Управление човешки ресурси

ПРОФЕСИОНАЛЕН ОПИТ

планирани, подготвяни и внимателно управлявани, за да бъдат избрани подходящите

хора. Това се осигурява чрез открито оповестени и подходящи за вакантната длъжност

критерии, чрез които се преценява пригодността на конкретния човек.

Удачно е организацията да възприеме балансиран подход на оценяване, като търси

едновременно съответствие както между личностните характеристики и изискванията

за работното място, така и между човека и културата на компанията.

Политиките и практиките, създадени за повишаване на атрактивността на свободните

места пред потенциалните вътрешни и външни кандидати, могат да включват

използването не само на традиционни, но и на нетрадиционни средства. Напр.

организацията може да помисли да промени стимулите, предлагани на служителите, да

се ориентира към нетрадиционни източници за търсене на потенциални кандидати –

хора от етнически малцинствени групи, инвалиди или безработни.

Процесите на оценяване и подбор като цяло могат да допринесат за организационната

ефективност, ако са налице стратегически фокус, подкрепата на висшия мениджмънт и

желание на организацията да се учи и развива, да наблюдава, преглежда и прави

преценка на процедурите си.

Основни моменти

Целта на тази секция е да подпомогне набирането и подбора на най-добрите кандидати

при обявяване на вакантни длъжности в организацията, при което трябва да се отчитат:

• Законовите положения, залегнали в Кодекса на труда.

• Политиката на организацията за предоставяне на равни възможности и равен шанс

на всеки субект и най-добрите антидискриминационни практики.

Всеки ръководител на отдел трябва да носи отговорност за спазването на тази политика

и да направи всичко възможно, за да запознае своите служители с философията и

процедурите, свързани с набирането и подбор на персонала.

Стандартна политика за набиране на персонал в организацията включва:

• указание как и кога да се използват длъжностни характеристики;

• позоваване на законовото изискване за равни възможности и спазването му при

подбора и назначаването;

• споменаване дали се предвижда нарастване на броя на лицата, които не са

достатъчно представени в организацията (с други думи, положително действие, а не

положителна дискриминация, която при повечето случаи е незаконна);

• стъпките, необходими на всеки етап от процеса на набиране на персонал - напр.

оповестяване, интервюта, използване на препоръки, уведомяване на кандидатите за

взетите решения и пр.;

• средствата и медиите, които трябва да се използват;

• кой за какво отговаря;

• указания как да се контролира и финансира тази политика.

Намирането на подходящия специалист и определянето на изискванията за конкретна

длъжност преминава през три етапа: Анализ на работата, Описание на длъжността и

Личностна спецификация.

Анализът на работата е процес на подробното й и систематично проучване.

Обикновено един от най-добрите източници на информация е провеждането на

разговор със служителя, който изпълнява тази работа в момента, и с неговия пряк

ръководител. Друг метод за анализ на работата е да се използва Контролен списък като

прост и систематичен метод за всеки мениджър.

КОНТРОЛЕН СПИСЪК ИЗВЪРШВАНЕ НА АНАЛИЗ НА РАБОТАТА

1. Подход на ключовите думи: Какво се прави?, Кога се прави?, Защо се прави?,

2. Отговорности: за работата на другите, за физическите ресурси, за бюджета

(парите)

3. Трудови взаимоотношения със: висшестоящите (ако ги има), колегите, другите

отдели, клиенти (доставчици), подчинени.

4. Изисквания към работата:

Необходими стандарти на изпълнение и резултати

Необходими умения и опит

Необходими ръчни и аналитични умения

Необходимо образование и обучение

Необходими физически качества и здравословно състояние(ако се изискват)

Необходима мотивация и социални умения

Необходимо отношение или общ подход към конкретната работа

5. Работни условия:

Физическа среда и

Социални условия и среда на работната група

Икономически условия, включително работна заплата и система от бонуси

6. Проверка:

Проверка с участието на изпълнителя на длъжността

Проверка с участието на неговия/нейния групов мениджър

Въз основа на анализа на работата се съставя описание на длъжността, което е ключов

документ в процеса на набиране на кандидати. Документът трябва да описва

длъжността и да посочва за какво ще отговаря служителят и какво ще се изисква от

него.

А. Кратко описание на главните отговорности и задължения

1. За персонала: преки и непреки

2. Активи

3. Планиране

4. Технически решения

5. Финансови отговорности

6. Поверителна информация

7. Степен на контрол

8. Контакти

9. Работни условия

Третият етап включва изготвяне на списък от качества на човека, необходими за току-

що описаната длъжност, т.е. личностна характеристика. Целта е максимално точно да

се опишат уменията, знанията, образованието и качествата, необходими за длъжността,

както и нужните опит и личностни характеристики. Личностната спецификация трябва

да бъде конкретна и обвързана с работата. Личностната спецификация е база за

вземане на обосновани решения и осигурява обективност при провеждането на

подбора. Личностната спецификация определя: Знания и необходима квалификация,

трябва да бъдат задължителни и желателни.

Организацията използва различни средства за набиране на кандидати: Обяви,

Формуляри за кандидатстване, Препоръки, Агенции за работа, Консултантски фирми

за търсене на специализирани кадри, др.

Организацията следва конкретна политика или правила по отношение на обявите.

Основните фактори за ефективна реакция на дадена обява при най-ниски разходи са

следните:

• Съдържание на обявата. Изброяват се главните характеристики на длъжността,

необходима квалификация, местоработата, ниво – на кого се отчита кандидатът,

ако е възможно, указания за заплатата и др.

• Медия, в която е поместена обявата. Това може да бъде национален вестник,

професионално списание, местно списание и др.

• Моментът на публикуване на обявата.

Информацията в обявата се базира на анализа на длъжността и на нейното описание.

Обявата трябва да е конкретна, реалистична и подходяща и да съдържа:

• название на длъжността, формулирано така, че читателят да го разбере;

• името на организацията, естеството на дейността й и мястото, където ще работи

кандидатът;

• целите и отговорностите на длъжността;

• изискваната квалификация и необходимия опит;

• заплатата и допълнителните облаги;

• реалните възможности за повишение;

• начина на кандидатстване

• краен срок за подаване на молби.

Задължително обявата, а също така и длъжностната характеристика, трябва да бъдат

написани в съответствие с действащото законодателство по отношение на

дискриминацията. Политиката на организацията не допуска никаква възможност за

поява на дискриминационни текстове на основата на възраст, раса, пол и т.н.

Формуляри за кандидатстване

Организацията може да използва както стандартни формуляри за кандидатстване (име,

възраст, образование, стаж и други сведения, които са нужни според длъжностната

характеристика), така и молба със свободен текст написана, от кандидатите.

Недопустимо е търсенето от кандидатите на неподходяща информация или сведения,

които противоречат на действащото законодателство.

Обработката на документацията, която се натрупва в отговор на обявите, включва

следните действия:

• Молбите и другите документи трябва да бъдат винаги на разположение, ако

кандидатът се свърже с организацията.

• Водене на отчетност за получените молби и уведомяване на кандидатите за това

писмено.

• Уведомяване колкото е възможно по-рано кандидатите, които трябва да бъдат

интервюирани. Предоставяне на възможността да си изберат датата и часа.

Кандидатите трябва да знаят и конкретно име, и телефон за евентуални въпроси.

Изпращане на карта на района, разписание за деня, сведения за допълнителни

процедури (напр.тестове или презентации), заедно с подробности за разходите и за

допълнителните документи, които може би ще им потрябват, примерно дипломи

или други.

• Изпращане на любезно писмо на отхвърлените кандидати веднага щом стане ясно,

че не са подходящи.

• При изискване за препоръки (за кандидати, които са допуснати до интервю),

изпращане на писма до поръчителите колкото е възможно по-рано, за да бъдат

получени навреме, преди датата на интервюто.

• Водене на строга отчетност за провежданата кореспонденция.

Организацията оценява компетентността на кандидатите основно чрез провеждането на

Автобиографии, Тестове за личностни характеристики, Тестове за математическа и

компютърна грамотност, Тестове за способностите/наклонностите, Атестационни

центрове и др.

интересува от длъжността и е компетентен да я изпълнява. Интервюто за подбор,

използвано в организацията, има следните функции:

• да се обясни в какво се състои работата на организацията и ползите от нея,

• да се опише длъжността реалистично, като се конкретизира периодът на въвеждане

и евентуален изпитателен срок,

• да се прецени дали кандидатът ще бъде подходящ и какъв ще бъде неговият принос

към работата,

• да се уточни какво очакват двете страни една от друга и реалистично да се обсъдят

всички потенциални трудности,

• да се позволи на кандидата да прецени дали иска предлаганата му длъжност.

Интервюто преминава през няколко фази:

• Подготовка,

• Провеждане,

• Приключване и

• Вземане на решения.

Интервюиращите трябва да разполагат с пълна информация за длъжността,

предлаганата заплата, условията за назначаване, описание на работата и личностна

характеристика. Необходима е и молбата (формулярът или писмото). Трябва също

така да се провери наличността на препоръки или специални справки за кандидата.

Какво е необходимо да се направи за кандидата?

Кандидатите трябва да бъдат посрещнати с чаша кафе или разхладителна напитка.

Докато чакат, трябва да са настанени удобно и да им се дадат например материали

за организацията и за района, в който се намира организацията, или пък

възможност да разговарят с човек, който познава организацията. Необходимо е да

се отдели достатъчно внимание на всеки кандидат.

Интервюто се провежда в подходящо помещение. Някои интервюта стават по-

добре в официалната обстановка, други изискват по-непринудена атмосфера.

Какво трябва да се направи за самото интервю?

Интервюто трябва да бъде планирано. Едно структурирано интервю, организирано

в поредица от обособени единици или области от въпроси, които могат да се

преценяват самостоятелно, с по-голяма вероятност ще постигне целта си.

Независимо дали интервюиращите използват готова или разработват собствена

длъжностна характеристика, винаги трябва да имат предвид три съществени

въпроса:

Може ли кандидатът да изпълнява тази длъжност ? Притежава ли необходимите

умения, квалификация, интелигентност и т.н.?

необходими умения, но да няма мотивация.

да се сработи с колегите си?

Интервюто може да бъде проведено самостоятелно или чрез комисия Едно от

предимствата на комисията е по-голямата надеждност на преценките.

Ако интервюто се провежда от повече от един човек, задължително е

предварително да се обсъди и съгласува какво се търси и как ще се извърши

подборът. Важно е също да се определи ролята на всеки член от комисията.

В процеса на интервюто интервюиращите трябва да различават отделните етапи За да

се създаде положителна атмосфера, е необходима гъвкавост от страна на

интервюиращия и атмосфера, в която кандидатът да се представи добре.

Когато интервюто се прави от комисия, един от членовете трябва да действа като

председател и да отговаря за началото, провеждането и завършването на

интервюто. Председателят трябва да обединява и контролира намесите на

членовете на комисията.

Интервюто

Практическата задача е да се предразположи кандидата да говори в продължение

на близо 70% от времето, предвидено за интервюто. Това трябва да имат предвид

интервюиращите, когато формулират въпросите си. Това е първото важно умение

за водене на интервю.

Структурата на интервюто трябва да бъде решена предварително чрез дефиниране

на въпросите на база на разработената личностна спецификация.

Необходимо е да се задават едни и същи въпроси за всички кандидати. Грижливо

трябва да се конструират въпросите, така че да се избягва дискриминацията и

търсенето на информация, която няма нищо общо с изискванията на длъжността.

Комисията трябва да си води бележки как кандидатите демонстрират своите

знания, умения и т.н по отношение на личностната спецификация.

След като интервюиращите преценят, че са получили цялата необходима информация,

е важно да дадат две възможности на кандидата:

• да се разпростре по-подробно върху нещо, което не е било адекватно засегнато по

време на интервюто (например някакво постижение, за което кандидатът специално

иска да уведоми комисията или интервюиращия) и

• да зададе въпроси, чрез които да си изясни аспекти от работата или договореностите

и условията, свързани с нея.

Интервюто трябва да бъде приключено едва след като е дадена тази възможност на

кандидата. Добре е да се обобщят евентуално постигнатите разбирания и споразумения

и ясно да се посочи коя ще бъде следващата стъпка и кога ще бъде направена тя.

Примерно трябва да се уведоми кандидата кога да очаква решението, кога ще се

направи връзката с него и т.н.

Вземане на решение

Информацията, получена от кандидата, интервюто и примерно от използваните тестове

или препоръки, позволява кандидатът да бъде оценен спрямо личностната

спецификация и на тази база може да бъде взето адекватно решение.

Председателят на комисията трябва да поеме отговорността за написването на доклад,

който съдържа обосновка на причините за избора на подходящите кандидати и

отхвърлянето на другите, включвайки и оригиналните коментари и преценки и на

останалите членове на комисията. Тази информация трябва да се съхранява поне 6

месеца след уведомяването на кандидатите за съответните решения.

Ако отделен член на комисията прецени, че има допуснати нередности в процеса на

набиране и подбор на кандидатите и този въпрос не може да бъде решен от комисията,

тя трябва да съобщи за това на Директора по човешки ресурси или лицето, което

изпълнява тези отговорности.

Процедурите по провеждане на интервюто и получената информация са строго

конфиденциални.__

Подбора на кадри е естествено продължение на дейността по набирането на персонала и по съществено се явява процес на набиране на информация за оценка на вече “набрани” кандидати и вземане на решение кои от тях биха могли да бъдат полезни за нашия ХК, да бъдат назначени на определени работни места.

И набирането и подборът на ЧР имат за цел да намерят (да открият сред множеството потенциални кандидати за работа в организацията) най-подходящите за съответното работно място.

Най-важната стратегия при подбора на кадри е да се прогнозира, да се оцени бъдещето поведение и реализация на кандидатите в организацията, т.е. след неговото евентуално наемане. В процеса на подбора трябва да се предвидят по възможност най-точно бъдещата производителност на наемания във фирмата ни кандидат, неговия принос за постигане на целите и стратегията на организацията, за увеличаване на печалбата и имиджа и, за разширяване на пазара и увеличаване на клиентите, за приобщаването му в колектива, за психологическия микроклимат в обекта и т.н. От тази гледна точка обективната необходимост от дейността по подбор на кадри и нейната важност се определят от съществуващите естествени различия между хората по отношение на:

- Характер, психологически особености, ценностна система, темперамент, мотивация, интелигентност и др.

- Различно извървяния трудов път

- Различията в трудовата кариера

Всички тези фактори се отразяват върху различните подготовки и умения, производителността на труда, комуникативност и други специфични особености на кандидатстващите.

Селекцията на кадри ще се осъществи на два етапа:

1. Конкурс по документи

2. Интервю(събеседване) с допуснатите до втори етап

Един месец преди официалното откриване на сезона в медиите (преса и интернет) ще бъде пусната рекламна обява за набиране на персонал за работа в хотела и ресторанта на ХК “Рай” .

Всеки втори човек използва интернет и купува вестници.

За да има шанс при нас да кандидатстват повече млади, образовани и подготвени за такъв вид работа хора, обяви ще бъдат разлепени в колежи по туризъм, университети и студентски борси.

Подборът на персонала в нашия ХК ще се осъществява от вътрешен за организацията ни екип от специалисти. Това е от съществено значение. При оформянето на този екип, една част от него ще бъде относително постоянна, като ще включва като минимум ръководителите на съответните звена. Те ще представят обобщената информация на ръководителите на ХК “Рай” за броя и състава на участвалите в първия етап (по документи) кандидати; критериите, които са използвани за за осъществяване на подбора; изискванията на работните места; длъжностите, за които се осъществява подборът и т.н., в обработен вид.

Подходите, техниките и процедурите за наемане на нужния ни персонал се определят от фактори като:

- Важност или ранг на длъжността, за която се набират кандидати (ръководен, изпълнителски или обслужващ персонал)

- Брой на кандидатите за съответната длъжност

- Критериите за подбор и др.

Съществуващото разнообразие от техники по подбора на персонал има за цел да измери качествата на кандидатите, да избере най-подходящия за съответното работно място и за организацията като цяло. Използваните от нас методи за селекция ще бъдат:

- Молби, автобиографии, препоръки

- Интервюта и професионално оценяване

- Изпитателен срок

Очакваме молбите (заявленията) да бъдат написани в свободен стил, съдържащ обаче важни сведения относно длъжността, за която се кандидатства; за образованието, квалификацията и опита на кандидата точно в тази сфера. Към молбата трябва да бъдат приложени и други документи, които е желателно да бъдат споменати в нея, че се прилагат - автобиография, препоръки, свидетелство за съдимост, медецинско свидетелство.

1. Моля представете се с няколко изречения

2. Какъв е опитът ви с областта на туризма

3. Къде сте го придобили

4. Как разбрахте за нашия конкурс

5. Защо мислите, че ще бъдете одобрени за работа при нас

6. Как си представяте работата си ХК “ Оазис ”

7. Какво очаквате

8. Какво възнаграждение желаете да получите

9. Умеете ли да работите в екип

10. От какво зависи микроклимата в една организация

11. Как ще постъпите, ако по време на работа възникне сериозен проблем, с който трябва да се справите успешно, за да продължите безпроблемно и спокойно да работите отново в екип

12. Точността приятел ли ви е

13. Закъснявате ли за работа

14. От какво значение е за вас външния Ви вид на работа

15. Как виждате себе си след 5 години

16. Какви са плановете ви

17. Колко време бихте работили на едно място

18. Как ще се държите с претенциозен, избухлив и вечно оплакващ се клиент

19. Колко често сменяте работата си и защо

20. Какво за вас означава да сте лоялен клиент
Допълнителни въпроси за длъжността администратор

21. В колко часа часа гостите трябва да напуснат заетите стаи

22. Наясно ли сте с терминологията и особеностите при обслужване на гости в тризвезден хотел

23. Какво ще направите, ако при нощна смяна ви се обади турист и съобщи за липси (изчезнали вещи) от стаята му

За Барман

7 Глава – Оценяване на персонала.

1.Оценяването на персонал е дейност свързана с набиране на информация за представянето на работниците и служителите в трудовия процес и на базата на тази информация се изготвя становище,за работата на работника и за резултатите които е постигнал.С това оценяване се цели да се види дали даден работник или служител се справя с работата и дали има переспектива за професионално израстване.

2.Трудовото пердставяне храктеризира представянето на изпълнителя на длъжноста в трудовата му дейност по отношение на :

-качествата, които проявява в работата:физически,умствени и други

-поведението му повреме на трудовия процес

-професионалните способности, които притежава

-резултатите от труда които постига изпълнителя на труда

Оценяването на трудовото предсравяне може да се използва за постигане на няколко основни цели:

а)за разкриване възможностите за подобряване на работния процес

б)служи за установяване на работниците и служителите които имат потенциал за развитие в провесионален аспект

в)за установяване на качествата на работниците,дали те отговарят на изискванията на длъжноста която изпълняват.Било то подготовка,специални знания,трудови навици и други.Това е необходимо за:

• 
  Определяне на потребностите от образование квалификация
  
• 
  Разработване на нови програми за квалификация и преквалификация на служителите
  
• 
  Усъвършенстване на мотивационната система в предприятието
  
• 
  Набиране на информация за опредляне потребностите от работна сила и др.
  

Оценяването на трудовото представяне може да постигне своите цели при спазването на няколко условия.Тези условия са:

• 
  Обичайна практика в предприятието на трудовото оценяване
  
• 
  Оценяването да е съобразена с целите,които си поставя предприятието
  
• 
  Трудовото оценяване да е добре организирано и правилно проведено
  
• 
  Оценяването трябва да е съобразено с чуството за справедливост на работниците и служителите и др.
  

На работодателя те показват състоянието и проблемите на човешките ресурси в предприятието,възможностите за тяхното развитие и пълноценно използване на човешките ресурси за целите на предприятието.

Значението пък за роботниците и служителите е че те показват областите в които биха могли да се развиват и усъваршенстват чрез лични усилия,които трябва да положат за да постигнат това.

Всяко предприятие трябва да разработи своя стратегия и политика за оцняване на трудовото представяне ако иска да постигне висока ефективност и конкурентноспособност на работници и служители.Стратегията и политиката за оценяване са необходими за усъваршенстване на практиката по планиране на човешките ресурси,по подбирането,назначаването,освобождаването на персонала,по определянето на работна заплата и други.

4.Основните видове техники за оценяване на персонала са:

• 
  Писмени характеристики
  
• 
  Експертни оценки
  
• 
  Сравняване на работниците и служителите с лица избрани с качеството им на еталон
  
• 
  Отчетни карти
  
• 
  Свободните групировки
  
• 
  Нормативна отчетност
  
• 
  Оценка интервю
  
• 
  Мениджъмънт на целите
  

Писмените характеристики се разделят на три вида:произволна;обобщена и обобщена структорирана.

При използването на писмената характеристика трябва да бъдем внимателни,защото тя крие опасност от непълнота в оценъчната информация.Има случаи когато ръководителите дават положителни или неутрални оценки за трудовото преставяне на отделните работници и служутели, за да се освободят от тях.Тази техника на писмените характеристики не се счита за достатъчно ефективна.

Към този метод се отправят и някои критични бележки.При това групово оценяване групата на оценяването може да бъде дезинформирана толкова, колкото може да бъде дезинформиран и всеки отделен специалист.Също така групата може да внуши на отделните си членове да се съгласят с мнозинството, дори като оценката която се дава на трудовото представяне на оценявания не е вярна.За да се намалят тези недостатъци на тази техника обикновенно се препоръчва :

-възприемане на тайното гласуване на експертите по всеки от възприетите показатели за оценяване

-инструктиране на експертите за еднакво оценяване на показателите, по които се оценява трудовото представяне

-подбиране на групата за експертно оценяване измежду кръга на непосредствено работещите с оценявания

Сравняване на работниците и служителите с лица избрани с качеството им на еталон-то може да се опише по четири начина:

1.Предварително се изработва оценъчна скала с определен брои степени –три, четири, пет или повече.За всяка от тези степени може да се определят и вътрешни степени за оценяването на трудовото представяне

2.За всяка от тези вътрешни степени се определят професионално-квалификационните качества, които са небходими на работниците или служителите за да изпълняват успешно длъжностите

3.За всяка от възприетите основни и вътрешни степени на оценачната скала се избира един работник и служител чийто качества и трудово представяне могат да послужат за еталон за оценяване.Това става по пътч на експертната оценка.

4.Оценяването на качествата и трудовото преставяне на дадените работници и служители , кото те се сравняват с възприетия от тях еталон на сътветните степени на оценка

Тази техника за оценяване на трудовото представяне е сравнително тромава и трудоемка.

Оценяваният който разполага с отчетната карта анализира и оценява трудовите постижения по съответния показател и нанася своята оценка в съответната колона.

• 
  избират се ограничен брой показатели за оценяване на трудовото представяне на съответните работници и служители
  
• 
  определят се критериите за оценяването на трудовото представяне по всеки от трудовите показатели
  
• 
  съставя се скала за оценяване на трудовото представяне по всеки от възприетите показатели
  
• 
  оценява се трудовото представяне на работника или служителя, като оценката по всеки показател се нанася в съответната карта, подготвена за тази цел
  

-на работника или служителя да бъдат възложени конкретни трудови задачи, да има специална форма за възлагането на трудовите задачи

-възложените трудови задачи на отделния работник или служител да имат конкретен количествен израз

-да има норми и наормативи за оценяване на резултатите от изпълнението на възложените конкретни трудови задачи

Същноста на тази техника се свежда до отчитането на действителните резултати от труда на оценявания чрез показателите и нормативите, чрез които те са му възложени.Самата оценка на трудовото представяне на постигнатите резултати от труда в конкретен брой точки се прави с помоща на оценачна скала.

Положителните страни на тази техника за оценяване на трудовото представяне е че тя е непосредствено свързана с организацията на труда и с оперативното управление на производството в предприятието.Друга положителна страна е че показателите и критериите за оценяване на трудовото представяне на работника или служителя са измерими, разбираеми и са достъпни за всеки.

Техниката на нормативния отчет обаче не е приложима за оценяване на резултатите от изпълнението на методични задачи, както и на комуникационни функции.Поради това неможем да я използваме при служителите, при много от ръководителите, както и при работниците работещи в екип.

Техника на оценка-итервю:тя се състои в провеждане на разговор между ръководителя и съответния работник или служител, в който те обсъждат успехите и неуспехите в работата си и търсят начини за нейното подобряване.Също така в този разговор се разменят и мнения един към друг работник към ръководител и обратното.

При това интервю трябва да се изяснят стремежите на оценявания, неговите лични планове за повишаване на квалификацията, въпросите които представляват съществен интерес за него и го правят активна страна в разговора.Също така трябва да се разкрият причините за възникналото недоволство и да се намерят взаимно приемливи средства за неговото преудолаване.

Оценката-интервю трябва да създаде отношение на доверие между двете страни и чуството за сигорност на работника или служителя.В практиката могат да се срешнат три подхода при провеждането на оценка-интервю:”Кажи и убеди” „Кажи и слушай” „Решаване на проблеми”

Техника на мениджмънт на целите:основното предназначение на тази техника е да се подобри дейноста на предприятието, да се оценят и мотивират работниците и служителите по такъв начин, че техните лични интереси и цели да са свързани с целите на предприятието.За да се постигне това ръководителя провежда разговори с персонала и съгласува с тях личните им цели и трудовите задачи, които те ще изпълнят за дадения период.

Плюсовете на тази техника са:

-поощрява работника или служителя да участва при определяне на целите на предприятието, както и при определяне начина на за изпълнение на трудовите задачи.Това създава задоволство от работата

-стимулира нетрадиционно мислене, води до усъвършенстване както на служителите така и на оценяващия ръководител

-поставя ръководителите и подчинените в пряк контакт и по такъв начин създава възможност за по-добра кординация в работата

Минусите на тази техника са:

-предлаганата схема за съгласуване на целите на предприятието с целите на отделния изпълнител е много трудоемко или невъзможно

-не са редки случаите когато работниците или служителите в сремежа си да постигнат дадена цел по нетрадиционен начин, са слонни да проявят егоизъм, а с това да навредят и на резултатите на другите

-техниката акцентира много повече върху постигането на целите, отколкото оценяването на рудовото преставяне

Като се отчита положителните и слабите страни на тази техника, обикновенно се препоръчва нейното прилагане да се съчетава с други техники за оценяване на трудовото перставяне.

Всяка организация трябва да има оценяване на персонала за да може да постигне положителни резултати в развитието на организациата.Самата организация трябва да избере най-правилната за нея техника за оценяване на персонала или да съчетае няколко техники в едно, за да може организацията да постигне както краткосрочните си цели така и дългосрочните.