Емоционалната Интелигентност
Организационните умения и коефициентът на групова интелигентност
Изтегляне 0.53 Mb.
|
Свързани:
РАБОТЕН-ЛИСТ-Шипка, Ключови думи - работен лист
- Навигация на страницата:
- 11. Ум и медицина
Организационните умения и коефициентът на групова интелигентностКъм края на двадесети век една трета от американския трудов пазар е зает от „работници със знание“ - хора, чиято производителност добавя стойност към информацията. Това са пазарни анализатори, писатели, компютърни програмисти. Питър Дракър, прочутият бизнес гуру, създал термина „работници със знание“, подчертава, че експертните познания на такива хора са силно специализирани, а производителността им зависи от координирането на усилията им в рамките на производствения екип: писателите не са издатели, компютърните програмисти не са дистрибутори на софтуер. Ако и хората винаги да са работили в тандем, Дракър отбелязва, че при подобен вид труд „производствената единица е екипът, а не отделният индивид“ (Peter Drucker, “ The Ageof Socialk Transformatiom", The Atlantic Monthly. ноември 1994.). Ето защо емоционалната интелигентност - уменията, които помагат на хората да работят в хармония - ще става все по-важен актив на работното място през следващите години. Може би най-рудиментарната форма на организационна работа в екип е срещата, тази неизбежна част от съдбата на мениджъра, независимо дали е в заседателна зала или в нечий офис. Срещите - присъствието на група хора в едно и също помещение - са най-очевидният и донякъде поостарял пример за споделяне на работа. Електронните мрежи, електронната поща, видеоконферентната връзка, работните екипи, неформалните мрежи и какво ли не още са новите функционални единици в организацията. Ако ясно установената йерархия, описана в организационната схема на компанията, е нейният организационен скелет, тези човешки взаимовръзки са централната ѝ нервна система. Всеки път, когато хората се съберат на едно място с цел сътрудничество, независимо дали става въпрос за планова среща на директорите или за екип, който трябва да създаде даден продукт, напълно оправдано можем да говорим да коефициент на интелигентност на групата - общата сума от талантите и уменията на всичките ѝ участници. Единствено от този коефициент зависи колко добре ще се справят те със задачата си. Оказва се, че най- важният елемент на груповата интелигентност е коефициентът на интелигентност не толкова в академичен смисъл, колкото в емоционален. Ключът към високия коефициент на интелигентност в групата е социалната хармония. Тъкмо тази способност за хармонизиране - при равни други условия - ще дари групата с особен талант, производителност и успех, докато други групи, чийто членове имат може би същия талант и умения, няма да се справят толкова добре. Идеята, че изобщо съществува такова нещо като групова интелигентност, дължим на Робърт Стърнбърг, психолог от „Йейл“, и на Уенди Уилямс, негов докторант. Те се опитват да разберат защо някои групи са много по-ефективни от дpyги. (Концепцията за групова интелигентност е предложена от Уилямс; и Стърнбърг, вж. Wendy Williams and Robert Sternberg. “Group Intelligence: "Why Some Groups Are Better Than Others" Intelligence, 1988.). Така де - нали когато хората се съберат заедно, за да работят в група, всеки привнася определен талант - умение да се говори пред публика, креативност, емпатия или технически опит. И докато групата не може да бъде „по-умна“ от общата сума на уменията на своите членове, тя може да се окаже доста по-глупава, ако вътрешната ѝ структура не позволява на хората да споделят талантите си. Тази максима става очевидна, когато Стърнбърг и Уилямс събират хора в групи и им поставят задачата да планират ефективна рекламна кампания за измислен подсладител, който обещава да замени захарта. Една от изненадите е, че хората, които се впускат с твърде голяма готовност в дейността на групата, всъщност снижават нейната производителност, тъй като се опитват да се налагат или да упражняват контрол. Такива хора като че ли са лишени от един основен елемент на социалната интелигентност - способността да разпознават какво трябва да се прави и какво не при груповото взаимодействие. Друг негатив са пасивните участници, които отказват да правят каквото и да е. Най-важният фактор за постигането на максимална производителност е степента, до която членовете на групата са в състояние да постигнат вътрешна хармония и съответно да се възползват от всичко, което другите могат да предложат. Цялостното представяне на хармоничните групи печели точки от всеки член, който има необичаен талант, докато групите с повече вътрешни търкания доста по-трудно капитализират присъствието на изключителни личности. В групи с високи нива на емоционална и социална статичност - независимо дали става въпрос за страх или гняв, за съперничество или обида - хората не могат да дадат всичко от себе си. Хармонията обаче позволява на една група да се възползва максимално от способностите на своите съзидателни и талантливи членове. Поуката от всичко това е напълно ясна например за работните екипи. Тя обаче важи и за всеки, които работи в някаква организация. Много неща, които хората правят на работа, зависят от способността им да се опират на неформалната мрежа от свои колеги; различните задачи могат да налагат помощта на различни звена от тази мрежа. Така възникват целеви групи, всяка от които обхваща точните хора, така че да разполага с възможно най-много талант, опит и позиции. Ключов фактор за успеха на работното място е способността на служителя да разработи мрежа и да я прилага под формата на временни целеви екипи. Да вземем например едно проучване, проведено сред най- добрите служители на лабораториите „Бел“ - световно известният научен център близо до Принстън. Лабораториите са пълни с инженери и учени, които са на върха на класациите за коефициент на интелигентност. Сред целия този талант обаче някои се проявяват, превръщат се в същински звезди, докато други се представят по-скоро скромно. Разликата между „звездите“ и останалите се дължи не на академичната, а на емоционалната интелигентност. Такива хора са по-способни да мотивират себе си и да превръщат неформалните си мрежи в целеви екипи. Проучването е проведено в отдел, който проектира и изработва електронни прекъсвачи за телефонни системи - изключително сложен и труден за изработване продукт. (Изследването e описано в Robert Kelley and Janet Caplan, "How Bell Labs Creates Star Performers", Harvard Business Review, юли-август, 1993г.) Тъй като работата не е по силите на който и да е индивид, тя се върши от екипи, включващи от 5 до 150 инженери. Нито един от тях не знае достатъчно, за да свърши работата сам, така че и най-малката крачка изисква опита на останалите. За да разберат на какво се дължи разликата между високопроизводителните и средните по успех специалисти, Робърт Кели и Джанет Каплан молят мениджърите и самите инженери да посочат онези десетина-петнадесет процента от членовете на екипите, които са успели да се изявят като „звезди“. Когато сравняват тези специалисти с останалите, първото и най-удивително откритие е, че разлики почти няма. „Въз основа на широка гама когнитивни и социални измервания, от стандартни тестове за интелигентност до личностни тестове, не бяха открити значими разлики във вродените им способности" – пишат Кели и Каплан в „Харвард Бизнес Ревю“. Значи нито академичният талант, нито коефициентът на интелигентност предсказват достоверно производителността на работното място. След подробните интервюта обаче жизнено важните разлики излизат на повърхността - и те са предимно във вътрешните и междуличностните стратегии, които „звездите“ използват, за да изпълнят задачите си. Една от най-важните отлики се оказва връзката с поредица от ключови индивиди. За отличниците нещата вървят по-гладко, тъй като те са инвестирали време, за да развият добри взаимоотношения с хора, чийто услуги могат да се окажат важни в даден момент, хора, които могат да бъдат включени в целеви екип, създаден с цел да се разреши даден проблем или криза. Кели и Каплан разказват: „Един от по-скромните специалисти в лабораторията се беше натъкнал на технически проблем. Той панически започна да звъни на всевъзможни технически гурута, след което беше принуден да чака и да губи ценно време - никой не връщаше обажданията му, нито пък отговаряше на имейлите. „Звездите“ обаче рядко се натъкват на подобни проблеми, тъй като са изградили надеждна мрежа от връзки, преди още да имат нужда от нея. Когато се обадят на някого за съвет, отговорът почти винаги идва незабавно“. Неформалните мрежи са особено важни при разрешаването на непредвидени проблеми. „Официалните организации се създават с цел да се решават лесно предвидими проблеми - четем в едно изследване по въпроса. - Когато обаче се появят неочаквани проблеми, на сцената трябва да излезе неформалната организация. Нейната сложна мрежа от социални връзки укрепва с всеки ежедневен разговор между колеги и в крайна сметка се оказва удивително стабилна. Неформалните мрежи са високо адаптивни, могат да се движат по диагонал, да заобикалят препятствия, прескачайки цели организационни нива, за да постигнат целта си“. (За ползата от неформалните мрежи вж. David Krackhardt and Jeffrey R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart", Harvard Business Review, юли-август 1993, p. 104.) Анализът на неформалните мрежи сочи, че само защото хората работят заедно всеки ден, те невинаги споделят помежду си чувствителна информация (например желанието да сменят работата си или възмущението си от поведението на някой колега или ръководител), нито пък са склонни да се доверят на човека до себе си в случай на криза. Един по-близък поглед към неформалните мрежи разкрива, че има най-малко три техни разновидности: комуникационни мрежи (кой с кого говори), експертни мрежи (кой към кого се обръща за съвет) и мрежи на доверие. Ако даден човек е централно звено в експертна мрежа, това означава, че той е търсен специалист, но и човек, с когото другите да могат да споделят своите тайни, съмнения и слаби места. Някой дребнав тиранин в офиса може и да е невероятен специалист, но доверието към него ще бъде толкова ниско, че няма да е в състояние да управлява каквото и да е и в крайна сметка ще отпадне от неформалната мрежа. „Звездите“ в дадена организация често са онези, които имат плътни връзки във всички мрежи - и комуникационни, и експертни, и основани на доверие. Лабораториите „Бел“ постигат майсторство не само в разработването на тези жизнено важни мрежи, но и в други организационни умения, например способността ефективно да координират екипната работа, бързо да постигат консенсус, да виждат нещата през очите на другите - клиенти или колеги, да убеждават и да насърчават сътрудничеството, като същевременно избягват конфликтите. Тук става въпрос все за социални умения. „Звездите“ обаче имат и друго предимство: те с готовност поемат инициативата, имат достатъчно лична мотивация, за да приемат отговорности, които надхвърлят длъжностната им характеристика, като освен това управляват добре времето и ангажиментите си. Това вече са аспекти на емоционалната интелигентност. Както по всичко личи, случващото се в лабораториите „Бел“ може да определи бъдещето на целия корпоративен живот - бъдеще, в което основните умения, дължащи се на емоционалната интелигентност, ще бъдат все по-важни - и в екипната работа, и в сътрудничеството, и в това хората да се научат как да работят по-ефективно заедно. Тъй като основаните на знание услуги и интелектуалният капитал стават все по-важни в корпорациите, разчистването на пътя за сътрудничество ще се окаже основно средство за увеличаване на този капитал, и съответно за постигане на значително конкурентно предимство. За да процъфтяват - та дори и за да оцелеят, - корпорациите трябва да направят всичко възможно, за да подхранят колективната си емоционална интелигентност. 11. Ум и медицинаИзтегляне 0.53 Mb. Сподели с приятели:
|