Процес на организационна промяна

245 превърнали в сили за промяна. От изключително значение е да се установи не само пот- ребността от промяна, но и точно моментът, когато тя възниква.
Промяната е предизвикана от необходимостта да се развива способността на организациите да се конкурират, да растат и да оцелеят в един все по-конкурентна среда, която е придаването на нова форма на самото естество на бизнеса. Основен натиск за промяна може да се дължи на: политически, икономически и социални сили: в т.ч. законодателство и глобализация, екологични процеси и законодателство, научно- технологичен напредък, иновации и креативност, развитие на информационните технологи ии осъвършенстване на комуникациите, вътрешни за организацията сили, други.
2. Диагностициране и анализиране на проблема
За да се избегнат сериозните последици от ненавременната промяна, ръководителите трябва да дадат диагноза на същността на проблема. Преди да се предприемат определени действия, е необходимо да се диагностицират симптомите на проблема и по този начин да се дефинира самият проблем. До този момент може да не се стигне, ако ръководителите и всички наблюдаващи имат единно становище.
Поставянето на диагнози е най- трудният момент. В теорията се препоръчва търсенето на отговор на три въпроса: „Какъв е всъщност проблемът, както е очертан от проявените симптоми?”, „Какво е необходимо да бъде направено, за да бъде разрешен проблемът?” и „Какви последствия се очакват от действието и как тези последствия ще бъдат оценени?”. Отговорите от посочените въпроси може да се получат от мениджърите или чрез допитване до работещите във фирмата. Последващата дискусия може да се извърши на различни равнища, като по този начин ще се даде възможност да се изясни природата на проблема.
3. Разработване на алтернативни методи за промяна
След като проблемът е установен и анализиран, е необходимо да се определят алтернативите и методите, които могат да се използват. При този етап е важно да се оценят потенциалните възможности на организацията и чак след това да се избере съот- ветната алтернатива.
При разработването на алтернативни методи и подходи за промяна трябва да се даде отговор на следните въпроси:

защо се налага промяната?

кого засяга промяната?

кога трябва да започне и да завърши промяната?

246

какъв е видът на промяната?

какво ще струва на фирмата промяната?

кои са ефективните (положителни страни) от промяната?

какъв е цялостният ефект от промяната?
На този етап се определя и дали промяната може да се извърши при конкретни- те условия в организацията, т. е. определят се ограничителните условия на самата сре- да, например: формата на собственост, фирмената култура, образователно и квалифи- кационно равнище на персонала, формалната организация, неформалните групи и лиде- ри, мотивацията на персонала.
След като са определени параметрите на средата е необходимо да се избере подходящ метод за преодоляване на съпротивата срещу промяната и осъществяването и.
4. Преодоляване на съпротивата срещу промяната
Някои хора приемат промените като предизвикателство, което внася разнооб- разие в живота им. Промяната най-често се свързва с несигурност и неопределеност на служителите във фирмите и организациите. Поради тези особености много често е налице противопоставяне на промените. За да се контролира процесът на промяната и предотвратят съпротивителните сили срещу промяната, трябва да се изследват основните причини за появата на съпротива срещу промяната. Като по-важни могат да се посечат следните:

Предпочитание към стабилност, стремеж към запазване на навиците и конформизъм. Всяка промяна води до нарушаване на равновесно положение и стремеж към установяване на ново равновесие. Промяната нарушава вече изградени навици, чувство за удобство, отклонение от възприети вече норми на поведение. Това може да доведе до съпротива.

Лични интереси - някои служители оказват съпротива на промяната от страх да не загубят нещо, което ценят;

Заплаха за икономическите интереси и репутацията. Интересите на орга- низацията и отделните лица не винаги съвпадат. Хората се стремят да постигнат собст- вените си интереси и смятат, че промяната би им попречила за това.

Липса на доверие за положителния резултат от промяната - когато между инициаторите на промяната и тези, които са засегнати от нея, няма достатъчно доверие;

Неразбиране. Често се изхожда от разбирането, че промяната е безсмисле- на и че няма да доведе до позитивни изменения за самите индивиди. До това положе-

247 ние се стига, когато липсва доверие между инициатора на промяната и персонала на ор- ганизацията.

Различия във възприятията. Съпротива срещу промяната се появява и то- гава, когато целите, нормите и ценностите на ръководството са в конфликт с тези на ра- ботниците и специалистите. В този случай промяната се приема като заплаха за сигур- ността, доходите, статуса. В този случай хората са изпълнени със страх, подозрение и враждебност.

Страх от неизвестното. Средата, в която се извършват промените, много често се характеризира с висока степен на динамика. Затова промените предизвикват чувство на несигурност по отношение на: целите; достоверността на информацията; но- вите роли; използваните методи за реализация на промяната; критериите за сравнение.

Нисък толеранс за промяна - хората обикновено се съпротивляват на промяната, защото се страхуват, че няма да могат да постигнат необхдимата квалификация в новото положение. Нисък толеранс за промяна се среща и при хора, които се съпротивляват, за да съхранят своя имидж. Правенето на необходими промени те приемат като незадоволителна оценка на досегашната си работа.
Съпротивата за промяна трябва да се приема като нормална човешка реакция.
Ръководството на фирмите и организациите трябва да направят необходимото с цел да минимизират съпротивата. За постигане на това е възможно да се използва някои от следните методи:
4
а) обучение и комуникация - това е често прилаган метод, преди промяната да бъде осъществена. Въвеждането в смисъла на съдържанието на промяната, както и информираността на повече хора за нея, може да улесни в значителна степен промяната; б) улесняване и подкрепа при провеждането на промяната; в) преговори и съгласие - дискусии и анализи могат да помогнат на ръководителя да определи пунктове, по които може да се преговаря и да се постигне съгласие. При постигане на такова съгласие това може да стане вътрешно убеждение и очакване, че по подобен начин ще се процедира и в бъдеще; г) манипулиране и кооптиране - спестява се информация, противопоставяне на личности и предоставянето на невярна информация са примери за манипулация.
4
Пенчев, П., Основи на управлението, Велико Търново, 2007

248
Кооптирането на една личност означава предоставянето му на водеща роля в планирането или провеждането на промяна; д) категорична и косвена принуда - ръководителят принуждава засегнатите служители да се примирят със загуба на работа или намалена възможност за издигане в работата, или загуба на привилегии. Принудителната тактика трябва да се използва само в краен случай, защото би се отразило негативно в процеса на работа, перспективно на промяната.
5. Избор на метод и осъществяване на промяната
Това е завършващият етап от цялостния процес на промяната. Кои са по- важните моменти, които трябва да имаме предвид:
 да се разбере и осъзнае нуждата от промяна
 да се проведат преговори със заинтересованите страни и да се осъществи медиация между различните групи, учавстващи в процеса на промяната
 работниците и служителите трябва да са въвлечени от самото начало, още при планирането на промените
 да се изяснят взаимните очаквания
 да се изяснят разходите, от които се нуждае промяната
 да се конкретизира в детайлност кой, какво, къде и кога ще свърши, т.е. дейностите по промяната, срокове, изпълнители
 изясняване на стандарти, възможности за изпълнение, надежност за провеждане на промяната
 да се направи оценка на влиянието на промените в една област върху други области/звена в компанията;
 оказване на помощ на хората, за да се справят с промените и да запазят мотивацията си
 да се дефинират нуждите от обучение, нови позиции, нови работни практики
 провеждане на обучение, тренинги, работни срещи, семинари за сплотяване на колектива с цел представяне и рецепиране на промяната
 поддържане необходимостта от промяна от висшия мениджърски състав
 провеждане на адекватна комуникация по повод промяната.

Изтегляне 403.17 Kb.

Сподели с приятели: