ПрограмА „обучение на треньора тематично разпределение на учебен материал за предприемачество за треньори
Изтегляне 1.51 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- 3.5.Модели на стратегически анализ
- 3.5.1.SWОТ анализ
- 3.5.2.Матрицата BCG
- 3.5.3. Модел McKinsey / General Electric
- 3.5.4.ADL матрица
Промените в условията на конкуренция доведоха до промени в начина на конкуренция. Традиционните принципи на конкуренцията, които подчертават съперничеството, заменят нови, които засилват сътрудничеството и интеграцията. Свързването на конкурентите и създаването на различни видове бизнес мрежи, основани на сътрудничество и партньорски взаимоотношения, се превръщат в източник на устойчиво конкурентно предимство. Конкуренцията все повече се превръща в сътрудничество, което увеличава конкурентното предимство. Успехът на една фирма в такива взаимоотношения насърчава и допринася за успеха на другите. Чрез намаляване на информационната асиметрия и разходи, както и чрез увеличаване на обмена на знания и синергия, се повишава и ефективността на интеграционните процеси. Формални и неформални свързвания на конкуренти са причинени, преди всичко, от необходимостта да се преодолее пазарната несигурност в глобалната среда, както и да се постигне синергия в използването на ключови компетенции.3.5.Модели на стратегически анализ
Стратегическият анализ позволява избор на опция, която означава максимално увеличаване на шансовете и силните страни на компанията, като същевременно се минимизират заплахите и слабостите. Стратегическият анализ може да се извърши с помощта на различни методи. На практика модерните компании се използват най-често: 3.5.1.SWОТ анализПолезен инструмент за изследване на позицията на компанията е SWOT анализът (Strenghts - силни страни, Weaknesses-слабости, Opportunities - възможности, Threats - заплахи), които се отнасят до вътрешните силни и слаби страни на една организация с външни шансове и заплахи. SWOT анализът е ключова дейност в ситуационната мрежа. Компанията трябва да поеме властта, да преодолее слабостите, да се възползва от възможностите и да се защити срещу заплахи. SWOT анализът повдига въпроси, които ви позволяват да видите дали дадена компания може да приложи конкретна стратегия. SWOT анализът може да се осъществи за нивото на организацията като цяло, за стратегическа бизнес единица, продукти, както и за различни географски области и пазарни сегменти. Прилагането на SWOT анализ е от значение за оценката на стратегическата позиция на конкретен бизнес и като се има предвид настоящата и потенциалната бъдеща позиция. Анализът на силните и слабите страни позволява да се възприемат характеристиките на организацията (елементи на формалната структура и структура на властта, културата и стойността на организацията) и техния принос за постигането на целите на определена организация. Анализът трябва да покаже дали компанията разполага с ресурсите и възможностите за управление на промените и какви са тези възможности. При оценката на силните и слабите страни се използват различни критерии. Някои критерии се основават на потенциалните ефекти върху печалбата, т.е. потенциалното въздействие върху настъпването на загуби през следващите години. Сравнението с конкуренцията е друг важен критерий, тъй като позволява да се определят силните и слабите страни, които са значително по-високи от конкуренцията. Също така се наблюдава позицията на компанията през изминалия период, тъй като е доказано, че предприятията със задоволителен растеж и рентабилност показват по-голяма сила от слабостите и обратното. Определят се три критерия за класифициране на определена сила като стратегическа: тя имаше важно влияние върху предишните резултати, може да има голямо влияние върху бъдещето и да отличи компанията от конкуренцията.
Шансовете и заплахите се отнасят преди всичко до привлекателността на пазара, технологиите, икономическите условия, социалната промяна, правното регулиране. Шансовете са нещо, което може да се използва като актив на дадена организация. Заплахите могат да са актуални или потенциални в бъдещ период. Важно е да имате предвид, че оценяването на външни обстоятелства като шансове или заплахи често зависи от способността на организацията да ги използва.3.5.2.Матрицата BCGЧесто използваният модел на портфейла е BCG матрицата. Моделът е разработен от Бостън Консултинг Груп (BCG) и има две измерения: относителен пазарен дял и ръст на пазара.. Относителният пазарен дял на дадено предприятие в даден пазарен сегмент е показан на оста X. Пазарният ръст показва привлекателността на конкретна индустрия или клон и се показва на ос Y. Чрез използване на BCG матрицата е възможно да се идентифицират четири различни стратегически позиции на продукти / работни места. Продуктът / работните места, принадлежащи на квадранта на матрицата, са "пазарни лидери" или "звезди". Тези продукти / работни места имат висок пазарен дял с високо темпо на растеж и представляват основните двигатели на развитието. Продуктите в квадранта II на матрицата имат малък пазарен дял, но те са в привлекателен пазар. Те са известни като "перспективни" или "проблемни" продукти. Обещаващи възможности предстои да бъдат разработени в продукти, лидери, тъй като те се намират в атрактивен пазар. Ако обаче потенциалът за растеж не се използва правилно, те могат да станат проблемни продукти. Продуктите в третия квадрант на матрицата генерират пари в брой. Това са така наречените. "Зрели продукти" или " млечни крави". Продажбите им имат голям пазарен дял на развитите пазари. Важни са заради ликвидността и пари, които могат да се използват успешно за развитието на обещаващи продукти, както и превръщането им в продукти лидери. "застояли продукти" или "продукти Кучета" са разположени в четвъртия квадрант на матрицата. Тъй като те имат малък пазарен дял, по-бавно развиващия се пазар, те трябва да бъдат отстранени от производствената линия. Желателно е фирмата да има балансирано портфолио от продукти / работни места. Това означава, че са необходими значителни инвестиции в продуктите на лидерите и зрелитепродукти, за да се осигурят средства за селективна инвестиция в бъдещи продукти. Застоящите продукти трябва да бъдат елиминирани от портфейла, т.е. да преминат на спиране на инвестициите3.5.3. Модел McKinsey / General ElectricМатрицата на портфолиото на McKinsey / General Electric се основава на прилагането на два критерия: привлекателността на клона и силата на компанията. Привлекателността на отрасъла може да се оцени с помощта на следните променливи: пазарен растеж, размер на промишлеността, рентабилност, конкурентоспособност, промишлени цикли, икономии от мащаба, общи екологични променливи и други подобни. Силата на компанията се определя от: пазарно участие, ефективност на производителността, ниво на технологиите, управленски способности, имидж и т.н. Въз основа на теглото (значимостта) и рейтинга (относителната важност) на отделните променливи и тяхното прибавяне се получава резултат и за двете групи фактори. Продуктът / произведението може да има една от девет позиции (изображения). Продуктите на позиции 1, 2 и 4 се считат за потенциал за растеж, тъй като се характеризират с висока и средна мощност на компанията в атрактивната индустрия. Продуктите в позиции 6.8 и 9 нямат потенциал за растеж, защото силата на компанията е средна или ниска, а индустрията се характеризира с малко привличане. Тези работни места вероятно ще продължат да генерират приходи, но никаква допълнителна инвестиция не е оправдана. Продуктите в позиции 3.5 и 7 могат да бъдат източник на растеж въз основа на внимателен подбор. 3.5.4.ADL матрицаПодходът на ADL (Arthur D. Little - ADL) се основава на концепцията за сегментиране на пазара. Етапите в процеса на анализ са: определяне на стратегическа бизнес единица, класифициране на стратегическа бизнес единица, създаване на стратегия, определяне на приоритети в портфейла и избор на цели. Кредитният матуритет се оценява въз основа на падежа на функциите или нуждите, които се уреждат, и на продуктите, които отговарят на тези нужди. Анализът използва следните показатели: темп на растеж на пазара, възраст на продукта, потенциал на отрасъла, брой на конкурентите, лесен достъп и излизане от бранша и др.
Чрез прилагането на тези показатели е възможно да се разграничат следните типове отрасли: възникващи, нарастващи, зряли и остарели. Второто измерение, конкурентната позиция, се определя от позицията на стратегическа бизнес единица или компания във връзка с конкуренцията. Оценката се основава на показатели като: пазарно участие, ширина на продукта, ниво на концентрация на потребителите, стойност на марката и т.н. С прилагането на тези показатели е възможно да се определят следните конкурсни позиции: доминантна – стратегијска пословна јединица има велики број стратегијских опција и може да бира независно од конкурената, Каталог: images images -> 3 Настоящ адрес: 4 Височина/тегло images -> 1 среща: 2 среща: 3 images -> Дата Място Изтегляне 1.51 Mb. Сподели с приятели:
|