Принципът 80/20
Изтегляне 0.79 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- Сборът от ИДСПТО
| Правила. Правилата са важна част от играта и често може да се променят неусетно във ваша полза. Правилата винаги могат да бъдат пренаписани от някой изобретателен играч, който е в състояние да добави истинска стойност. Да разгледаме примера с рекламната агенция Cordiant, Морис Саачи и British Airways (BA). BA е голям клиент на Cordiant. Морис Саачи е основател на компанията, когото обаче прогонили. Той взема със себе си специалистите по ключови клиенти от акаунта на BA. Cordiant са уверени, че могат да запазят BA като клиент, защото напусналите мениджъри имат клауза за забрана на конкуренцията в своите договори: не могат да се конкурират за бизнес поръчки с бившия си работодател. И така, какво направил Морис Саачи? Отива в BA, снабден с изрезки от снимки на мениджърите. Колко жалко, казва, че тези момчета вече не могат да работят за вас, и обяснява клаузите, забраняващи конкуренцията. BA се обръща към Cordiant с молба да свалят клаузите за забрана на конкуренцията. Cordiant се съгласява, като смята, че така или иначе ще загубят клиентите, а не искат да си разваля добрите отношения с BA в бъдеще. Клаузата за забрана на конкуренцията е премахната с един замах. Но десетилетия преди това подобни клаузи работели ефективно в много различни бизнеси за професионални услуги.
Тактика. Бизнесът, твърдят Нейлбъф и Бранденбъргър, често се води в мъгла, където реалността се вижда трудно и усетът е най-важен. Теорията на игрите може да ви каже дали и кога да вдигнете мъглата. Когато един нов продукт наистина е превъзходен, те ви препоръчват да предприемете действия, които обявяват това. Когато Gillette пуска самобръсначката Sensor, те са толкова убедени, че имат прекрасен продукт, че похарчват 100 милиона долара за реклама, за да „вдигнат мъглата“. Потребителите, изправени пред такава увереност, решават, че си струва да пробват, и световните продажби на Gillette се увеличават със 70 процента. Но понякога мъглата е полезна за компаниите и им дава възможност да задържат по-голям дял от пая. Подходящ пример са ужасно сложните разписания, които използват авиолиниите. През 1992 г. American Airways прави заблуден опит да разсее мъглата, когато въвежда ценообразуване според стойността (Value Pricing) и опростява цените на билетите до четири категории. Другите авиокомпании отвръщат на удара и реализацията на новите цени се срива. Авиокомпаниите в САЩ губят 5 милиарда долара тази година. Обхват. Погледнете извън пределите на играта. Нито една бизнес игра не е остров. Играчите от една игра играят и в други. Предвидете и предотвратете, или поне забавете, подобни инвазии. През 1980 г. един тясно специализиран концерн за козметични продукти, Minnetonka, пуска на пазара Softsoap – луксозен сапун на течна основа. Продуктът е невероятен, но невъзможен за патентоване. Как можели да попречат на големите играчи в козметичната индустрия да навлязат в този пазар? Един от начините е да обвържат цялото производство на единствените двама производители на помпата за продукта за цяла година. Докато крупните компании навлязат на пазара, Softsoap вече е станала синоним за тази категория продукт. В крайна сметка брандът е продаден на Colgate-Palmolive за 61 милиона долара. Сборът от ИДСПТО означава просто да анализирате отношенията между всички играчи в системата. Кой от кого се нуждае? Кой може да се възползва от връзките? Кои са реалните или потенциални допълващи фактори? Къде сътрудничеството би могло да доведе до по-голяма печалба? Дори когато конкуренцията би донесла повече стойност за корпорацията от сътрудничеството, враждебните тактики могат да извадят повече стойност, отколкото да прибавят. Изтегляне 0.79 Mb. Сподели с приятели:
|