Управление на промяната

256 прилагането на систематичен подход за подпомагане на лицата, засегнати от промяната, изграждане на подкрепа, устойчивост и развитие на необходимите знания и умения.

Модел на спешната промяна на Джон Котър
Един нов подход при управление на промяната, при който акцентът се измества от „стабилната” към променящата се организация ни предлага Джон Котър.

Американецът Джон Котър е професор Harvard Business School и водещ мислител и автор на управлениено на организационните промени
34
. В основата на неговия подход стои възможността за индивидуално и групово обучение. То трябва да е непрекъснато, режисирано от обстоятелствата и положението на организацията и участниците в конкретната промяна. В подхода промяната се превръща в отговорност на всички ръководители, служители и заинтересовани страни.
35

Милиони ръководят...Милиарди принадлежат...
Подходът на Kotter International
36

Kotter International е компания, която помага на организационните да изградят капацитет за управление на трансформацията в техните организации. Със седалище в
Бостън и с офиси в Чикаго и Сиатъл, Котър International работи с големи и сложни организации, които осъществяват значителни промени с ускорени темпове. Котър
International е създадена с цел да се подобри способността на лидерите за успешното постигане на големи, важни трансформации в организациите.
Всичко около нас се променя с бързи темпове, но способността да ръководиш промяната е от изключително значение. Обикновено мениджърите са обучени да правят единични програмни подобрения и да вземат единични решения. Те не са обучени да ръководят промени в голям мащаб. Целта на компанията е да предостави на организациите и техните ръководители фундамент за смислена и постоянна промяна, която да отговаря на визията и целите на организацията.
Бъдещето принадлежи на тези, които виждат възможности преди те да
станат очевидни.
Джон Скъли
34
Kotter, J. P. (1995) "Leading change: Why transformation efforts fail", Harvard Business Review, March-April
Vol. 73 (2), p. 59-67 35
McCalman, J. & Paton, R. A. (1992) Change Management: A Guide to Effective Implementation, Paul
Chapman
36
http://www.kotterinternational.com/KotterPrinciples

257
Неотложността според подхода трябва да бъде основна за успешното организиране на промяната и тя трябва да бъде поддържана с течение на времето.
Важно е непрекъснатото поставяне на нови предизвикателства насочени в новата посока. Поддържане на спешността става все по-важна, защото промените би следвало в дългосрочен план да се изместват от епизодични към продължителни.
Епизодичните промени са съсредоточени върху въпроси като: интегриране, стартиране на нов продукт, придобиване, инвестиции, ИТ инвестиции. С помощта на епизодичните промени се поддържа чувството за спешност. Те са насочени краткосрочно. Непрекъсната промяна е поток от комбинация от много промени. Целта на всяка организация трябва да бъде да превърне епизодичните промени в непрекъснати.
Характеристика на спешното поведение е идеята, че светът съдържа големи възможности и също така големи опасности. Това естествено води до поведение, при което хората са бдителни и активни, в които те непрекъснато изследват околната среда около тях, както вътре така и извън техните организации, и търсят информация свързана с успеха и оцеляването им. Истинското усещане за спешност е силно положителна и фокусирана в промяната сила. То не трябва да се бърка с фалшивото чувство за спешност, което е ръководено от тревожност и страх, когато сме изправени пред дадена ситуация или ръководството.
Най-лошото нещо за една организация е успехът от промените да премине в тихо самодоволство. В бързо развиващия се и променящ се свят задоволството от статуквото може да създаде бедствие. Организации и индивидите, които са самодоволни, не се търсят нови възможности и не предприемат рискове или стъпки за промяна. Те са почти винаги насочени към себе си. Те по-рядко инициират нови действия, и почти винаги правят това, което са правели и в миналото. Подценяването на самодоволството е опасно. Котър предлага следния тест за установяване
„самодоволна” ли е или не нашата организация:
Самодоволна и самонадеяна ли е вашата организация?
Ключови въпроси:
• Има ли дискуси активно фокусирани върху нови пазари, нови технологии, конкуренти, иновации и т.н.?
• Има ли прозрачност и откровеност? Дали бюрокрацията забавя нещата?
• Дали членовете на персонала редовно обвиняват другите за съществуващите проблеми вместо да поемат отговорност?

258
• Учим ли се от грешките от миналото?
• Има ли задачи, които не са завършени на време или с достатъчно добро качество?
• Има ли дискусии?
• Има делегиране на важни въпроси без участието на ключови за тях участници?
• Съществува ли пасивна агресия?
Източник: адаптирано по http://www.kotterinternational.com/KotterPrinciples
Основаната работа на Котър е съсредоточена в т.нар. „Процес на промяна в 8 стъпки”.
37 30 години на изследвания от страна на д-р Джон Котър са доказали, че 70% от всички по-големи усилия за промяна в организации се провалят. Защо организациите не успяват? Защото често те не предприемат цялостен подход, необходим, за да видят промяната в цялост. Проф. Котър смята, че ако организацията следва 8–те предложени от него етапа, тя може да избегне провал. Чрез подобряване на способността им да се променят, организациите могат да се увеличат шансовете си за успех днес и в бъдеще.
Стъпка 1: Създаване на чувство за неотложност - подпомагане на другите да видят необходимостта от промяна и важността от незабавно действие. Повечето компании пренебрегват тази стъпка - близо 50% от фирмите, които не успяват да направят необходимите промени правят своите грешки в самото начало. Лидерите подценяват колко трудно е да изкарат хората от техните зони на комфорт, или надценяват колко успешно са го направили, или просто им липсва търпение. Лидерите, които разбират значението на чувство за спешност правят разлика между самодоволство, фалшива спешност и неотложност. Тактиките, които се използват тук включват: справяне със спешността всеки ден, намиране на възможности в кризата, справяне с „не-тата”, т.е. отрицанието на необходимостта на промяна от страна на околните и други.
Стъпка 2: Създаване на коалиция за ръководство на промяната.
Стъпката изисква създаване на група, разполагаща с достатъчно правомощия и власт за управление на промяната. Не е по силите само на един човек, без значение колко е компетентен той да извърши цялата промяна, да изгради визия, да комуникира с огромен брой хора, да премахне всички основни пречки пред промяната, да инициира краткосрочни победи, да изгради нови подходи относно организационната
37
http://www.kotterinternational.com/KotterPrinciples

259 култура. Създаването на правилната коалиция (екип) за ръководство на промяната изисква:
• властническа позиция: достатъчно ключови играчи (въвличане на ръководния състав)
• експертност: всички гледни точки следва да бъдат представени, така че да бъдат взети правилните управленски решения.
• надеждност: екипът, ръководещ промяната да бъде уважаван от работниците и служителите, така че промяната да бъде сериозно възприета
• лидерство: групата трябва да има достатъчно доказани лидери, за да може да управлява процеса на промяна.
Стъпка 3: Развитие на визия за промяната - изясняване на това как бъдещето ще бъде различно от миналото. Ясната трябва да дава общ поглед върху управленските решения и целта на организацията, да мотивира хората да предприемат действия в правилната посока, да подпомага координирането на действията на различните хора по бърз и ефикасен начин. Визията е част от по-голяма система включваща стратегии, планове и бюджети. Тя е спойката, свързваща ума и сърцето. За да бъде ефективна трябва да отразява реалността в предприятието, като има предвид постигането на организационните цели.
Ефективната визия относно промяната притежава следните характеристики: въображаемост при представяне на бъдещата желана картина, желаност – да отразява дългосрочните интереси на работници, служители, работодатели, собственици, реалност – да отразява реалистично постижими цели, фокусираност при вземането на решенията, гъвкавост - да позволява индивидуални инициативи и алтернативни решения в процеса на промяната и комуникативност – да бъде разбрана и реципирана лесно.
Стъпка 4: Поддържане нивото на комуникацията с цел реципиране на промяната. Гарантиране, че колкото се може повече хора разбират и приемат визията за промяна.
Стъпка 5: Овластяване на хората и премахване на бариерите, в т.ч. структурни, знания, умения, опит, организационни и пречки.
Стъпка 6: Генериране на краткосрочни победи. Отчитането и привличането на вниманието върху първите победи помага да се гарантира успеха на цялостната инициатива. За да се гарантира успех в краткосрочен план победата трябва да е видима и недвусмислена. Такива победи доказват, че „жертвите”, които хората правят се

260 отплащат. Това повишава оптимизма на колектива и служи за възнаграждение на агентите на промяната чрез предоставяне на положителни отзиви относно тяхната работа, повишава морала и мотивацията. Краткосрочните победи имат възможността да докажат на отрицателно настроените члетнове на персонала, че промяната се сбъдва и е успешна. И накрая, краткосрочните победи са начин за набиране на инерция за продължаване на промяната и набиране на привърженици.
Стъпка 7: Постоянство! Съпротивата срещу промяната винаги чака своя шанс отново да се изяви. Новото поведение и практики трябва да бъдат интегрирани в организационната култура и по този начин да им се осигури дългосрочен успех.
Стъпка 8: Закотвяне нови подходи в културата. Новите практики трябва да остане здраво вкоренени в ново изградената организационна култура, състояща се от норми на поведение и споделени ценности. Тези социални сили са изключително силни. Всеки човек, който се присъединява към една организация се сблъсква и с нейната култура. Същевременно организационната култура се характеризира с присъщата и инерция, която се поддържа от работниците и служителите през годините.
Традиция е мощна сила, която може да попречи на възприемето същността и характеристиките на новата култура.
По-долу представяме няколко възможни атаки от страна на персонала към промяната и възможните отговори според проф. Котър.

"Атака": "Нашата организация е успешна години наред, защо да се променяме?!"
Ние никога не сме правили това в миналото и нещата винаги са работели добре.
Отговор: Вярно, но със сигурност имахме възможност да видим, че всички които не успяват да се адаптират към променящите се условия, в крайна сметка изчезват.

"Атака": "А проблема с парите?"
Отговор: Парите са рядко това, което е истинския проблем за организациите.

"Атака": "Вие преувеличават проблема." Това е малък проблем за нас и това не е проблем на всички.
Отговор: За хората, чийто е този проблем той със сигурност не е маловажен.

"Атака": "Но така изоставяме нашите ценности!"
Отговор: Този план е от съществено значение за поддържане на традиционните ценности.

"Атака": "Никой друг не прави това!" Ако това е толкова добра идея, защо не го е било направено вече?
Отговор: Имаме уникална възможност.

261

"Атака": "Опитахме се преди – това не работи."
Отговор: Това беше тогава. Условия неизменно променят [и това, което ние предлагаме най-вероятно не е точно това, което е преди].

"Атака": Добра идея, но е най-неподходящото време.
Отговор: Най-доброто време е почти винаги, когато има хора, които приемат идеята и се ангажират да накарат промяната да се случи.

"Атака": "Това е твърде много работа." Това изглежда твърде трудно!
Отговор: Всяка действително добра нова идея, неминуемо се свързва с възникване на определени пречки.

"Атака": "Ние не можем да си позволим това финансово."
Отговор: Всъщност, най-важните промени са постигнати без нови източници на пари.

"Атака": "Никога няма да убедим достатъчно хора." Никога няма да бъде възможно да се получи единодушното съгласие на всички с този план.
Отговор: Вие сте абсолютно прави. Това е почти невъзможно, но не и задължително.
Източник: адаптирано по http://www.kotterinternational.com/KotterPrinciples

Изтегляне 403.17 Kb.

Сподели с приятели: