Колко експертни познания има тя за тази именно задача? Има ли опит?
Той наистина ли вярва, че общността от начеващи бизнеси има достатъчно основание, за да защити интуиция, която противоречи на основните данни?
Напълно уверена е в решението си, но субективната увереност е недобър показател за точността на оценката.
Той наистина ли имаше възможност да учи? Колко бърз и ясен беше отзвукът от решенията му?
Глава 23
Погледът отвън
Няколко години след като започна сътрудничеството ми с Амос, убедих неколцина висши служители в израелското министерство на образованието в необходимостта от учебна програма по оценяване и вземане на решения във висшите училища. В екипа, който сформирах за разработване на тази програма и за написване на учебник за нея, бяха включени няколко опитни преподаватели, няколко от студентите ми по психология и Сиймор Фокс, деканът на Школата по педагогика към Еврейския университет, който беше експерт в разработването на учебни програми.
След като в продължение на около една година се срещахме всеки петък следобед, ние създадохме подробен проект на сричките, написахме няколко глави и проведохме няколко пробни урока в учебна зала. Всички чувствахме, че сме постигнали голям напредък. Един ден, когато обсъждахме процедурите за оценяване на несигурни количества, ми хрумна идеята да направим едно упражнение. Помолих всички да напишат своята преценка за това колко време ще ни е необходимо, докато стигнем до етапа да внесем готовия проект за учебник в министерството на образованието. Следвах една процедура, която вече планирахме да включим в учебната програма: правилният начин да извлечеш информация от група не е да започнеш публична дискусия, а да събереш оценките на всички хора конфиденциално. Чрез тази процедура знанието, достъпно на членовете на групата, се използва по-добре, отколкото чрез обичайната процедура на открита дискусия. Събрах оценките и нахвърлях резултатите на черната дъска. Те бяха центрирани горе-долу около периода две години; долният край беше една и половина години, а горният две и половина.
После ми хрумна друга идея. Обърнах се към Сиймор, нашия експерт по учебните програми, и го попитах дали не може да се сети за други екипи, подобни на нашия, които са разработвали учебна програма без каквато и да било подготовка. Беше времето, когато се въведоха няколко педагогически иновации, като например „новата математика“, и Сиймор каза, че може да се сети за доста много. Тогава го попитах дали знае в известни подробности историята на тези екипи и се оказа, че той познава някои от тях. Помолих го да се сети кога тези екипи бяха постигнали толкова напредък, колкото ние сега. Колко време от този момент насетне им е бил необходим, за да завършат своите проекти на учебници?
Той мълчеше. Когато най-сетне проговори, ми се стори, че се срамува и е смутен от собствения си отговор: „Знаеш ли, досега не го бях осъзнавал, но всъщност не всички екипи на етап, сравним с нашия, завършиха задачата си. Значителна част от екипите не успяха да завършат работата си.“
Това беше обезпокоително; ние никога не се бяхме замисляли за възможността да се провалим. Разтревожен го попитах колко голяма е била тази част по негова преценка. „Около 40%“ – отговори той. Сега над залата се спусна мрак. Следващият въпрос бе логичен: „На онези, които завършиха проекта си, колко време им отне това?" – попитах. „Не мога да си представя, че някоя група е завършила работата си за по-малко от седем години – отвърна той. – Нито пък група, която я е завършила за повече от десет.“
Хванах се за сламката: „Когато сравняваш нашите умения и ресурси с тези на другите групи, колко добри сме ние? Как би ни класирал в сравнение с онези екипи?“ Този път Сиймор не се колеба дълго: „Ние сме под средното – рече, – но не много.“ Това дойде като гръм от ясно небе за всички ни – включително и за Сиймор, чиято предишна оценка се намираше в оптимистичен консенсус с групата. Докато не го бях сръчкал, в неговия ум не съществуваше връзка между знанието му за историята на другите екипи и прогнозата му за нашето бъдеще.
Нашето умствено състояние, когато чухме Сиймор, не може да се опише добре, като се каже какво „разбрахме“. Със сигурност всички „разбрахме“, че един минимум от седем години и едни 40% шанс за провал са по-правдоподобна прогноза за съдбата на нашия проект, отколкото числата, които бяхме написали на листовете преди това. Ние обаче не признахме това, което разбрахме. Новата прогноза продължаваше ни изглежда нереална, защото не можехме да си представим как е възможно един проект, който ни изглеждаше толкова лек, да отнеме толкова много време. Не разполагахме с кристална топка, която да ни предскаже странната серия от невероятни събития, които ни чакаха в бъдещето. Всичко, което можехме да видим, беше един разумен план, който трябваше да произведе книга след около две години, влизайки в конфликт със статистиката, сочеща, че другите екипи са се провалили или им е било необходимо абсурдно дълго време, за да изпълнят мисията си. Онова, което чухме, беше информация за базовата пропорция, от която трябваше да изведем една каузална история; ако толкова много екипи са се провалили и ако на онези, които са успели, това им е отнело толкова много време, писането на учебна програма сигурно е много по-трудно, отколкото сме си мислели. Обаче подобен извод би влязъл в конфликт с прекия ни опит за големия напредък, който бяхме постигнали. Статистиката, която ни осигури Сиймор, бе третирана така, както се третират в нормалния случай основните данни – забелязва се и веднага се оставя настрана.
Трябваше да се откажем този ден. Никой от нас не беше готов да инвестира още шест години в проект с 40% шанс за провал. Макар че трябва да сме усещали, че упоритостта ни не е разумна, предупреждението не ни осигури някакво неустоимо за момента основание да се откажем. След няколко минути безсистемно дискутиране се окопитихме и продължихме така, сякаш нищо не се беше случило. Книгата щеше да бъде завършена след осем (!) години. По това време вече не живеех в Израел и отдавна бях престанал да съм член на екипа, който завърши задачата след много непредсказуеми превратности. Първоначалният ентусиазъм към идеята на министерството на образованието беше спаднал по времето, когато текстът излезе и никога не беше използван.
Този смущаващ епизод остава един от най-поучителните в професионалния ми живот. От него научих три урока. Първият се виждаше непосредствено: не бях успял да различа два напълно различни подхода към прогнозирането, които Амос и аз по-късно нарекохме „поглед отвътре“ и „поглед отвън“.238 Вторият урок беше, че първоначалните ни прогнози за срока от две години, необходими за изпълнението на проекта, показваше самоизмама в планирането. Нашите оценки бяха по-близко до сценарий за най-добрия случай, отколкото до една реалистична преценка. По-бавно усвоих третия урок, който наричам ирационална упоритост: глупостта, която демонстрирахме онзи ден с това, че не намерихме сили да се откажем от проекта. Изправени пред избор, ние се отказахме от рационалността, вместо да се откажем от начинанието.
Сподели с приятели: |
