ПрограмА „обучение на треньора тематично разпределение на учебен материал за предприемачество за треньори

2.2.Организационни промени

Предприятията от страните в преход не са единствените, които преминават през организационни промени. Компаниите, работещи в развита икономическа система, продължават да търпят организационни промени, но от друго естество. Търговците, придобиванията, разширяването на работния процес и преструктурирането са едни от най-скъпите и най-чести организационни промени. Всички организационни промени, макар и различни по своята същност, са насочени към една и съща цел - оптимизиране на разходите, ръст на приходите и по-висока рентабилност на операциите.

Компанията не може да променя външните бизнес условия: националните закони, метеорологичните условия или появата на нови участници не са под контрола на никоя компания. Независимо от това, пазарното представяне на компанията и нейният успех зависят до голяма степен от вътрешната организация. Капацитетът на компанията, нейният процес на работа и организацията ще образуват появата на компании на пазара. Ако компанията не е в състояние да отговори на потребителското търсене (количествени и качествени), либерални регулаторни мерки няма да доведат до увеличение на приходите на дружеството. Също така, в случай на драматична промяна в пазара, а в компанията не съществува гъвкава организационна структура в която може бързо да се адаптира, компанията няма да прави успешен бизнес. За бизнеса чиято организационна структура не е гъвкава в краткосрочен план, всеки шанс става заплаха. Следователно организационните промени се извършват превантивно, преди да се случи бурното време на бизнеса. Промените, направени със закъснение, на по-късен етап от бизнес цикъла, могат да доведат до повече усложнения, но те не са приложени. "Закъснението от време" е една от сериозните заплахи за компанията и не се препоръчва да се предприемат радикални промени в случай на промени. Неотложният отговор включва незначително изменение на съществуващата структура, която не ангажира много ресурси или в крайна сметка не оставя време за рационализиране.

Организационните промени не са самоцел, а са продукт на определено състояние, което не е положително. Организационните промени се извършват от компании, които са в процес на работа между съществуващата, проблематична ситуация и бъдеще, желано състояние. За да постигне напредък, т.е. да разреши откритите проблеми, ръководството инициира, внедрява и контролира организационните промени. Изпълнението на организационните промени не е процес от естество; организационните промени се планират, изпълняват и контролират.

При внедряването на организационни промени се настоява за следното:

1. 
   Намаляване на разходите,
   
2. 
   Намаляване на съпротивата на служителите.
   

1. 
   идентифициране на промените в по-широка бизнес среда,
   
2. 
   Извършване на промени, които са необходими за удовлетворяване на нуждите на компанията,
   
3. 
   Обучение на служителите, за да овладеят произтичащите от тях промени,
   
4. 
   осигуряване на доверието на служителите да подкрепят произтичащите от тях промени, като по този начин позволяват на компанията максимално да осъществи реформите.
   

Компанията може да претърпи редица организационни промени, за да се адаптира към новите обстоятелства. Корекцията е необходима, ако компанията иска да се възползва от шансовете, които й се предоставят, или да избегне предвидимите опасности. Видовете организационни промени, от най-широк аспект, могат да бъдат:

1. 
   Стратегически организационни промени - Въпреки че лидерите, по дефиниция, остават в избраната мисия, визия и цели на компанията, може да има стратегическа повратна точка. Външните обстоятелства, които диктуват бизнес операциите, могат да доведат до преразглеждане на стратегическото направление на компанията. Преди всичко, за да бъдат изпълнени предварително зададените цели, ръководството може да промени стратегията за постигане на целите. Ако има по-сериозни промени в бизнес условията, може да се промени и цялата мисия на компанията. Стратегическите промени, предприети от компанията, се отнасят до една от ключовите стопански обекти, като например: продуктите, а именно предлагането на компанията, пазарът, в който компанията работи, целевите потребители, второстепенните цели, за които се стремят (за сметка на което се поддържа оптимална рентабилност в кризни времена), начина на правене на бизнес, свързване или прекъсване на свързаното с тях сътрудничество с други участници на пазара, различни партньорства и асоциация на капитала.
   

Стратегическите промени са сложен процес; За да подобри бизнеса на компанията чрез стратегическа реформа, този процес трябва да бъде правилно изпълнен. Процесът на изпълнение на стратегическите промени включва следните подготвителни, изпълнителни и окончателни етапи:

1. 
   Приемане на факта че съществуващата бизнес стратегия не съответства на ситуацията в която се намира компанията,
   
2. 
   създаване на визия за бъдещия бизнес на компанията,
   
3. 
   Изпълнение на промените и създаване на нови системи, насочени към подкрепа на произтичащите от това промени.
   

2. 
   Структурни организационни промени - За да се осигури нормално функциониране, във всяка компания трябва да има определена организационна структура. Създаването на организационна структура е отговорност на ръководството. Управление и мениджърите на всички нива, вземат решение относно процедурите, разпределението на служителите, за техните надлежности, задължения, отговорности, разрешаване на конфликти, както и в зависимост от управлението на линиите, по които те се намират, помагат в оперативни затруднения в процеса на работа. Знанието на служителите и приемането на поведенчески умения, позволява на ръководството да създаде добра организационна структура. Кратка дефиниция на структурните организационни промени казва, че всички промени в компанията са свързани с промени в начина по който и ръководните органи. Структурните промени предефинират понятието за власт, йерархия, цели, структурни характеристики, административни процедури и системи за управление. Структурните организационни промени обаче не само водят до значителни промени в организационната структура; Когато става дума за административни процедури, тези промени могат да се отнасят до промяна на правилата за продължителността на почивката или промяна на деня, в който се допуска свободно облекло. Структурните промени не определят обхвата на реформите, а техния характер. Така структурните промени включват придобиването и формирането на по-малък екип на проекта.
   
3. 
   Процесно-ориентирани промени - Бизнес процесите в компанията са предназначени да осигурят непрекъснат поток от работа и да постигнат максимална производителност и рентабилност на производството. За да се постигне по-висока производителност или по-висока печалба, процесите в предприятието подлежат на реинженеринг. Промените в процесите се извършват при производството на продукти, предоставянето на услуги или изграждането на готов продукт от неговите производствени компоненти. Ориентираните към процесите промени обикновено се прилагат, за да се намалят бизнес разходите или да се създаде превъзходна стойност, която да бъде адекватно платена на пазара. Пример за организационни промени в процеса е преходът от ръчно към автоматизирано текстилно производство или въвеждането на автоматичното производство в ръчно изработено предприятие. Промените в процеса водят до ръст на производството, капацитет, намаляване на времето, материални и човешки ресурси. Въпреки това, промените, ориентирани към процеса, могат да доведат и до отрицателни последици, като намаляването на работната сила поради роботизацията на работния процес.
   
4. 
   Организационни промени за хората (служители) - Организационните промени се случват непрекъснато през целия живот на компанията. Независимо дали става въпрос за постепенни или фундаментални промени, промените, свързани със служителите, са по-чести от всички други организационни промени; Необходимо е постоянно сближаване на организацията със служителите но в същото време е много трудно защото организацията е съставена от различни хора, чиито интереси, проблеми и резултати трябва да бъдат разбрани и уважавани. Неразбирането на личните интереси и проблеми ще постави стената между мениджърите и служителите, които искат да получат достатъчно внимание и разбиране. Служителите, чиито интереси са защитени от компанията, ще се посветят на бизнес задачата и ще дадат своя максимален принос на работното място. Ако служителят не работи в интерес на компанията или не допринася в достатъчна степен за постигането на целите, дори и след разговор с експерт, който го предупреждава за последиците от неправомерното поведение, няма такова място за такъв служител в такава организация.
   

Човешко-центрираните организационни промени могат да наблюдават промяната на друг организационен фактор или да бъдат независими. Понякога мениджърите извършват промени в редиците си служители, за да повишат нивото на тяхната производителност и ефективност. Във връзка с всички останали фактори на производството промяната в работната сила представлява най-трудната промяна в компанията. Въпреки, че отнема много време, за да промени човешката психика, не се препоръчва авторитетен лидерски подход или заплашване на работниците и служителите с наказателни мерки, освен ако положителни санкции не мотивират съответните работници и отрицателни санкции представляват последния ред на отбраната на организационните интереси, които страдат заради небрежно отношение на служителя. Ако е необходимо служителите да се приспособят към новите условия, промени в начина на работа и мислене на работното място са възможни чрез различни обучения, работа в екип, психологически консултации и съветвания.

1. 
   Промяна на мисията и стратегията - според този автор, всички промени идват от промяната на мисията и стратегията. Когато има промяна в мисията и стратегията, други бизнес сегменти се променят.
   
2. 
   Промяна на организационната структура - Организационната структура предполага целите, ролите и отговорностите на отделите, екипите и индивидуални лица.
   
3. 
   Промяна на служителите - Промените се извършват в областта на заетостта, доходите и поведението на работното място. "Промените в служителите се считат за малки, но промените на служителите са от решаващо значение за организацията", казва Ана Мар. Понякога може да възникне значителна съпротива на служителите към промени. Начинът, по който служителите ще приемат обявените промени, зависи най-вече от самите мениджъри, т.е. от начина, по който съответните промени се представят на служителите. Ако управителят не е в състояние да премине визия на работниците и служителите или не е в състояние да обясни значението на промените в тяхното благосъстояние, и вместо обяснения предложи забележки, служителите всички промени ще възприемат като заплаха за тяхното благополучие и ще се борят срещу бъдещи организационни промени.
   
4. 
   Промени в организационната култура - Въпреки че организационната култура рядко е обект на промяна, освен при специфични обстоятелства като интернационализирането на бизнеса, културата като важен фактор за производителността и бизнес резултатите могат да бъдат обект на промяна. Когато става въпрос за промени в търсеното поведение на работното място, принципите на работа и поведението към сътрудниците, тогава е ясно, че промените в организационната култура вече са започнали.
   
5. 
   Промяна на знанията - Промяната на знанията се счита за новаторство на съществуващите системи за познание и обучение. Знанието, като един от най-важните фактори за успех на всяка организация, трябва да бъде променено само в случай на промени към по-добро. Промените се изпълняват в областта на програмите, проектите, инициативите и продуктите. Фирмените продукти са пряк резултат от настоящите познания на компанията.
   
6. 
   Промени в процесите - Всяка компания в процеса на нейното съществуване обновява и променя бизнес процесите; Промените в процеса са част от редовните промени, които компанията извършва периодично през целия си жизнен цикъл. Всички стратегически промени в компанията трябва да бъдат придружени от промени в технологичния или бизнес процес. Също така бизнес процесите са адаптирани към новата технология, която компанията използва.
   
7. 
   Технологични промени - Управлението, което управлява организационните промени, е насочено особено към технологичните промени. Технологичните промени са най-честата причина за всички други организационни промени, които трябва да се адаптират към нова, по-модерна технология. Технологичните промени най-често се насърчават от промените в областта на служителите. По-напредналите технологии изискват професионални служители, които притежават критична маса от специализирани знания и умения, необходими за управлението на съвременни технологични системи. Технологичните промени включват вестници в областта на автоматичното производство, инструменти, системи и технологични инфраструктури.
   
8. 
   Промяна в политиката и правните споразумения - Правните промени, регламентиращи икономическите отношения, в които дружеството участва, могат значително да променят бизнеса на предприятието и неговите взаимоотношения със заинтересованите страни. Въпреки че клиентите и съдружниците спазват най-вече стабилността в икономическите отношения, промените в политиката и правните споразумения не могат да бъдат избегнати, а потребителите, които не подкрепят промяната, имат право да бъдат обучени в този процес.
   
9. 
   Промени в продуктите, маркетинга и взаимоотношенията с клиентите - Промените в продуктите, начинът, по който се представят на обществеността и потребителските отношения, са ключови точки за успеха на компанията. Добър продукт на предприятие, което няма добре организиран отдел за маркетингови услуги или управление на взаимоотношенията с клиенти, няма да постигне заслужен успех на пазара. За да се развие потенциалът на продукта, е необходимо да се представи същият продукт на правилните потребители, на точното място, в точното време, по правилния начин. Връзката с потребителите, тъй като съществува при предоставяне на разширена услуга след закупуване или при обслужване на продукти в рамките на гаранционния срок, ще определи дали потребителите ще бъдат лоялни към организацията.
   
10. 
    Промени в интеграцията - Най-сложните от всички промени са интеграционните. Промените в технологии включват промени в технологичните процеси, които изискват промени в служителите и техните роли в работния процес. Когато всички промени са свързани, така че те са взаимно допълващи се и допринасят за създаването на допълнителна стойност във всеки следващ етап от работния процес, тогава интеграционните промени са успешно изпълнени.
    

Инициативата за промяна не идва само от самата компания. Промените са най-често причинени от глобализацията, технологичния напредък, социалните мрежи, промените в бизнес климата, националното и световното законодателство. Външните стимуланти често предизвикват промени от всички вътрешни стимулатори заедно. Понякога, дори когато ръководството на компанията осъзнава, че промените са необходими, е трудно да се спре използването на минали навици; Това особено се отнася до проблематични ситуации, когато е необходимо да се адаптира организационният климат или служителите към новия пазар и социално-икономическата култура, която го управлява.

Поради промяна в бизнес средата или с цел постигане на по-добри резултати, само бизнес промени представляват неизбежността на всеки бизнес субект. Промяната в бизнеса, макар и лека необходимост в голям брой случаи, не е формула с гарантиран успех. В някои ситуации прилагането на организационни промени може да доведе до усложняване на съществуващите проблеми на компанията.

Организационната промяна трябва да се разбира като шанс за прогрес, вътрешна сила във време на криза, отговор на външни заплахи, предпоставка за оцеляване на пазара ... Нито едно от тези интерпретации не е погрешно. Организационните промени обаче не са гарант за успеха на бизнеса. Изравняването на организационните промени със сигурния успех на фирмата е далеч от истината. Напротив, организационните промени могат да доведат до турбуленция и усложнения в компанията. Самите служители не желаят да се променят. Всеки работник има нужда от сигурност и следователно всеки човек, който е нает в организация, най-много се стреми към стабилност. След като свикнат с техните задължения, очакванията на мениджърите и начина по които работят, служителите не искат техните знания и практически умения да бъдат релативизирани поради промяна в обстоятелствата. Бавните организационни промени намаляват морала на служителите, правят ги нещастни, безработни и всяка организационна промяна е състезание с времето, с цел да се преодолее организационната дупка, осъществена в процеса на трансформация.

Не винаги служителите са виновни за отрицателните последици от въведените организационни промени. Мениджър, който извършва организационни промени, за да има чувство за работоспособност, и мениджъри, които настояват за промени в части от организация, които са привлекателни за тях само въз основа на лични интереси и образование (ръководни "драйвъри") представляват сериозна заплаха за организация, чиито служители зависят от действията на назначения лидер.