Най-често задавани въпроси кога да се явим за изпита? Какво да си носим?

Изпитът ще се проведе на 29 февруари (понеделник). Начало – 8 часа. Трябва да се явите и да бъдете пред съответната зала най-късно в 7:45 часа. Не се допуска влизане на закъснели студенти в залата след започване на изпита.

Залата ще бъде обявена сутринта на 29 февруари на таблото пред кабинет 326 (ако се налага изпитът може да се проведе и в две зали).

Трябва да си носите студентската книжка, химикалка и молив (за „чернова” на теста!).

На съответната страница в студентската книжка, предвидена за отразяване на държавния изпит, впишете името и факултетния си номер, Държавен изпит по Стопанско управление, датата и името на председателя на изпитната комисия – доц. Н. Кръстева.
ВНИМАНИЕ! – ПО ВРЕМЕ НА ИЗПИТА МОБИЛНИТЕ ТЕЛЕФОНИ ТРЯБВА ДА БЪДАТ ИЗКЛЮЧЕНИ И ПРИБРАНИ!
КАК ЩЕ СЕ ПРОВЕДЕ ИЗПИТЪТ? ОТ КАКВИ ЧАСТИ ЩЕ СЕ СЪСТОИ?

Изпитът се състои от две части – 1. Казус и свързани с него задачи и 2. Теоретичен тест с 60 затворени въпроса. Работата по двете части на изпита ще бъде организирана както следва:

Не! Изпитът е общ и еднакъв за всички студенти. Прегледайте внимателно посочените информационни източници след въпросите на Раздел „Управление” в Конспекта за държавен изпит.

56 – 60 т.	Отличен 6.00
52 – 55 т.	Отличен 5.50
48 – 51 т.	Много добър 5.00
44 – 47 т.	Много добър 4.50
40 – 43 т.	Добър 4.00
36 – 39 т.	Добър 3.50
30 – 35 т.	Среден 3.00

• 
  Минималният брой точки за „зачитане” изпълнението на всяка от задачите (тест, казус) поотделно, е 15. Получилите под 15 точки, на която и да е от двете изпитни задачи, получават крайна оценка СЛАБ 2. По изключение, ако другата оценка е Отличен 6, по желание на студента ще му се впише крайна оценка СРЕДЕН 3.
  
• 
  При оценка Среден 3, тази оценка ще се впише в протокола и в книжката на студента само при изрично изявено съгласие от негова страна. В противен случай в протокола и книжката се вписва оценка Слаб 2.
  

Оценките ще бъдат оповестени и книжките ще Ви бъдат връчени на 30 февруари от 16:30 часа (залата ще бъде оповестена допълнително на информационното табло пред каб. 326).

Областта, в която ще бъде изпитният казус е управление на човешките ресурси, организационно поведение и развитие, организационна промяна и свързаните с тях. За подготовката си можете да използвате посочените в конспекта информационни източници, както и всичко друго, което ви се струва интересно във връзка с тази проблематика.

• 
  Запознаване със ситуацията;
  
• 
  Идентифициране на проблема/проблемите в нея;
  
• 
  Обсъждане и анализ на проблема/проблемите;
  
• 
  Обсъждане на последиците от вземането на едно или друго решение;
  
• 
  Предлагане на окончателни варианти за решение на проблема.
  

Възможни са няколко нива на анализ на казуса:

• 
  Прагматичен анализ. На това ниво се предполага осмислянето на обект, процес или явление от гледна точка на ефективността: проучване на потенциал, възможност за постигане на резултат с минимални ресурси и др.
  
• 
  Аксиологически анализ. Тук се извършва оценка на дискутираните обекти, процеси или явления.
  
• 
  Ситуационен анализ. При него се изследват параметрите на ситуацията и тенденциите за нейното развитие в перспектива.
  
• 
  Прогностичен анализ. Състои се в установяване на съответствието на анализираната ситуация с хипотетични модели на бъдещо развитие.
  
• 
  Рекомендационен анализ. Тук се изработват препоръки за поведение и действия, които биха довели до благоприятно развитие на ситуацията.
  
• 
  Програмно-целеви анализ. На това ниво се изработва програма за постигане на набелязаните цели
  

• 
  Обвързване с постановки и концепции на изучаваните учебни дисциплини
  
• 
  Пълнота на анализа
  
• 
  Логически обосновани изводи и препоръки
  
• 
  Адекватно използвани цитати от текста
  
• 
  Стил и оформление на работата
  

„Техният стил е прекалено директивен. Това създава проблеми по мотивацията и лоялността на служителите”, обяснява той на стажанта.

• 
  Етапите на проекта за промяна
  

• 
  Описание на организационната единица, визирана от промяната
  

• 
  Резултати от предварителната диагностика – множество лоши характеристики по отношение начина на функциониране
  

Доставените и отправени до хладилното помещение продукти биват подреждани недостатъчно добросъвестно. Тъй като не отварят веднага току-що доставените кашони, продавачките не знаят какво е тяхното съдържание. По такъв начин е съвсем вероятно да се констатира изчерпване на складовите наличности ... докато продуктите са налични, но са на няколко метра по-нататък. Също така, често продавачките предпочитат, дали от безхаберие, дали от удобство, да вземат от наскоро доставените кашони, защото са им по-близко, вместо от същите продукти, доставени и налични от няколко дни и намиращи се по-навътре в помещението. Тази лоша организация на „въртене” на складовите наличности довежда до значими разходи („фира”) поради строгото изискване за срок на годност на пресните продукти.

Продавачките имат практиката да прибират продуктите от щанда към хладилното помещение в 21:20 часа и 10 минути по-късно да започват почистването на машините. По такъв начин клиентите, а особено ако заявката им изисква използването на машината за нарязване, не получават обслужване след 21:30 (при положение, че хипермаркетът затваря в 22 часа). Нека споменем, че ръководителят на подщанд напуска хипермаркета към 20 часа.

Всяка сутрин между 6 и 8 часа, продавачките подготвят щанда в зависимост от наличните, но и от очакваните продукти, поне когато ръководителят ги информира за непосредствени доставки. Тъй като тази информация не се предава достатъчно систематично, много пъти продавачките са принудени да прибират продукти от щанда, за да могат да поставят нова гама продукти, която току-що е доставена. През миналата година в течение на една седмица ръководителят всеки ден е предавал писмен списък на своя екип, но след това, без обяснение, е спрял да го прави.

Смените за работа са фиксирани за година напред. Ръководителят на подщанда счита, че всеки член на екипа трябва да е в състояние да си организира нещата съгласно така определените смени и не е склонен да разрешава промени.

Става въпрос за повтарящ се проблем, който е много наболял за продавачките. От една страна решението за даване на платен отпуск се взема еднолично от ръководителя, а от друга страна продавачките никак не могат да разберат на какъв принцип и по какъв начин ръководителят им избира и фиксира датите за техния платен отпуск.

• 
  Предаване на резултатите от диагностиката на ръководителя на подщанд
  

• 
  Реакциите на ръководителя на подщанда на резултатите от диагностиката
  

Ръководителят отдава този проблем на „мързела” на продавачките.

Той счита, че продавачките започват прекалено рано подреждането и почистването с цел да „приключат възможно най-бързо с това”.

Ръководителят се задоволява да каже само това, че вече е пробвал да обявява писмено доставките на подщанда, но че предпочита да подсигурява устно тази информация.

Той изказва своя принцип, според който „правилата са си правила”.

Той счита, че персоналът, ръководен или изпълнителски, трябва да бъде в услуга на предприятието. „Аз не съм се поколебавал, много пъти, да си жертвам лятната отпуска и да карам отпуската си през септември”, казва той с известно раздразнение.

• 
  План за действие
  

• 
  „А животът си върви …”
  

1. 
   Тъй като проектът за промяна съдържа психологически, социологически и символни аспекти, които са трудно уловими, начинът му на лансиране е от първостепенна важност. Всяко грешно действие ще бъде последвано от сериозни негативни последици под формата на съпротивление към промяната, което после е много трудно за преодоляване. Изборът на експерименталния подход е може би най-удачен за тази ситуация, предвид преобладаващия директивен стил на ръководителите на подщандове и отсъствието на подкрепа от директора.
   

2. 
   С цел ръководителят на подщанда да бъде подложен на достатъчно „извеждане от равновесие”, за да се започне впоследствие процес на адаптация (фаза на „размразяване” според К. Левин), стажантът съставя списък от много конкретни проблеми. Психологическият шок у ръководителя обаче, е твърде голям. Съвкупността от неговите реакции показва до каква степен неговата представа за управление се базира на теорията Х на МакГрегър, според която персоналът е по природа мързелив и недобросъвестен. За да намали психологическия шок, стажантът би могъл да представи писмен списък на проблемите, в който да ги опише по-общо и да насочи разговора към действието. Той би могъл да помоли за помощ и от отговорника по ЧР.
   

3. 
   Бихме могли да открием у продавачките два благоприятни фактора за доброволно действие по промяна:
   

• 
  твърде силната незадоволеност от отношенията им с техния пряк ръководител
  
• 
  привързаността им към специфичната дейност, която извършват (идентификация с професията).
  

4. 
   По отношение провеждането на промяната, основният принцип е да се бърза бавно. Техниката се състои в това да се подпомогне формирането на климат на доверие посредством предприемането на действия, които са насочени към постигането на съгласие между страните. Стажантът решава да започне с очакванията на продавачките по отношение на информацията за ежедневните доставки, очакванията, които имат най-много шанс да бъдат задоволени от ръководителя на подщанда. Но при липсата на минимална подкрепа от страна на директора, подходът е вероятно да претърпи неуспех при най-малкото появило се препятствие на пътя. Тук откриваме системната страна на организациите. Фактът, че ръководителят на подщанда се е опитал да фалшифицира крайните дати за годност на пресните продукти не е случаен. За да ограничи щетите, ръководителят на подщанда е избрал един забранен път, докато решението на въпроса се е намирало в революционната промяна на неговия начин на управление.