Фокус група: работодатели съдържание

Учебно-образователен пакет 4.1.Фирмена политика, стратегии, поведение, процеси

Изтегляне 1.12 Mb.

страница	3/9
Дата	08.07.2017
Размер	1.12 Mb.
	#25233

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4.1.2.Практическо представяне на взаимодействието
4.1.3.Процесна страна на фирменото управление

4.Учебно-образователен пакет

4.1.Фирмена политика, стратегии, поведение, процеси

4.1.1.Същност и характеристика

За да бъде успешен и същевременно полезен за обществото като цяло, един бизнес трябва да има изградени солидни основи на своята пазарна позиция, управление и функциониране. Отправният момент в изграждането на тези здрави и устойчиви в конкурентна бизнес среда основи се отнася на първо място до изграждането на взаимовръзката: фирмена политика – мисия – стратегия и подкрепящата ги организационна / фирмена култура. На тази база се формират бизнес процесите и осигуряващите ги управленски дейности.

Тук трябва да се посочат и други свързани елементи, процеси и термини като: влияещи външни и вътрешни фактори, визия, организационна структура. Следователно, работодателят (собственик, мениджър)^¹ трябва да има базови познания и умения, поне от къде да започне и какво да прави (дори в случай, че ползва външна консултантска помощ).

Нека започнем с представянето на логически последователните и свързани водещи фирмени елементи и процеси.

Влияещи фактори^²

Външни фактори. Тук се отнасят факторите на обкръжаващата (външна) по отношение на фирмата среда. Характеризират се с по-голяма или по-малка динамика и влияят повече или по-малко определящо върху фирмата и нейното поведение. Те могат да се обединят в две групи: възможности (положително влияещи фактори) и заплахи (негативно влияещи фактори). Като такива фактори могат да се посочат културните традиции, пазарът, доставчиците, наличните технологии, нормативната уредба и т.н.

Вътрешни фактори. Отразяват ключовите характеристики на вътрешно фирмената среда и влияят върху фирменото поведение под формата на силни страни (положително влияещи фактори) и слаби страни (отрицателно влияещи фактори). Тук могат да се посочат: организационната структура, персоналът, наличните финансови ресурси и др. Целта на фирмения мениджмънт е да се осигури съответствие между възможностите на средата и силните страни на фирмата (подробно за влияещите фактори вж. SWOT анализа в цитирания източник^³).

Политика. Може да се определи като система от принципи и правила (рамки, ограничения), в руслото на която се извършва дейността на фирмата. Например, съответната фирмена политика може да определи на кой регионален (международен) пазар (не) може да се излезе и при какви условия. Това е възможно да се дължи примерно на съглашение с друга фирма, според което даден пазар е разделен между двете фирми с цел избягване на конкуренция. Разбира се, това е по-вероятно за групата на големите предприятия, докато при МСП, особено микро-фирмите, трудно може да се говори за фирмена политика в истинския й смисъл.

Цели. Най-краткото определение на целта може да се представи като “определяне на бъдещ очакван резултат”. За постигането на фирмените цели следва да се определят необходимите ресурси и да се организира дейността по това постигане. При по-големите фирми често се използва специализирана консултантска подкрепа, докато в МСП предприемачът използва аналогии с други фирми, интуиция и собствени наблюдения, за да определи целите си за постигане. Целите могат да бъдат класифицирани по различни признаци:

Според признака “време” целите биват дългосрочни (стратегически) – 3-5 години; средносрочни (тактически) – 1-2 г.; текущи – до 1 година; краткосрочни (оперативни) – в рамките на няколко месеца до няколко дни, дори часа (какъвто е случаят със заводите на известни МНК по отношение на доставката на материали по системата „just-in-time” (точно навреме). Следователно, стратегическата цел по принцип е отдалечена във времето, предполага по-мащабни, качествено различни действия и ресурси за постигането й, по-трудно се измерва и включва в себе си по-голям риск за постигане.

На практика в множеството МСП стратегическата цел липсва в явен вид и е налице стремеж за достигането на краткосрочни цели, особено сега, в условията на криза.

Според съдържанието на дейността – по този признак могат да бъдат различени: пазарни, иновационни, инвестиционни, производствени, организационни и т.н. цели.

Обстойна класификация на целите може да бъде направена и по други признаци като приоритет, място и т.н., но в случая е важен само илюстративният пример.

Визия. Визията е “прозорец”, виждане “как и до къде да стават нещата”. Най-често визията се свързва директно с намеренията на предприемача, изпълнителния директор или ръководния тим, преди тя да бъде институционализирана в мисията, стратегиите и останалите атрибути на стратегическото управление на фирмата (СУФ). За условията на МСП и особено за фамилните и микро-фирмите, визията често е и „А”, и „Z” на СУФ. Така че колкото е по-малка фирмата, толкова е по-важна визията (стига тя да е налице). Същевременно, в условията на МСП тя е твърде субективна, тъй като се персонализира с личността на предприемача и неговите субективни качества.

Фирмена мисия. Мисията има определящо значение както за поставянето на стратегическата цел, така и за избора и реализацията на подходяща фирмена стратегия. Накратко казано, фирмената мисия дефинира, показва намеренията (мястото) на фирмата спрямо обществото, докато стратегическата цел изразява повече собствените фирмени намерения за обозримото бъдеще. Например: „Ние задоволяваме потребностите на работещите млади хора от готова питателна храна, екологична, без ГМО” е мисия на фирмата, докато „След 5 години да се наложим на пазара като водещ производител на готови супи на месна основа” е стратегическата цел на фирмата. Следователно, при избора на мисия, стратегическа цел и съответна стратегия фирмата трябва да проявява социална отговорност и етика спрямо потребностите на обществото като цяло и да следи постоянно неговото отношение към фирменото поведение. По този начин фирмата може да развива и контролира своя имидж (виж подтема “Корпоративен имидж”) сред потребителите, а следователно и да формира успешно пазарно поведение.

Стратегия. В общи линии, стратегията може да се отъждестви с „посоката, траекторията на движение за постигане на генералната цел на една организация (фирма), включително необходимите ресурси за това постигане”. Стратегията предопределя какви действия ще предприеме фирмата и как ще действа, за да получи желаната от нея позиция (в обществото и на пазара). Разбира се, в условията на МСП стратегията най-често е неписана и се отъждествява с визията на предприемача, както вече бе посочено. От стратегията могат да се изведат и други производни, важни за СУФ понятия:

генериране (формулиране) на стратегията – процесът, при който предприемачите-собственици и/или висшите мениджъри поставят мисията и стратегическата цел на фирмата, дефинират принадлежащите й стратегически подцели и избират вида на подходящата стратегия заедно с необходимите за нейната реализация ресурси;
стратегически план – разчетна рамка, в която се съчетават генералната (стратегическа) цел на фирмата, мисията (проучването и задоволяването на обществените потребности от страна на фирмата), стратегията и произтичащите от нея подчинени цели, както и реализиращите ги дейности и ресурси;
реализация (изпълнение) на стратегиите – тук се включват всички дейности по практическото изпълнение и контрол по управленски нива, звена и функции. Голямо предизвикателство за собствениците – работодатели в МСП е необходимостта от съчетанието на стратегически, текущи, а понякога и оперативни дейности в едно лице. Затова тук нуждата от външно обучение и самообучение е особено голяма;
стратегическа позиция – в повечето случаи това е реално постигната стратегическа цел, отразяваща ключово място на целевия пазар, където фирмата може да реализира наличното си конкурентно предимство. Тази позиция трябва непрекъснато да се сравнява със стратегическата позиция на основните конкуренти. Докато при големите фирми може да се говори за доминиране в големи пазарни сегменти/пазарен дял, то при МСП целта е ефективност на дейността в пазарната ниша, в която оперира фирмата.

Тактика. Олицетворява дейностите с по-краткосрочен и лимитиран като обхват и съдържание характер, основаващи се на и произтичащи от изискванията на формираната стратегия. Чрез тези дейности се реализират поставените тактически цели (в рамките на 1 до 2 години). В случая на МСП на практика работодателите насочват своите усилия към текущите и оперативни дейности, пренебрегвайки по-трудните за формиране и изпълнение стратегически дейности.

Оперативна дейност. Това е конкретната, непосредствена дейност за производството на дадения продукт/услуга – т.е. дейността по постигането на оперативните цели на фирмата, произтичаща от разчленението на тактическата цел на по-малки периоди и дейности.

Ресурси. Липсата или недостигът на ресурси най-често са причина за недостигането на целите и нереализирането на набелязаните стратегии. Мнозина по-възрастни хора си спомнят анекдота за разликата между “нормалния” производствен план (разчетен с ресурси) и т.нар. “насрещен план” (“приет от колектива” на основата на “разкрити допълнителни възможности”, често неосигурени ресурсно). На въпроса: Каква е разликата между “нормален” и “насрещен” план?, отговорът е: “Надуваш една автомобилна гума с помпа до 2 атмосфери и след това с уста до 5 атмосфери!” (сега барове).

Следователно, всяка стратегия изисква време и ресурси за реализация. Правилното и достатъчно разчитане на ресурсното осигуряване във времеви и пространствен аспект не само дава възможности за формулиране на адекватна стратегия, но и позволява нейната ефективна реализация. Накратко казано, ресурсите осигуряват стратегията, правят я изпълнима. Това е особено валидно за МСП, които нямат компенсаторни възможности в случай на провал. Затова при тях е особено важно, при постоянния недостиг на ресурси, предприемачите да формират приоритети в тяхното изразходване.

Стратегически контрол. Това са действията по сравняване на фактически постигнатите и планираните параметри на стратегическата цел и нейните подцели. С помощта на обратната връзка по отделни, ключови параметри (в тяхното единно взаимодействие) става възможно извършването на корективи в поставените цели или корективи в действията по тяхното постигане. Системата за контрол трябва да залегне като неотменима част в програмата за действие (за реализация на фирмените стратегии), при това с използването на съвременни информационни технологии. Логично е, че в малките фирми тя трябва да е опростена, но въпреки това да бъде ефикасна (особено като се има предвид, че често действията по реализацията и контрола се изпълняват от едно лице).

Програма за действие. Обобщаващ документ, в който последователно и във взаимодействие са отразени основните действия в стратегическия процес, отговорностите и контролът върху тях. Нашата практика твърде добре доказва, че е особено важно обвързването на оперативните с контролните дейности, на ясно диференцираните срокове за изпълнение с персонифицираната отговорност. Също така и добре преценената и действаща система за мотивация за изпълнение на стратегическите решения, съчетана с промяната в тях (на основата на обратната контролна връзка) в търсенето на най-добрия вариант.

4.1.2.Практическо представяне на взаимодействието

За по-лесно представяне и възприемане на съдържателната страна на отделните понятия в контекста на тяхното взаимодействие от страна на работодатели и заети може да се използва методът на концептуалната аналогия, който става все по-популярен при практически насоченото обучение по бизнес мениджмънт. В случая се използва една сравнително не много известна у нас, но с голям обяснителен потенциал идея, която е доразработена и адаптирана от нас за конкретните потребности на обучението. В основата й лежи идеята фирмата да се представи като кораб, който плува към едно отдалечено пристанище (стратегическата й цел), като може да избира пътя, по който тази цел да бъде постигната, т. е. стратегията (вж. Фигура 2).

Легенда:

П - политика

Тч - течение / бизнес среда / външни фактори

СЦ - стратегическа цел

Ф - Т1 - Т2 - Т3 - Т4 - СЦ - фирмена стратегия

Т1, Т2, Т3, Т4 - тактически цели / тактики

Фигура 2: Модел на взаимовръзките между основните елементи на СУФ^⁴

По пътя към достигането на СЦ (крайното пристанище) фирмата трябва да преодолее няколко по-близко разположени пристанища, които представят нейните тактически цели, обозначени от Т1 до Т4.

По този начин се представя необходимостта от приемственост и взаимна зависимост между стратегически и тактически цели и действията по реализацията им (тактики), които имат подчинено положение спрямо първите. Чрез избора на посоката (траекторията) на движение към СЦ (включвайки в това възможните за използване ресурси), фирмата формира и реализира своята глобална или генерална стратегия, ако е с по-голям размер и обхват на действие. Решаващо влияние за избора на съответната стратегия имат критериите за избор (за постигане на избраната СЦ). На практика предприемачът може да избира между различни варианти: да стигне набързо до целта; да има най-голяма печалба; да постигне най-голям пазарен дял (като обслужи всички пристанища) и т.н.

Чрез очертанията на бреговете на реката на фиг. 2 се представя политиката или рамките, в които фирмата подчинява и реализира своята цялостна дейност, т.е. илюстрира се водещото положение на политиката пред стратегията, която трябва да се основава на формулираните и на поддържаните от политиката принципи и ограничения в рамките, в които може да се развива фирмената дейност.

Течението на реката в случая представя бизнес средата и нейните фактори, в условията на които протича конкретната фирмена дейност и която може да бъде повече или по-малко положително или негативно влияеща върху нея. Конкретно казано, ако фирмата се движи по течението, скоростта й на движение ще бъде равна на резултантата от скоростта на течението и скоростта на собствения ход на фирмата. Преведено на езика на стратегическото управление, това означава, че фирмата използва добре наличните благоприятни възможности на средата и собствените си силни страни. Обратното – възможно е да се получи неприятно съчетание между негативното състояние на средата и слабите страни на фирмата. Казано с други думи, когато скоростта на кораба надвишава скоростта на течението, все пак някакъв изход съществува, докато при обратното състояние е просто убийствено да се мисли за бизнес. Приблизително така стои проблемът в момента с намеренията за бизнес в сферата на производството при липсата на значими облекчения и преференции за такъв бизнес в условията на една динамична и конкурентна, повлияна от кризата бизнес среда, особено за МСП.

Следователно, добре формулираната фирмена политика предопределя в най-голяма степен всички последващи действия и поведения на фирмата – от общата корпоративна стратегия до действията с оперативен характер. В случая на по-малките и особено микро- (фамилните) фирми, поради липсата на ресурси (най-вече финанси и управленски компетенции) фирмената политика, правена от ограничен кръг лица, естествено води до по-голям риск от непостигане на целите, а дори и от фалит.

Отчитайки изградената фирмена политика, стратегия и тактика, ръководството на фирмата следва да пристъпи към конкретната организация на дейността си. На първо място това е изграждането на желания бизнес модел и съпътстващите го бизнес процеси.

4.1.3.Процесна страна на фирменото управление

Бизнес процесите за пръв път попадат във фокуса на мениджмънта в началото на 90-те години на миналия век, когато редица западни фирми в опитите си да възстановят своята конкурентоспособност започват да прилагат идеите за т.нар. „реинженеринг”. Постепенно тези идеи се трансформират в концепцията за управление на бизнес процеси, която се превръща в отправна точка и стандартна част на методологията за промяна на организацията.

Бизнес процесът представлява съвкупност от взаимосвързани, структурирани подпроцеси, дейности или задачи, които водят до производството на специфичен продукт или услуга. Най-често бизнес процесът се илюстрира чрез графики (блок-схеми).

Ключовите характеристики на един бизнес процес са следните:

определеност – притежава ясно очертани граници, вход и изход;
ред – съдържа дейности, които са подредени в съответствие с позицията им във времето и пространството;
наличие на потребител – налице е конкретен получател на резултата от процеса;
добавяне на стойност – добавя такава за получателя;
вграденост – процесът не може да съществува сам за себе си; той трябва да е вграден в организационната структура;
многофункционалност – процесът може да обхваща няколко функции / подфункции.

Управлението на бизнес процеси (УБП) се развива като подход за препроектиране на начина на работа с цел по-добра реализация на организационната мисия и редуциране на разходите. Препроектирането започва на високо управленско ниво с оценка на стратегическите цели и потребностите на потребителите. Основните въпроси, които се поставят, са: „Необходимо ли е да предефинираме мисията?”, „Съобразени ли са стратегическите цели с мисията?”, „Кои са нашите потребители?“. Една фирма може да открие, че оперира въз основата на грешни предположения, в частност по отношение на желанията и потребностите на своите клиенти. Това е възможно особено при МСП, където работодателят е „човекът оркестър” със своите квалификационни и поведенчески познания/умения и често изразен субективизъм в поведението. Само след като се преосмислят конкретно проблемите за решаване, следва да се помисли кой е най-добрият начин за „правене на нещата”.

УБП отчита, че бизнес процесите в една организация обикновено са разпокъсани в подпроцеси и задачи, които се извършват от няколко специализирани функционални области, но често няма отговорник за цялостното изпълнение на процеса.

От оптимизирането на ефективността на подпроцесите може да има известни ползи, но не може да се стигне до драматично подобрение, ако самият процес е фундаментално неефективен и остарял. Поради тази причина УБП се фокусира върху преработването на процеса като цяло, за да се постигне възможно най-голяма полза за организациите и техните клиенти.

Етапите на управлението на бизнес процесите са пет: проектиране, моделиране, изпълнение, мониторинг и оптимизация. От особена важност са първите два. Проектирането на процесите обхваща идентификацията на съществуващите и бъдещите процеси. Целта на този етап е да осигури подготовката на един коректен и ефективен концептуален проект. Моделирането развива концептуалния проект и въвежда комбинация от променливи, която определя начина на реализация на процеса при различни обстоятелства: „Какво бихме направили, ако разполагахме със 75% от ресурсите за осъществяване на същата задача?“, „Какво бихме направили, ако същата задача трябва да се изпълни с 80% от разходите?“.

Съществуват три типа бизнес процеси:

управленски процеси – процесите, които направляват дейността на една система (планиране, организация, ръководство, контрол);
операционни процеси – процесите, които представляват същинския (основен) бизнес и създават стойност. Типични операционни процеси са снабдяването, производството, рекламирането и продажбите;
подкрепящи процеси – които подкрепят основния бизнес. Примери за такива са счетоводството, привличането на сътрудници, техническата поддръжка.

Ключов стимул за концентрацията върху бизнес процесите е продължаващото развитие и внедряването на сложни информационни системи и мрежи. Водещите организации стават все по-настоятелни в прилагането на информационни технологии за подкрепа на иновативни бизнес процеси, вместо да усъвършенстват съществуващите начини за правене на бизнес.

С разпространението на информационните технологии УБП се съсредоточава първоначално върху автоматизацията на бизнес процесите. След обвинения в прекалено залитане по технологиите и пренебрегване на човешките аспекти на промяната, УБП се пренася и върху човешките взаимоотношения.

Естествено е, че УБП в пълен обхват може да се прилага в големите предприятия при условие, че нивото на мениджърите и на ключовите експерти позволява това. В условията на МСП, и то тези с по-голям размер, УБП може да се използва в по-ограничени мащаби.

Изтегляне 1.12 Mb.

Сподели с приятели:

1 2 3 4 5 6 7 8 9