ГЛАВА ІІ. ФУНКЦИОНАЛЕН ПОРТРЕТ НА МОТИВАЦИЯТА В СЪВРЕМЕННИТЕ СПОРТНИ УЧИЛИЩА

За да очертаем функционалния портрет на мотивацията в съвременните спортни училища е нужно да се идентифицира какво е влиянието на мотивационните фактори от съдържателен и социален аспект върху поведението на учителите на директорите.. Последователно се интерпретира специфичната мотивационна среда, в която работят учителите в спортните училища, тяхната удовлетвореност от труда, привързаността им към училищната организация и мотивите им за трудово поведение.

Извършеният, по време на изследването, анализ на специфичната мотивационна среда в спортното училище установява мотивиращите и демотивиращите фактори, които са определящи за взаимоотношенията между учителите и управленския персонал. (табл.1, 2)

Табл. 1 Мотивиращи фактори за учители и управленски персонал в спортните училища

Табл.2 Демотивиращи фактори за учители и управленски персонал в спортните училища

Резултатите от проведеното анкетиране и на двата вида персонал потвърждават, че основният мотивиращ фактор при взаимоотношенията в спортните училища е уважението. Еднакво е мнението на учители и ръководители, че за тях мотивиращата среда е свързана с оценка на усърдната работа и с уважението към личността им. На другия полюс се намират споровете между колеги, както и случаите ръководителите да имат свои фаворити. Факт е, че и самите ръководители признават демотивиращата роля на привилегироването по причини, несвързани с учителската работа. Това е сериозен аргумент в полза на нашето виждане, че управлението на образованието трябва да бъде защитено от явления като привилегиите и предпочитанията.

Очевидно е, че при изследваната извадка, съществуващата мотивационна среда е добра. Но за да има тази среда осезаем принос за ефективната работа на учителите, трябва да се обърне внимание на следните основни моменти:

• 
  уважението между колеги, между подчинени и ръководители, като важно за добрия социално-психологически климат в спортните училища и за постигане на по-добри резултати от труда;
  
• 
  своевременно оценяване на работата, като се преценяват сътрудниците не по силата на симпатиите, а според вложените в повече усилия, време и желание;
  
• 
  да не разчита само на организационно-разпоредителните методи на управление (заповеди и нареждания), защото обръщайки се с молба към учителите, ръководителите биха постигнали по-висока ефективност от труда им.
  

При учителите най-висока удовлетвореност има при факторите: съдържание на изпълняваната работа (4.19), работата им като специалисти (4.12) и взаимоотношенията с ръководството (4.00). Най-ниска е удовлетвореността от работната заплата (1.15), следвана от перспективите за растеж (2.42). Другите фактори попадат в средно ниво на удовлетвореност (колкото “да”, толкова и “не”), което говори за ниската мотивация на учителя при изпълнение на неговите задължения.

Фактори -мотиватори	Учители	Управленски персонал
организация на работата	3,46	3,61
условия на работа	3,73	3,85
съдържание на изпълнявана работа	4,19	3,69
степен на участие при вземане на решения	2,96	3,62
работна заплата	1,15	1,69
разпределение на премии и допълнителни заплащания	2,58	2,69
отношения в колектива	3,73	3,23
взаимоотношения с ръководителя	4	4
стил и методи на ръководство на директора	3,38	4
възможност да влияете на живота и работата на училището	2,81	3,53
отношение на висшестоящата администрация /РИО/ към проблемите на персонала в училище	2,92	3
перспективи за растеж	2,42	2,46
перспективи за повишение на квалификацията	3,28	4
Обективност на оценката за Вашата работа и атестация	3,31	3,38
Вашата работа като специалист	4,12	4

Индивидуалната удовлетвореност от труда се определя като следствие на съотношението „претенции – очаквания - предоставени възможности”. В резултат на проведеното изследване се установи, че при учителите е налице удовлетвореност от: работата, която вършат, нейното съдържание и отношението на училищното ръководство. В същото време, на другия полюс са учителските претенции и очаквания за работна заплата, съответстваща на изпълняваната работа и перспективите за растеж. Това разминаване между очаквания и последствия демотивира учителите, намалява тяхната степен на активност, както и отношението им към труда.

Отговорите на ръководния училищен персонал не се разминават съществено с тези на учителите. Двете криви (фиг.3) се засичат почти във всички фактори. И при двете категории персонал, най-високо е удовлетворението от: взаимоотношенията с ръководството (4.00), стил и метод на ръководство (4.00), перспективи за повишаване на квалификацията (4.00) и работата им като ръководители (4.00), тоест все основни аспекти от съдържанието на длъжностната им характеристика. Неудовлетвореност има при работната заплата (1.69) и перспективите за растеж (2.46). Останалите фактори са със средно ниво на удовлетвореност (между 2.40 и 4.00).

Налице е разминаване между претенциите и очакванията на ръководителите с реално предоставените им права, което със сигурност намалява степента им на активност в работата и отношението им към труда. Единственото разминаване, при отговорите на учители и управленски персонал, е относно високата удовлетвореност на ръководителите от перспективите да повишаване на квалификацията.

Резултатите от анкетирането дават възможност да се види не само класацията на факторите, но и да се отбележат трите от тях, които са най-значими за индивида. Същевременно, да се визуализира и каква промяна са претърпели факторите през последната година, от гледна точка на отделната личност. Най-важни, но с различна класация при учители и управленски персонал са следните три фактора:

• 
  работна заплата (1-ва позиция за учители и 3-та - за управленски персонал), като общото мнение е, че в тази област, въпреки опитите за подобрение – няма промяна;
  
• 
  организация на работата (2-ра позиция за учители и 1-ва - за ръководители), за съжаление без промяна през последната година;
  
• 
  отношения в колектива (3-та позиция за учители и 2-па - за ръководители) - без промяна.
  

• 
  Ефективна привързаност (емоции, чувства, настроения и страсти). Това е привързаност от типа “аз искам”.
  
• 
  Продължителност на привързаността (предимно при инертност на поведението). Това е привързаност от типа “така е по-добре”. Тук става дума за цената на напускането, която (рационализирано или интуитивно) индивидът не е готов да плати.
  
• 
  Нормативна привързаност (чувство на дълг, морални съображения). Привързаност от вида “чувствам се длъжен”.
  

Табл. 4 Съгласие с отделните характеристики на привързаността към спортното училище (скала от 1 – ниско до 5 – високо)

Фиг. 4 Ниво на отделните характеристики на привързаността към спортното училище

На 2-ра позиция е продължителността на привързаност (учители - 2.67, управленски персонал – 3.27), но при по-младите учители между 31-40 год. тя се явява на 3-та позиция. Тези отговори са свързани със задължението да са на тази работа, защото нямат друг изход и напускането би се отразило зле на живота им. Това е характерно за по-възрастните учители, които трудно ще рискуват да търсят нова работа, дори с по-добро заплащане. Не така стоят нещата, обаче, при учителите на възраст между 31-40 години.

Последна е нормативната привързаност (учители – 2.41, управленски персонал – 2.69, отговори, граничещи с не съвсем съгласен), която при по-младите учители е на 2-ра позиция. Тя се свързва с нормативната задълженост да работиш като учител, защото имаш такова образование и само това можеш да правиш, поел си ангажимент пред директора и колегите, но това не ти носи удовлетворение. Затова и не малко от младите кадри напускат училище, чувствайки се неудовлетворени, което е валидно за всички училища.

Мотивите за трудово поведение (табл.5) се проявяват най-често под формата на мотив за извършване на определена конкретна работа. Значение имат ценностната система на личността, доколко специфичните дейности, характерни за конкретния вид труд, съответстват на тази личност и на каква цена личността би се съгласила да приеме несъответствието.

От посочените мотиви за трудово поведение в изследователската карта се откроява - желанието за работа в спокойна среда, равнището на който фактор изпреварва това на фактора „удовлетворение от добре изпълнената работа”. Това класиране е от значение за колектива и ръководството, то е сериозен индикатор за съответни изводи (поощрения или коригиращи действия). А е така, защото в образователната система, колкото и да е консервативна, непрекъснато излизат нови правила. И от тази гледна точка, за педагогическия и управленския персонал в спортните училища е по-важно да работи спокойно, без напрежение, отколкото да изпитва задоволство от работата си.

В тази връзка от голямо значение е и следващият по важност мотив – уважение от страна на ръководителя, след който на трета позиция е поставен мотива – желание за получаване на по-високо заплащане за труда. На 5-та позиция е посочен фактора – „повишаване на квалификацията и усвояване на нови знания и умения”. Това потвърждава тезата, че учителят не само по природа, но и по призвание е готов да реагира адекватно на новите предизвикателства в областта на знанията, уменията и квалификацията, защото те биха подобрили неговата работа с учениците и биха довели до вътрешно удовлетворение, особено когато усилията му са споделени с неговите възпитаници.

Към съществените мотиви за труд се отнасят и: „добро отношение между колегите”, “постигане на максимална самостоятелност в работата”. Това е свързано със социалнопсихологическия климат, който е от значение за мотивацията, както на учителите в спортните училища, така и за управленския персонал. Когато в училището няма напрежение и е налице взаимопомощ между колегите, се работи по-ефективно и всеки един от колектива би дал всичко от себе си. Тази ефективност би била по-висока, ако е създадена обстановка за проява на инициатива и самостоятелност в работата.

Явно е, че за учителите в спортните училища, постиженията са свързани само с тяхното обществено положение. А то се определя както от институционалната оценка на труда им, така и от публичната оценка на мисията им. Изводът, че за учителите не е водеща кариерата, се потвърждава и от отхвърлянето на мотивите „служебно израстване” и “открояване и себеизява”.

В тази връзка е и отхвърлянето на мотива “нежелание за поемане на отговорност и възможността да се вземат самостоятелни решения”. Учителите се чувстват отговорни не само пред себе си, но и пред родителите и обществото като цяло.

Въз основа на обобщенията от изследването може да се посочи, че основните проблеми в мотивирането на персонала в спортните училища са лошото заплащане и липсата на перспективи за растеж. Относно работната заплата, която се оказва основният мотиватор, мнението на всички учители е недостойно ниската ставка на учебен час, както неясните и несправедливи критерии за разпределение на средствата за работни заплати, които се очаква да влязат в сила. Единият от критериите е доброто представяне на ученици на олимпиади по отделните образователни дисциплини. По този критерий учителите по общообразователни предмети в спортното училище не могат да получат висока оценка, в сравнение с учителите по спорт. Учениците в изследваните училища са спортисти, които покриват първо спортно-състезателните критерии, а след това учебно-образователните. Смятаме, че в тази насока МОН няма ясна позиция относно проблемите на спортните училища.

Перспективите за растеж са ограничени почти във всички училища. Дори да покрие професионално-квалификационна степен (от V до І), учителят си остава на същото ниво - учител и се различава в заплатата в размер от 5 до 50 лв, което в никакъв случай не компенсира обществения и личния ресурсен разход, най-вече интелектуален, за придобиване на такава степен. Нещо повече, в тази връзка е поставено допълнително условие, което изисква 2 г. педагогически стаж, между придобитата и следващата ПКС. Това съвсем обезкуражава стремежа за растеж. Условията, като цяло, са унизителни и демотивиращи. Не случайно, в изследваната извадка, има само един учител с ІІ ПКС, двама директори с ІІ ПКС, един учител с ІV ПКС и четирима учители с V ПКС.

ГЛАВА ІІІ. КОНЦЕПТУАЛНА РАМКА ЗА ПРИЛАГАНЕ НА

ИНТЕГРАТИВНИЯ МОДЕЛ ПРИ МОТИВИРАНЕТО НА УЧИТЕЛИТЕ В СПОРТНИТЕ УЧИЛИЩА

Разглеждайки училището като организация от хора, живееща и развиваща се благодарение на индивидуалносттта и неповторимостта на всеки един от персонала, дава основание да включим в понятието „мотивационна зависимост” (параграф ІІІ.1.) отделните характеристики на учителите.

Развитата в разработката теза утвърждава, че мотивационният профил е завършено комплексно изображение на равнището на удовлетвореност на учителите в системата на образованието, съобразно въздействието на определени, предварително подбрани фактори. Тези фактори са определени съобразно постановките в основните мотивационни теории (І.2.) и спецификата на конкретния обект. В случая, мотивационният профил на учителите в спортните училища се очертава след обработка на резултатите от изследването. Преди всичко се обособяват 10-те основни фактора за мотивирането на учителите и директорите, ранжирани по значимост. (табл.6 и 7)

Очевидно е, че за учителите основен фактор-мотиватор е справедливото заплащане на труда, докато за управленския персонал, въпреки, че е от голямо значение, този фактор е на втора позиция. Въпреки това, представата ни за учители, които независимо от възнаграждението, биха работили с възрожденски плам, отдавна е отминала. На втора позиция при учителите е факторът работа, съответстваща на длъжностната им характеристика. Отнесен към управленския персонал, този фактор- мотиватор е свързан с ясни, точни и изпълними цели на работното място и е по значимост на трета позиция. Това се обяснява с различния характер на техните постове. За да изпълняват своята работа навреме и в съответствие с изискванията на работното място и на директора, важен фактор за учителите се оказва своевременната и достоверна информация за задачи и резултати от дейността (девета позиция - при учителите и пета - за ръководството).

Табл. 6 Обобщена форма на мотивиращи фактори за учители

в спортните училища

Учители
№	Фактори мотиватори	обобщени резултати от проучването
		удовлетвореност	неутралност	неудовлетвореност
1	справедливо заплащане на труда	4%	0%	96%
2	работа, съответстваща на длъжностна характеристика	61%	4%	35%
3	равноправно и честно отношение към членовете от колектива	38%	24%	38%
4	своевременните и справедлива оценка на усилията и резултатите	35%	7%	58%
5	условия на труд - благоприятна работна среда	58%	19%	23%
6	възможност за повишаване на квалификацията в училище	35%	23%	42%
7	сигурност на работно място (защита срещу съкращаване)	50%	23%	27%
8	социална среда (отношения с колеги, социален климат)	54%	19%	27%
9	своевременна и достоверна информация за задача и резултати от дейността	35%	19%	46%
10	работа, изискваща сътрудничество (общуване и взаимно подпомагане)	73%	8%	19%

Следващи по значимост са факторите-мотиватори, свързани с уважение и оценка от страна на ръководството. Това са: равноправно и честно отношение към а членовете на колектива (3-та позиция - за учителите и 10-та позиция - за ръководство) и своевременна и справедлива оценка на усилията и резултатите (4-та позиция - за учителите и 1-ва - за ръководството). Различие в отговорите между двата вида персонал в спортното училище се проявява във факторите: участие в управлението на училището – инициативи при целите и решенията (6-та позиция за ръководството) и лоялност към организацията – училището (8-ма позиция за ръководството), които не са мотивиращи за учителите (не присъстват в отговорите им).

Следващият по значение фактор-мотиватор е: възможност за повишаване на квалификацията (6-та позиция - за учителите и 7-ма- за управленския персонал). С важно значение е и факторът: сигурност на работното място (защита срещу съкращаване), който при учителите заема 7-ма позиция и 9-та позиция - при ръководителите. Този фактор-мотиватор може да се свърже отново с поставения на първа позиция мотив за трудово поведение - “възможност да се работи спокойно”. Знае се, че когато учителите са под напрежение, породени от традиционните неизвестни като – дали ще имат работа през следващата учебна година (т.е. дали ще имат норматив), дали няма да се окажат неудобни за ръководството на училището и др., те не биха могли, при изпълнение на служебните си задължения, да дадат всичко от себе си.

Табл.7 Обобщена форма на мотивиращи фактори за директори

Директори
№	Фактори мотиватори	обобщени резултати от проучването
		удовлетвореност	неутралност	неудовлетвореност
1	своевременна и справедлива оценка на усилията и резултатите от труда	62%	0%	38%
2	справедливо заплащане на труда (основно + допълнително)	15%	0%	85%
3	ясни, точни и изпълними цели (на работното място)	31%	23%	46%
4	социална среда (отношения с колеги, социален климат)	85%	0%	15%
5	своевременна и достоверна информация за задача и резултати от дейността	54%	8%	38%
6	участие в управлението на училището (инициативи при целите и решенията)	54%	15%	31%
7	социални придобивки, предоставени от училището	31%	0%	69%
8	лоялност към организацията (училището)	34%	31%	35%
9	сигурност на работното място (защита срещу съкращаване)	48%	8%	44%
10	равноправно и честно оценяване на членовете от колектива	30%	8%	62%

І зона – линията, оцветена в синьо между отделните сектори от началото на графиките. Представлява фактическият мотивационен профил. Това е зоната на реална удовлетвореност на учителите и ръководството на спортните училища от въздействието на основните 10 мотивиращи фактора.

ІІ зона – вътрешният контур, оцветен в червено по отделни сектори. Характеризира неяснотата и вероятното безразличие по отношение въздействието на отделните мотивиращи фактора. Това е зоната, в която са налице резерви за повишаване равнището на мотивация.

ІІІ зона – оцветената в жълто в края на графиките. Характеризира неудовлетвореността на учителите и управленския персонал от отделните мотивиращи фактора.

Фиг.5 Мотивационен профил на учителите в спортните училища

Основните изводи от проведеното изследване са в следните насоки:

1. 
   Анкетното проучване потвърждава, че учителите в спортните училища имат високо ниво на ефективна привързаност към организацията. Основната част от учителите и управленския персонал се чувстват съпричастни, емоционално обвързани, като членове на един колектив и с удоволствие биха работили в спортното училище.
   
2. 
   Изследванията на удовлетвореността, на мотивите за трудово поведение и на мотивационната среда потвърждават проблемните области при мотивацията на учителите и на управленския персонал в спортните училища:
   

• 
  Справедливото заплащане на труда (основно и допълнително), което е лимитиращ фактор, както за учителите, така и за управленския персонал. Понастоящем заплащането не само, че е драстично ниско, но се определя и по несправедливи, неясни и недиференциращи критерии, които не отчитат особеностите на учителския труд в различните видове училища.
  
• 
  Социалнопсихологическият климат в спортните училища. Проблемни се оказват взаимоотношенията между колегите поради неравноправното оценяване на членовете на колектива, задаването на неясни и неточни цели (така са зададени и в наредбите на МОН) и неуважителното отношение между колеги, както между ръководство и персонал. Решаването на тези проблеми зависи от волята на ръководството на спортните училища.
  

Фиг. 6 Мотивационен профил на директорите в спортните училища

3. Проблемна област само за учителите в спортните училища е възможността за повишаване на квалификацията. Колкото и да е квалифициран един учител, неговите статут и работна заплата не се променят. Въпреки това той има желание да придобие нови знания и умения, които да прилага в работата си. Трудностите, в случая, са свързани с отпускането на държавни средства от МОН или с неправилното им разпределяне от училищните ръководства. Зависимостта на учителската квалификация от държавата и нейните институции би изглеждала съвсем иначе, ако учителите разполагаха с достатъчно доходи за съществуване, което генерира готовност и възможност за автономно инвестиране в собственото развитие.

В параграф ІІІ.2. се анализира механизма за нарастване на мотивацията чрез прилагане на интегративния модел. Изхожда се от факта, че интересът към мотивацията е огромен. Аргументът е, че тя е в основата на принципите, критериите и показателите при изготвянето на теоретико-приложни системи за управление на тази важна сфера на човешките отношения.

Резултатите от изследването доказват необходимостта от съвременни практики за управление на мотивацията. Ето защо, фокусирането върху индивидуалната мотивация на учителите в спортните училища не само че е нов елемент в системата на образованието, но е и от особено значение за неговото управление. Още повече, че налице са предпоставки, които доказват съществуването на потенциална възможност за промяна в мотивацията на учителите в тези училища. Именно неизползваните възможности са своеобразен резерв за последователно и трайно прилагането на нови техники в управленското общуване. Потвърждение получи и фактът, че прилагането на интегративния модел за мотивация на учителите в спортните училища (представен в І.3) е в унисон с изискването за повишаване научността на управлението в образователните структури.

С оглед рационализиране и отчитане на съвременните тенденции, предлаганият от нас интегративен модел за мотивация е подходящ за практиката на управлението в сферата на образователната система. Ето защо, апробацията на този модел ще стимулира неговото прилагане не само от ръководителите на спортни училища, но и от ръководителите на други училища в системата на българското образование. Апробирането на описания интегративен модел е осъществено в трите спортни училища в гр.София. Акцентът е върху следното:

• 
  Правилно комбиниране на цели и квалификации. Точното разпределяне на работата в съответствие с личните качества на учителите, както и осигуряване на необходимите ресурси и обучение е свързано с ефективното поставяне на целите.
  
• 
  Подкрепа на добрите резултати. Мениджърът на училището, използвайки целия набор от средства за формиране на поведението подкрепя постигането на външни последствия от труда (чрез възнаграждения и наказания), както и на вътрешни такива (използване на реорганизация на работата).
  
• 
  Определяне на мотивационния потенциал на възнаграждението. Отчитайки степента на справедливост и значимост на възнаграждението за учителите в спортните училища, мениджърът придава ефективност на тяхната работа.
  

• 
  Системата за стимулиране се изгражда на основата на диагностиката на водещите потребности и мотиви в организацията, а не се извлича от абстрактни норми и пожелания;
  

• 
  Възнагражденията трябва да бъдат съизмерими с положените усилия и с нивото на отговорностите, но и да съвпадат с ценностите и очакванията на сътрудниците (като значимост и адекватност).
  

• 
  Всеки в колектива трябва да има пълна яснота, както по отношение на задълженията и конкретните стимули, така и по отношение на санкциите, които ще последват, ако работата не се изпълнява според изискванията.
  

• 
  Методиката на изследване е едновременно научно издържана и теоретично достъпна, поради което може с лекота да се използва при управлението на спортните училища в дългосрочен и в оперативен порядък;
  
• 
  При използването на методиката не се изискват значими разходи на средства и време, за разлика от изследването на мотивацията с твърде сложния, приложим само от определени специалисти и скъпо струващ инструментариум на психологическите анализи;
  
• 
  Предложените образци на анкета може успешно да се адаптират за подобен род изследвания и в училища с друга образователна насоченост.
  

Практическата насоченост на резултатите от изследването дава възможност за формулирането на пакет от препоръки. (параграф ІІІ.3) Той е формиран на база блоковете на реализация на декомпозирания интегративен модел за мотивация. С цел осъществяването на необходимите институционални изменения, препоръките са насочени в две основни направления:

Първи блок “мотивация-резултати” (фиг.7)

• 
  Да се поставят конкретни цели. Учителите ще ги приемат като ръководство за действие;
  

• 
  Да се поставят сложни, но изпълними цели. В този контекст, по-трудно изпълнима, но не и недостижима е мотивиращата цел. Преди нейното окончателно формулиране е необходимо ръководителят да е запознат и с мнението на реализиращите тази цел учители. Само така те могат да приемат мотивиращата, както и всяка друга цел, като собствена и усилията им да доведат до желания резултат;
  

• 
  В процеса на реализация на целта, да се поддържа непрекъсната обратна връзка с учителите. Те трябва да знаят колко близо са до желаното, за да продължат с усилията за постигането му.
  

• 
  Да се използват възнаграждения, които имат стимулиращо въздействие за учителите. По възможност да се прилага гъвкава система за стимулиране, включваща привлекателни за отделния индивид изгоди;
  
• 
  Да се установи пряка връзка между възнаграждение и ниво на изпълнение на работата;
  

• 
  Да се комбинират задачите, така че да се предостави възможност на учителите да изпълнят цялостно задълженията си. Така те ще са в състояние да приложат разнообразни умения и ще са мотивирани да доведат начинанията си до успешен завършек;
  

• 
  Да се придържат към вертикалната посока на длъжностните отговорности, като се предостави на учителите по-високо отговорна работа. Това предполага те самостоятелно да планират, осъществят и контролират дейността си.
  

фиг. 8 Втори блок от интегративния модел за мотивация

• 
  За асоцииране към колектива да се прилагат различните форми на формалната и неформалната инициативност;
  
• 
  Да се отбелязват постиженията на всеки един от учителите, което ще повиши удовлетвореността от работата, а оттам и резултатите. Тук може да се включи целия спектър от материални и морални отличия;
  
• 
  При вземане на управленски решения, да са уважава правото на мнение на учителите, по въпроси, които ги касаят. Защото отделният човек е уверен в обективността на взетите решения, ако му е дадена възможност да е партньор по тях;.
  
• 
  Да се възприеме открито и справедливо поведение в отношенията с учителите, като подробно се разясняват използваните управленски мерки. Ако мениджърът на училището не може да избегне предприемането на негативни мерки, той трябва да обясни причините за този подход, с което може да смекчи създадената ситуация;
  
• 
  Предлагаме, при оценяване дейността на учителите, директорите да се съобразяват с прилагането на своеобразен етичен кодекс в училището, по подобие на разработения от нас пример (приложение 3).
  

фиг. 9 Трети блок от интегративния модел за мотивация

• 
  Прилагането на интегративния модел за мотивация, дава възможност препоръките за управленско действие да се адресират конкретно до всеки мотивационен блок на модела, с възможност да се използват в цялата образователна система;
  
• 
  Възможността за системно адаптиране на мотивиращите фактори към всяка конкретна управленска ситуация дава основание разработеният интегративен модел за мотивация да се интерпретира като своеобразна “метатехнология” в сферата на управлението на училищата (т.е. познание за прилагането и на други частни технологии в областта на мотивацията на педагогическия персонал). Това е сериозно основание моделът да се препоръча като особено полезен за училищните директори, за да се справят по-успешно с новите икономически реалности, провокирани от делегираните бюджети. Защото тези бюджети налагат и нова конфигурация на факторите – мотиватори за педагогическия персонал;
  
• 
  С оглед повишаване на социалния статус и авторитета на българските учители, държавата трябва да положи допълнителни усилия в сферата на инвестирането, с цел квалификация на педагогическия персонал. Същевременно, моделът за кариерно израстване да се съчетае с интегративния модел за мотивация на учителите, което ще създаде нови гаранции за качествено изпълнение на професионалните им задължения;
  
• 
  При трудовото възнаграждение да се избягват неоснователните промени, както и такива, свързани със спорни клаузи в законодателството (например практика е за една длъжност да се заплаща на две нива: по-висока заплата за хора с повече стаж и по-ниска - за по-малко стаж);
  
• 
  Към системата за заплащане на труда да се подходи творчески. Например работната заплата да расте в зависимост от придобити нови знания, навици и квалификации, да включва възнаграждение за наставничество, помощ на новите учители и решаване на междугрупови проблеми, да се изплащат премии за постигане на нови цели и за стратегически инициативи;
  
• 
  За да се подпомогнат финансово социално-битовите начинания на учителите, нужно е те да имат достъп до заеми с ниска лихва (може да се договорят условия с определена банка);
  
• 
  По силата на тристранното договаряне, с цел стабилизиране на социалния и психическия статус на съкратените от работа учители, да се институционализират дейностите, съдействащи за тяхното адаптиране към промяната и устройването им на нова работа.