Здравната каса между "Развигор" и съда

Оцени ме, ако можеш

Колкото и добре и безгрижно да живее, с идването на декември за всеки служител неминуемо настъпва и часът на истината.

Ако през изтичащата година се е държал добре и е слушал прекия си началник или финансовия директор, несъмнено под голямата фирмена елха в коледната утрин беловласият Изпълнителен директор ще е оставил за него така мечтаната положителна годишна оценка, а защо не и бонус. Ако ли пък не е бил чак толкова хрисим и е създавал проблеми, тогава не по-малко вероятно е да открие чорапчето над бюрото си пълно с черни въглища.

Шегата настрана, но точно в такава ситуация се намират много служители в края на всяка година. Понеже стандартно това е времето, в което работодателите се обръщат назад и правят оценка кой е бил отличник през последните 12 месеца, постигайки заложените цели, и, обратно, кой е бил малко по-непостоянен в представянето си. И в повечето случаи резултатите от тази равносметка могат да повлияят не само на заплащането, но и на възможностите за кариерно израстване.

По този повод поканихме петима топ мениджъри от различни сектори да участват в рубриката "Лексикон за мениджъри", за да споделят как протича оценяването на служителите в тяхната компания, на какви критерии се основава и как влияе на възнагражденията. И от отговорите, които получихме, се очертава една доста ясна тенденция. Традиционните формализирани практики за оценка на представянето веднъж в годината отстъпват място на по-чести и неформални срещи, основани на директния контакт, даването на конструктивна и двустранна обратна връзка и комуникацията "очи в очи" между прекия ръководител и неговия екип. А това не само прави целия процес по-бърз и ефективен, но и позволява на мениджърите да влизат все повече в ролята на лидери, чиято задача не е да порицават, а да поощряват служителите си, да бъдат по-близо до тях и потребностите им, както и да идентифицират и развиват по-лесно силните им страни така, че да ги използват по-ефективно за нуждите на бизнеса.

Оцени това

Според мениджърите, които участваха в допитването ни, ефективният процес на оценяване е съобразен както с общите цели на компанията, така и с личностните характеристики на всеки служител. "Инструментите за управление на представянето трябва да позволяват на преките ръководители да разглеждат служителите индивидуално и да ги развиват спрямо стратегическите цели на компанията, но и според специфичните им нужди", заявява Илия Пашов, изпълнителен директор на фармацевтичното дружество "Актавис България". И затова в компанията са възприели подход, в основата на който стои обединяването на тези два елемента.

"Основен двигател за всички етапи на оценката е личната дискусия с прекия ръководител на служителя", коментира Илия Пашов, изпълнителен директор на "Актавис България".

"Поставяме цели не само за това какво да се постигне, но и как съобразно корпоративните ни ценности и поведения", обяснява Пашов. И пояснява, че процесът на оценяване се извършва на три етапа - при първия се полагат целите, в средата на годината се прави междинен преглед на постигнатото, а в края на годината се извършва същинската оценка на представянето. "Основен двигател за всички етапи е личната дискусия между прекия ръководител и служителя", подчертава още той.

Във "Волво груп България" например оценяването се осъществява въз основа на т.нар. индивидуален бизнес план, който е пряко свързан с този на цялата организация. "Това позволява да се намери най-добрият начин всеки служител чрез реализирането на индивидуалните си цели да допринесе за изпълнението на общите", споделя изпълнителният директор на автомобилното дружество Петер Ериксон. Индивидуалният бизнес план се изготвя по време на сесия "очи в очи" между работещия и прекия му ръководител в началото на всяка бизнес година. И се актуализира веднъж в средата на годината, за да се прецени как върви изпълнението му и дали има нужда от коригиране. "По този начин можем да осигурим съответствие между личния принос и цялостната стратегия на фирмата", обобщава Ериксон."За нас оценката не е просто формалност, основана на резултатите от работата, а е важно цялостното представяне на служителите", заявява Мишел Фуйе, изпълнителен директор на компанията за потребителско кредитиране "БНП Париба Лични финанси". И обяснява, че в началото на всяка година провеждат кампания за атестиране, която обхваща цялата организация и продължава близо два месеца. И за всеки служител тя протича под формата на среща между него и прекия му ръководител. Двете страни обсъждат изпълнението на поставените задачи през изтеклата година, напредъка на служителя, приноса му за общия резултат на екипа, отдела и компанията като цяло. А по време на тези разговори не само се полагат индивидуалните цели за следващия период, но и колегите дават мнението си дали и доколко работодателят е спазил поетите ангажименти. "Под това се разбира предоставяне на ясна информация, индивидуално отношение към всеки човек, създаване на условия за професионално развитие, делегиране на отговорности", коментира Фуйе.

"Много важен елемент на оценката е очертаването на план за развитие на уменията и повишаване на знанията на всеки колега", споделя Мишел Фуйе, изпълнителен директор на "БНП Париба Лични финанси".

Освен с личните и общите бизнес цели, важно е оценката да бъде прецизно дефинирана и спрямо особеностите на работата на всеки служител. "Използваме различни критерии в съответствие с характера на конкретната дейност и специфични за всеки отдел и звено, а където е приложимо, показателите са количествени", коментира Милена Стоянова, управител на фирмата за топлинно счетоводство "Техем". И така, ако при техническите екипи се следи за неизпълнение или ненавременно изпълнение на заявка за услуга, пропуск или грешка при съставяне на документ, закъснение в срока за подаване на документи и пр., при търговците основният критерий е броят на привлечени нови сгради и сключени договори, дава пример Стоянова. "Поради спецификата на работата най-трудно е оценяването на служителите, които обслужват клиенти", коментира тя и уточнява, че в този случай показателят е главно компетентността на работещия, която се измерва чрез атестация.

Петер Ериксон от "Волво груп България" споделя, че оценката на служителите в компанията се извършва въз основа на три елемента. На първо място се разглеждат ключовите показатели за изпълнение (KPI) и доколко те са покрити в процеса на работа. Но за да се оформи крайният резултат, към тях трябва да се прибави и нивото на компетентност и не на последно място умения като поведение, мотивация и припознаване на корпоративните ценности. "На базата на тези три компонента правим преглед на потенциала и таланта на служителите ни в контекста на възможностите за кариерно развитие в компанията, участие в международни обучения и програми за развитие", пояснява Ериксон.

Процентното изпълнение на заложените цели не е единственият критерий, който трябва да се взима предвид при оценката, смята и Мишел Фуйе от "БНП Париба Лични финанси". Той е убеден, че не трябва да се пренебрегват и поведенческите умения, способността на служителите да работят ефективно в екип, как обслужват и комуникират с потребителите и как реагират на различни казуси и ситуации. "Важно е колегите да постигат не само индивидуалните си цели, но и да съдействат за по-високи резултати на отдела, от който са част, и така да допринасят за развитието на бизнеса", отбелязва французинът. Защото в крайна сметка атестационният процес е предпоставка за предлагане на по-качествени услуги и постигането на възможно най-високи нива на удовлетвореност на клиентите, категоричен е той.

Предоставянето на обратна връзка е съществен елемент при оценяването, като тя може да е повече или по-малко формализирана, но във всички случаи трябва да е ясно формулирана, конструктивна, както и двустранна, убедени са мениджърите в допитването ни. "За всички ръководители по време на сесиите основен приоритет е даването и получаването на структурирана обратна връзка към и от служителя", коментира Петер Ериксон от "Волво груп България". Компанията провежда и годишно проучване сред работещите (survey), с което се измерва тяхната ангажираност, както и ефективността и представянето на лидерите. А резултатите от изследването се използват не само за да се адресират някои основни проблеми в работата, но и за да се идентифицират по-добре силните страни на всеки с оглед на кариерното му развитие в организацията, уточнява Ериксон.

"Чрез оценката правим преглед на потенциала на служителите в контекста на възможностите за кариерно развитие в компанията", казва Петер Ериксон, изпълнителен директор на "Волво груп България".

Илия Пашов споделя, че даването на обратна връзка в "Актавис" е по-скоро неформален процес. Изключение правят търговците, където тази процедура е доста по-формализирана и интензивна и се извършва от веднъж до два пъти месечно. В компанията се прилага и т.нар. подход на 360-градусовата обратна връзка, при който служителите могат да се самооценяват, но и да получат оценка за работата си от членове на екипа, с който работят или управляват, както и от преки ръководители, партньори, клиенти и сътрудници. А за да може да се улесни и подобри този процес, са създали и коучинг академия, където работещите се обучават да бъдат максимално полезни и обективни при даването на обратна връзка както на мениджърите, така и на колегите си.

И ако личният контакт и директната обратна връзка стават все по-неотменна част от оценяването в големите компании, те имат още по-голямо значение при малките организации и стартъпите, където често пъти гъвкавостта и бързината на процесите са ключови за успеха и разрастването на бизнеса. Затова в такива случаи е по-ефективно да се възприеме подход, при който участват всички едновременно и който може да се прилага на всекидневна база при доста по-неформални условия, на мнение е Кирил Русев, основател и управител на стартъп компанията "Нимеро", която разработва софтуера за обучение по математика Envision.

"Никога не сме имали политика за финансови санкции или наказания - ако трябва да се стигне дотам, бихме се разделили с този колега", казва Кирил Русев, основател и управител на "Нимеро".

"Разговаряме с екипа ежедневно, което ни позволява да забелязваме проблемите в ранен етап и да предотвратяваме своевременно възникването на трудни ситуации", пояснява Русев и допълва, че това не изключва и по-формализираното оценяване, което в "Нимеро" се провежда на всеки три месеца спрямо приноса на всеки отделен служител.

Шефе, кога ще ми вдигнеш заплатата

А колкото по-прецизно се извършва оценката на представянето и се минимизират рисковете от изкривяване, толкова по-ефективно тя може да се обвърже с възнаграждението и възможностите за кариерно развитие на служителите. Така например заплатата в "БНП Париба Лични финанси" се формира от фиксиран и променлив компонент, като вторият зависи пряко от оценката на служителя, споделя изпълнителният директор Мишел Фуйе. А резултатът от атестацията често пъти, макар и не задължително, влияе и на възможностите за вътрешна мобилност. "Много важен елемент в този процес е очертаването на план за развитие на уменията и повишаване на знанията на всеки колега", твърди Фуйе. И допълва, че това е и добър начин да се намерят подходящите хора за свободни позиции най-напред измежду талантите вътре в организацията и едва след това извън нея.

"Използваме различни критерии за оценка, съобразени с характера на конкретната дейност, а където е приложимо, показателите са количествени", казва Милена Стоянова, управител на "Техем".

В "Техем" пък са разработили система с променливо заплащане, по която се оценяват служителите на месечна база. "Между 15% и 20% от месечното възнаграждение се образува въз основа на постигнатите резултати от всеки работещ", казва управителката на компанията Милена Стоянова и уточнява, че този механизъм е обвързан и с годишните бонуси. За сметка на това оценката на мениджърския състав е малко по-различна и се извършва веднъж годишно. "В началото на годината се поставят 3 годишни цели, две от които са корпоративни, а третата е личен приоритет, който самият мениджър залага", пояснява Стоянова.

Петер Ериксон от "Волво груп България" споделя, че въз основа на представянето на служителите, веднъж годишно се прави ревизия на индивидуалната заплата. В компанията имат и гъвкави схеми за променливо възнаграждение на месечна и тримесечна база, които са обвързани с постигането на индивидуалните и групови бизнес резултати. Но за Ериксон по-важното е системата за оценка да служи като обективна база и трамплин за кариерното развитие на служителите. "Имаме примери за това на всички нива - част от топ ръководителите ни са израснали от управленски позиции на отдели, а един от мениджърите ни в сервизната база е започнал като механик", изтъква той.

Защото в крайна сметка истински ефективната система за оценка не е тази, която търси грешките и налага финансови санкции и наказания, а служи за идентифициране на силните страни на работещите, помага за развиването на техните умения и компетенции и съпровожда кариерното им израстване, обвързвайки го с това на компанията. А и така, когато след още една година наближи отново времето за подаръци, ще е по-малко вероятно вместо очакваното поощрение за свършената работа служителите ви да намерят в чорапчето си едно голямо нищо. Или нещо дори още по-лошо.