо или да решат даден проблем, или справяне с конкуренцията, а това е полезна информация за останалите, които са по-нови.Темите на обученията на тези срещи се определят от супервайзор-мърчандайзер и съответно за търговските представители,от супервайзор- ХО.РЕ.КА., които в месеца извършват два пъти проверка заедно със служителите в поверените им райони, като проверяват как се справят и какво точно им куца, като го формулират като тема за следващо обучение. Тук ще спомена, че за мърчандайзерите и търговските представители ХО.РЕ.КА. се грижат професионални психолози. Те работят върху психиката на служителите, защото работата им е свързана с доста стресови ситуации, и най-вече се грижат мърчандайзерите и търговските представители да преодоляват ситуации, когато ценностната им система се разминава с политиката на Крафт Фуудс България АД. В началото на всеки месец на служителите им се задават приоритети и задачи, които те през останалата част от месеца трябва да постигнат и изпълнят.Разбира се, приоритетите и задачите не са толкова високи, че да е невъзможно тяхното постигане. Мърчандайзерите и търговските представители ХО.РЕ.КА. са обвързани с приоритетите и задачите, тай като без това обвързване е малко вероятно те да бъдат постигнати.За да бъдат постигнати целите, заплащането на мърчандайзерите и търговските представители ХО.РЕ.КА. е обвързано с резултатите, които постигат, също така се употребява и натиск от супервайзорите, които отговарят за дадения район като поставят индивидуални и групови цели.Обратната връзка, съпровождаща постигането на целите подсилва работното представяне на служителите и способността им да станат по-иновативни и креативни в работата си, чрез процес на учене на принципа на пробата и грешката.

През седмицата всеки понеделник и петък се правят оперативки между служителите на Крафт Фуудс България АД и търговските представители на дистрибутора относно дистрибуцията, конкуренцията и т.н., като в понеделник се задават задачите, а в петък се прави разбор на свършеното.

На всеки служител му се прави атестация( виж приложение 3). В края на годината се избират трима най-добри при мърчандайзерите и трима най-добри при търговските представители ХО.РЕ.КА. по продажби и се съобщават като се награждават със символични награди.

Като вътрешен мотиватор е израстването в йерархията.Правило във фирмата е когато се търси човек за даден пост е да се потърси първо във фирмата, а след това ако не се намери, да се привлече от друга фирма.

Външен мотиватор за мърчандайзерите и търговските представители е заплащането. Заплащането на мърчандайзерите е комплексна оценка. То не е твърдо, а е обвързано с процент успеваемост (виж приложение 4 и 5). В оценяването влизат редица фактори като: настаняване на импулсни продукти, следене на конкуренцията, външен вид, изпълнение на приоритетите за месеца,самоактуализация, настаняване на рекламни материали, дали дистрибутора си покрива обема, познания за промоциите. Заплащането на търговските представители е както следва:

Бонусна схема на заплащане:

• 
  Минимална + 5 %
  
• 
  Минимална + 10 %
  
• 
  Минимална + 20 %
  
• 
  Минимална + 30 %
  
• 
  Минимална + 40 %
  
• 
  Минимална + 50 %
  

Процентът, който съм показала по-горе идва от зададени таргети, които търговските представители трябва да покрият. И според това какъв процент от таргета е покрил дадения служител, на тази база му се формира заплатата.

Комплексният дизайн на изследването бе ориентиран към откриването на адекватна методика за регистриране на водещите мотиви за труд като предиктори за поведението на личността в работата.

Цел на настоящето изследване бе да се диференцират относително устойчивите елементи на мотивацията за труд в компанията, като изследователските ми усилия бяха насочени към разкриване на вариациите в йерархията на изследваните феномени.
2.ХИПОТЕЗИ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО
Основното ми предположение бе, че водещо значение за фирмата ще има вътрешната мотивация в работата и съответно дименсиите, свързани с нея- удоволствие, (предизвикателство). По отношение на измеренията на нивото на мотивация за работа, очаквам че ще доминират елементите фокус, удоволствие и доброволна работа.Освен това допускам вариации във феномените според изследваните независими фактори.

3. ЗАДАЧИ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО

Изследването бе ориентирано към решаване на следните основни задачи:

1.Да открие съдържанието на измерителите на ориентацията към мотивацията за труд и структурата на Крафт Фуудс България АД.

2.Да се проследи динамиката на измерителите на ориентацията към мотивацията за труд в полов аспект, във възръстов план, според образователното равнище и заеманата позиция в организационната йерархия.

3.Да се разкрият значимите различия в нивото на мотивация за работа според изследваните независими фактори.
ІІ.ИНСТРУМЕНТАРИУМ И ОБЕКТ НА

ИЗСЛЕДВАНЕТО
1.ИНСТРУМЕНТАРИУМ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО
За целта на изследването бе използвана методика, съдържаща следните въпросници.
Въпросник за предпочитанията в работата: оценяващ ориентацията към външна и вътрешна мотивация(Work Preference Inventory)
Въпросникът за работните предпочитания е създаден от Т.Амабил, К. Хил, Б. Хенеси и Е.Тиге (T. Amabile, K.Hill,B.Hennessey, E. Tighe, 1987) Въпросникът за предпочитанията в работата (WPI) е разработен, за да оценява индивидуалните различия в ориентацията към вътрешната и външна мотивация и има за цел да ограничи главните елементи както на вътрешната мотивация (самоопределение, компетентност, включеност към задачите, любопитство, удоволствие и интерес), така и на външната мотивация (свързани със съревнование, оценяване,призвание, пари и други материални стимули, и принуда от страна на другите).

Инструментът е разделен на две основни подскали (съответно вътрената мотивация- удоволствие и предизвикателство; външна мотивация- външни награди и компенсации). Крайната форма на въпросника съдържа 30 твърдения. Айтемите са написани в първо лице, единственно число и респондентите трябва да отбележат степента, до която всеки айтем ги описва по пет степенната скала – тип Ликърт, варираща от „категорично не съм съгласен” до „напълно съм съгласен”.

При прилагане на въпросника за български условия се констатира същата факторна структура и висока надеждност на отделните скали (Карабельова, С.- ръкопис).

Първата скала вътрешна мотивация включва подскалите удоволствие и предизвикателство.При изследване на коефициента на вътрешната хомогенност на скалата се установява а= 0,705. Коефициентът на корелация на всеки айтем на цялата скала варира от R=0,032 до R=0,548. Първата подскала, удоволствие, включва твърдения 5,7,8,11,17,20,23,27,28 и 30.Те са от типа „Любопитството е движеща сила на много от нещата, които правя”. Коефициентът на надеждност, който се установи чрез айтем анализ при това измерение е а=0,665 при това коефициентът на корелация на всеки айтем с цялата скала варира от R=0,204 до R=0,521.

Втората подскала се отнася до предизвикателството в работата и включва твърдения 3,9,13,14 и 26, които са от типа „Колкото по –трудна е една задача, толкова по-голямо удоволствие изпитвам да я разреша”, „Предпочитам да разрешавам сложни проблеми”.Вътрешната хомогенност на скалата, установена чрез айтем анализ е а=0,560, а корелацията на всеки айтем с цялата скала варира от R=0,271 до R= 0,388.

Втората основна скала, външна мотивация, включва подскалите външни награди и компенсация. Коефициентът на вътрешната хомогенност, установен чрез айтем анализ е а= 0,650, а корелацията варира от R=0,01 до R=0,577.Третата подскала, външни награди, включва твърдения 1,2,6,12,15,18,21,24,25 и 29 и са от типа „За мен успех значи да работиш по-добре от другите”, „Искам другите да разберат колко добър/а/ мога да бъда в работата си”. Коефициентът на вътрешната консистентност на тази скала е а=0,5117, а корелацията варира от R=0,02 до R=0,473.

Четвъртата подскала определя компенсацията и включва твърдения 4,10,16,19 и 22. Те са от типа „Ясно съзнавам целите, които си поставям, за да постигна съответната печалба”, „Силно ме мотивират парите, които мога да спечеля”. Тази скала показва най-голяма надеждност – коефициентът на Кронбах е а= 0,666. Коефициентът на корелация на всеки айтем с цялата скала варира от R=0,278 до R=0,580.

Въпросник, измерващ нивото на мотивираност JML (Job Motivation Level),създаден от Алекс Хаям (Alex Hayam, 1999). Той е специфичен инструмент за измерване нивата на мотивация за работа.Авторът определя седем независими дименсии, които са наименовани по следния начин: количество работа, усилия, фокус, забавление, стремежи, свръх постижение, доброволна работа. Крайната форма на въпросника съдържа 28 твърдения, като скалата за оценка е пет-степенна- тип Ликърт и варира от „Категорично не съм съгласен” до „Напълно съм съгласен”. Той измерва мотивационните нива чрез разглеждане на 7 ключови компонента или индикатори за нивото на мотивация за труд. Въпросникът е адаптиран за български условия от С. Карабельова (Карабельова, С- ръкопис).

Скалата количество работа (колко работят) включва твърдения 1, 8 ,15 и 21. Те са от типа „Влагам много извънредна работа в моята работа”, „Рядко пропускам работен ден”.Коефициентът на вътрешната хомогенност, установен чрез айтем анализ е а= 0,372, а корелацията варира от R=0,172 до R=0,295

Втората скала се отнася до усилията, вложени в работата, (колко усилено работят),и включва твърдения 2,9,16,22,26. Те са от типа „Работя по-усърдно в настоящата си работа, отколкото в предишната”, „Влагам много усилия в моята работа”. Вътрешната хомогенност на скалата,установена с айтем анализ е висока, а= 0,608, а корелацията на всеки айтем с цялата скала варира от R=0,289 до R=0,504.

Третото измерение определя фокусът в работата- (до каква степен индивидът се чувства включен в работата).Тази дименсия включва твърдения 3,10,17,23 и 27, които са от типа „Когато работя, не обичам да ме прекъсват”, „Изключително се концентрирам върху работата си”.Коефициентът на вътрешната консистентност на тази скала е а= 0,647, а корелацията варира от R=0,245 до R=0,497.

Четвъртата скала се отнася до забавлението, т.е.( в каква степен личността харесва работата), и включва твърдения 4 и 11. Те са от типа „Наистина обичам работата, с която се занимавам”. Вътрешната хомогенност на скалата, установена чрез айтем анализ, е а= 0,543, а корелацията на всеки айтем с цялата скала варира от R=0,213 до R=0,376.

Петата скала се отнася до стремежите в работата и включва твърдения 5,12 и 18. Те са от типа „Доволен съм от настоящата си работа”, „ Не си търся друга работа”. Коефициентът на надежност ,който се уставови чрез айтем анализ при това измерение е най-висок, а=0,745, при коефициент на корелация на всеки айтем с цялата скала варира от R=0,545 до R=0,595.

Шестата скала определя свръхпостижението- (в каква степен личността работи под или над способностите си) и включва твърдения 6,13,19 и 24, които са от типа „Сега работя много висококачествено”, „Работя изключително добре”. Вътрешната хомогенност на скалата, установена чрез айтем анализ е а=0,537, а корелацията на всеки айтем с цялата скала варира от R=0,0259 до R=0,498.

Последната седма скала представя доброволната работа, т.е. степента , до която се поемат допълнителни задължения) и включва твърдения 7,14,20,25,28. Твърденията са от типа „Често работя допълнително, за да помогна на някого”, „Често доброволно се заемам с нещо, което смятам, че трябва да се върши”.

Общата вътрешна консистентност на скалата е много висока, а=8842, като корелацията варира от R=0,151 до R=0,686.

Всяка една от тези дименсии е полезен измерител на нивото на мотивация за работа, и взети заедно, те дават добра цялостна индикация за степента на мотивацията или демотивацията на служителите.