Румяна нейкова доктор по икономика основи на управлението

Сред множеството разнообразни тълкувания и определения за същността на управленското решение (54, с. 254-260; 61, с. 11-13) и за неговото значение за управленската практика, интерес представляват следните виждания:

• 
  управленското решение е социален акт, резултат от активна целенасочена дейност;
  
• 
  средство за въздействие върху поведението на обекта на управление;
  
• 
  програма за действие;
  
• 
  основна функция на управлението;
  
• 
  ядро на ръководната дейност;
  
• 
  процес, който се състои от логически подредени етапи, чието осъществяване води към разрешаване на проблемната ситуация.
  

Управленските решения се изработват на всички равнища на управление във всяка организация. За да бъдат те ефективни трябва да се спазват определени условия:

• 
  да съществува реален проблем, чието разрешаване е необходимо;
  
• 
  да се изработват само от ръководители и други лица в управленския екип, които притежават необходимите права, в т.ч. власт и компетенции;
  
• 
  да са осигурени необходимите ресурси - материални, финансови, информационни и пр.;
  
• 
  да има предварително одобрена методика за работа на групата и за извършване на необходимите процедури;
  
• 
  групата (екипът), която ще изработва решението да даде сформирана от съвместими помежду си личности с ясна ценностна ориентация, нагласа за нетрадиционно мислене, сътрудничество и взаимопомощ, с цел с ефективно решаване на проблема.
  

Изработването на управленско решение е сложен процес, който протича под формата на затворен цикъл от момента на разкриване на проблема до неговото окончателно решаване и получаване на резултатите по пътя на обратната връзка. В литературните източници съществуват множество становища за съдържанието на управленския цикъл, за броя, съдържанието и последователността на отделните етапи. Така например, група автори разглеждат управленското решение от към неговата информационна страна и формулират етапите, като елементи на информационен процес - събиране, обработване, анализ и съхраняване на информацията по повод на определен проблем. Такъв подход е правилен дотолкова, доколкото управлението е и информационен процес. От съдържателна гледна точка обаче, е целесъобразно на фона на информационния процес да се дефинират конкретните етапи на цикъла “изработване на управленско решение”. Тези етапи са: подготвителен; същински (дефиниране целта, изработване на варианти, оценка и избор); контрол и регулиране.

• 
  анализ на ситуацията и дефиниране на проблема за решаване;
  
• 
  разкриване на причините, предизвикали възникването на ситуацията и ранжиране;
  
• 
  определяне на стартовите условия и факторите на успеха.
  

• 
  поставяне на цели, които не могат да се постигнат от системата;
  
• 
  възникване на потребност от промяна в начина на функциониране на системата;
  
• 
  промяна в наличността на ресурсите на системата;
  
• 
  внедряване на нови методи за управление;
  
• 
  несъответствие между желано и фактическо състояние и др.
  

Анализът на ситуацията, изследването и дефинирането на проблема е свързано с изучаването на няколко основни пункта от неговия “живот”. Това са: възникване на проблема; период на утвърждаване на проблема; опознаване и изучаване на факторите, които са предизвикали появяването на проблема; систематизация на информацията.

Особено важно значение за своевременното решаване на проблема има периодът на утвърждаването му. Това е времето, през което проблемът или се развива и се доказва потребността от неговото решаване, или отпада поради появяването на друг, по-съществен.

Опознаването и изучаването на факторите, които са предизвикали появяването на проблема, е основно изискване за изработване на научнообосновано решение. Анализът на информацията позволява да се отговори на въпросите: кои са причините за възникване на проблема, какво трябва да се направи за неговото решаване, кой трябва да го направи, с какви ресурси разполага системата и достатъчни ли са те, за да се реши проблемът, какво още е необходимо?

• 
  ясно и точно дефиниране на целта и разработване на “дървото” на целите;
  
• 
  разработване на варианти за решаване на проблема;
  
• 
  изграждане на система от критерии и показатели за оценка на вариантите;
  
• 
  оценяване на вариантите;
  
• 
  избор на вариант за решаване на проблема;
  
• 
  издаване на разпореждане за осъществяване на решението.
  

Разработването на варианти за решаването на проблема изисква да се прояви творчество, далновидност, реализъм и ерудиция, за да се съчетаят резултатите от функционирането на системата с нейното желано бъдещо поведение. Разработването на варианти означава да се посочат алтернативи за разрешаването на възникналата проблемна ситуация, които могат да водят към различни резултати.

• 
  да се предложат всички възможни варианти за решаване на проблема;
  
• 
  да се отделят само допустимите варианти (тези, които могат да се осъществят при определени ограничения);
  
• 
  да се направи оценка на допустимите варианти на основата на предварително изградената система от критерии и показатели;
  
• 
  да се провери целесъобразността на избраните решения;
  
• 
  да се направи избор от допустимите решения на най-подходящото, като се съблюдава принципът на единоначалието (решението се изработва колективно, но когато трябва да се избере един от няколко допустими варианта, ръководителят трябва да прецени кой от тях е най-подходящ при съответните условия и да поеме отговорността за неговото съществуване);
  
• 
  да се формулират мероприятия за осъществяването на решението в практиката;
  
• 
  да се разпределят задачите по осъществяването на решението и да се издадат разпореждания по тяхното реализиране.
  

Критериите и показателите трябва да дават възможност и за количествена и за качествена оценка на вариантите за решение. Например в една такава система могат да се включат: икономия на време, оползотворяване на суровини и материали, производителност на труда, качество на извършваната работа и други.

Изборът на най-подходящия вариант на решението е главният елемент в процеса “изработване на решение”. Правото на избор се свързва с отговорността за резултатите, които ще се получат. При избора ръководителят трябва да направи съпоставка на допустимите варианти и в зависимост от условията, при които ще се осъществява решението, и особено в зависимост от подготовката на кадрите, да определи кой е най-подходящ. Необходимо е да се има предвид, че невинаги оптималният вариант, определен чрез различни количествени и качествени измерители, може да бъде най-подходящ. При избора на вариант ръководителят трябва да умее да използва методите на сравнението, да притежава способност за перспективно и аналитично мислене, за да може да прецени най-правилно какви ще бъдат резултатите от отделните варианти и да избере онзи, който най-реалистично отразява условията, при които ще се реализира решението. В условията на пазарното стопанство решаващо значение за оцеляването и просперирането на организацията има изборът на такъв вариант, който позволява рационална и гъвкава организация на използването на материалните, трудовите, финансовите и информационните ресурси.

Изборът на вариант за решаване на проблема до голяма степен зависи и от характера на предходните решения (решенията, които са осъществени до момента на възникване на потребност от ново решение). В това се състои диалектиката на своеобразната верига от решения, които определят поведението на системата и крайния ефект от нейното функциониране.

При избора на най-подходящ вариант за решаване на проблема трябва да се има предвид и възможността от възникване на неочаквани ситуации. Затова ръководителят, избирайки един или друг вариант, винаги поема отговорността и риска за крайните резултати от решаването на проблема. При анализа на отношението “вариант/резултат” трябва да се разгледат две възможни алтернативи - сигурност в ресурсите и крайните резултати от тяхното използване, риск и несигурност за ресурсите и неяснота по отношение на крайните резултати, които могат да се получат. В редица случаи, когато има вероятност да се появят смущаващи фактори, преди да се избере вариант за решаване, се извършва експеримент. Едва след отчитане на резултатите от експеримента се пристъпва към окончателен избор на вариант.

Определянето на варианта за решаване на проблема позволява да се формулират мероприятията по неговата реализация. То е свързано с конкретните задачи, които се разпределят в зависимост от квалификацията и компетенциите на управленските работници и трудовите колективи.

Формулирани в този порядък, етапите на цикъла “изработване на решение” разкриват логическата му последователност и създават условия за обвързване на голям брой разнообразни мероприятия, които трябва да се осъществят за постигане на поставената цел.

Управленското решение е “продукт” на управленския труд. То трябва да отговаря на следните по-важни изисквания:

Изработването на ефективни управленски решения изисква предварително добро познаване на характера и вида на решението, както и на ситуацията, породила потребността от неговото изработване. Изграждането на класификация обаче е сложен познавателен процес, свързан съсзнания за системата на управление, квалификацията на кадрите, съвременните методи и подходи за изработване на решения и пр. На сегашния етап поради бързите промени в нашата икономическа обстановка не могат да се удовлетворят тези изисквания. Затова ще предложим групиране на решенията според някои по-съществени признаци:

0. 
   според характера на проблемната ситуация: структуризирани; слабоструктуризирани; неструктуризирани.
   
1. 
   според възможността да се предвидят и определят параметрите на решението и начина на тяхното взаимодействие: програмируеми (определяеми); непрограмируеми (неопределяеми), свързани с висока степен на неопределеност на въздействията (по време, по количество, по качество и т.н.).
   
2. 
   според честотата на повторение: еднократни (уникални); повтарящи се (рутинни).
   
3. 
   според характера на управленските функции: ръководни; планови; организационни; контролни; регулативни.
   
4. 
   според предназначението на решението: за създаване на нови системи (организации); за усъвършенствуване на съществуващи такива; за ликвидиране на съществуващи системи.
   
5. 
   според характера на органа, който ги изработва: функционални; йерархични.
   
6. 
   според начините и средствата за изпълнение на решенията: икономически; административни.
   

Методическата осигуреност на процеса по изработването на управленски решения е много добра. В литературата и в управленската практика са известни множество методи и подходи (2, с. 124-128; 61, с. 45), които постоянно се доразвиват и обогатяват, за да съответствуват на бързо променящите се ситуации в окръжаващата бизнессреда, при която работи мениджъра и неговият екип. Методите и подходите са систематизирани, структурирани и класифицирани по групи според определени признаци. За управленската практика обаче, значение има тяхното съдържание и възможностите им да осигурят навременно и рационално решаване на възникналия проблем. Така например, измежду богатото разнообразие на методи за изработване на управленските решения един от често използваните е “Мозъчната атака” и неговите модификации. Той се използва за стимулиране на колективното творческо мислене и за регнериране на рационални идеи за решаване на нетрадиционни проблеми в условията на липса на достатъчно информация, неопределеност и риск в поведението на субектите обектите на управлението. В основата на нагласата за активна мисловна дейност лежи явлението “инсайт” - японски термин, който се превежда като моментно озарение, проблясък на мисълта и “раждане” на идеята. В исторически план идеята за метода се появява най-напред в САЩ и се свързва с търсене на нетрадиционни начини за разрешаване на възникващите проблеми с емигрантите в края на ХІХ и началото на ХХ век. За целта са се сформирали групи от единомишленици, които са обучавани чрез подходящи методи да генерират идеи по повод на възникнал реален проблем, без да се съобразяват с възможностите за тяхната реализация, т.е. отначало те са се опитвали да натрупат множество идеи и предложения, а след това са ги подреждали, степенували и съобразявали с реалната възможност на ситуацията и на обкръжаващата среда да бъдат реализирани част от тях. Още тогава американците долавят рационалната възможност за натрупване на множество идеи, които могат да бъдат полезни и за в бъдеще. Впоследствие този метод е доразвит от японците, които го адаптират към своята народопсихология и го превръщат в основен инструмент за решаване на всякакви дори и текущи проблеми, тъй като залагат възможност за използване на творческите способности на голяма група от хора, които имат отношение към решаването на възникнал проблем.

• 
  непрекъснатост на генериране на идеите, което изисква осигуряване на правото на всеки участник в мозъчната атака безпрепятствено да излага мислите си, без да бъде критикуван или прекъсван;
  
• 
  целенасоченост в мисленето - всички участници мислят по повод на точно определена цел;
  
• 
  доброволност на участието в групата - правото на всеки да предостави своите идеи за решаването на проблема;
  
• 
  мотивация - интерес от страна на участниците в групата активно да мислят и да предоставят идеи и предложения срещу съответно възнаграждение (материално, морално и др.);
  
• 
  авторското право - правото на първият изказал съответната идея да запази авторството си и евентуално да получи допълнително дивиденти от бъдещата реализация на идеята;
  
• 
  новаторство и предприемачество по отношение на решаването на проблема - да се използват последните постижения в областта на науката, технологията и др., чрез които решавания проблем ще допринесе за внедряване на новостите в съответната дейност (участниците в мозъчната атака по принцип са висококвалифицирани специалисти и стават “проводници” на нови идеи, чрез които организацията може да стане конкурентноспособна);
  
• 
  количествени натрупвания - изразява се в търсене и стимулиране натрупването на идеи като се разчита, че между множеството непременно ще има и такива, които ще бъдат полезни;
  
• 
  индуктивно мислене и верижно генериране на идеи - появяване на идеи на база на изказани идеи от останалите участъци в групата;
  
• 
  лоялност, уважение към партньорите от групата и съпричастност към потребността на компанията за решаване на съответния проблем;
  
• 
  авторското право е на първия, обявил по време на дискусията идеята си.
  

• 
  предварително познаване на технологията на метода “мозъчна атака”;
  
• 
  групата да разполага с необходимата информация за решаване на проблема и да бъде предварително запозната с реда на дискусията;
  
• 
  в предварителните материали ясно и точно да бъде формулирана темата на дискусията и при възможност да се посочат очаквани резултати;
  
• 
  да бъде създадена психическа нагласа в участниците в групата за всеотдайна работа;
  
• 
  да бъде представен и уточнен ясен регламент (процедури и времетраене), който да се спазва в процеса на работа;
  
• 
  ръководителят или групата методисти, които организират и провеждат процеса “мозъчна атака” да притежават необходимите знания и умения за предизвикване и стимулиране активността на участниците в групата и да контролират и направляват мисленето по повод решаването на предварително поставения проблем и не позволяват съществени отклонения от зададената тема;
  
• 
  да се спазва стриктно определеното време за изказване на всеки участник.
  

• 
  решение за сформиране на група, определяне на състава й и времето за провеждане на “Мозачна атака”;
  
• 
  определяне на ръководител на мозъчната атака, на стенографи и група за обработване на резултатите;
  
• 
  създаване на необходимите условия - техническо оформяна на залата и на работните места (на ръководителя - в центъра на залата, на участниците - масите да са наредени в полукръг или под формата на буква “П” и др.), така, че ръководителят да има пряка визуална връзка с участниците в групата и др.,
  
• 
  определяне целта на мозъчната атака.
  

• 
  изложение на проблема и създаване на нагласа за генериране на идеи;
  
• 
  дефиниране на проблемната ситуация;
  
• 
  поставяне на целта;
  
• 
  определение на времето за работа на групата;
  
• 
  уточняване на правилата на игра;
  
• 
  даване на предложения и идеи от страна на участниците за решаване на поставения проблем при спазване на регламента за еднократно изказване при строго определено време;
  
• 
  записване на изказванията от стенограф;
  
• 
  прекратяване на изказванията след изтичане на времето, определено за провеждане на активната работа на участниците в мозъчната атака;
  
• 
  сформиране на работна група с участието на ръководителя на мозъчната атака, стенографа и трима участници, изразили доброволно желанието си за обработване на стенограмата и оформяне на оригиналния материал от изказванията на всеки участник .
  

• 
  предоставяне на всички участници в мозъчната атака обработената стенограма с резултатите от дискусиите;
  
• 
  самостоятелно запознаване на всеки участник с материала в рамките на определено време;
  
• 
  дискусия върху материалите с цел оценяване, допълване и окончателно оформяне на вариантите от идеи и конкретни предложения за решаване на поставените проблеми;
  
• 
  оформяне на доклад, който се предоставя на заявителя на “мозъчната атака”;
  
• 
  уточняване на авторството (ако има потребност) и уреждане на финансовите отношения с участниците в мозъчната атака и подписване на доклада от всеки участник в мозъчната атака, с което той удостоверява съгласието си с написаното.
  

2. Кои са основните етапи в изработването на управленски решения?

3. На какви изисквания трябва да отговаря управленското решение?

4. Какви по-важни видове управленски решения познавате и според какви признаци ги класирате?

5. Как се определя и кои са характеристиките на един проблем?

6. Кои са основните принципи и условия за организиране и провеждане на “Мозъчна атака”?

7.Систематизирайте определенията за управленско решение и определете общото и различното в по-голямата част от определенията, като използвате за целта и допълнителната литература

8. Разработете примерен сценарий за решаване на проблем, чрез използване на метода “Мозъчна атака”!