Индивидуална и организационна промяна

249 това как да се осъществи промяната, възможност за прилагане на необходимите умения и поведение, което да допринесе за постигане на желаната промяна, поддържане на промяната преди и след осъществяването и.
Един проект или инициатива изисква от служителите да променят начина, по който си вършат работата си. Ефективното управление на множеството от индивидуални преходи и синхронизиране отделните промени, които се извършват в индивидите превръща промяната от индивидуално протичаща в групова или организационна промяна.
Промяна в индивида
Много учени говорят за значение изследването на вътрешния свят на индивида и на тази база промяна на отношението, нагласите и поведението му.
5
Промяната на ниво индивид можем да разделим на когнитивна, емоционална, поведенческа.
Когнитивната промяна може да се осъществи чрез: провеждане на обучения и тренинги предизвикват се участниците да използват знанията и опита си, за да изградят върху тях нови знания и опит
6
, насърчаване изграждането на "безопасна среда", в която може да се експериментира с нови начини на мислене
7
, което позволява изучаване гледната точка на индивида и опит за реципиране на чуждото мнение, създаване на когнитивна рамка, при която физически лица се сблъскват с информация несъответстващата или в противоречие с техните изразени идеи, мнения, отношения или представа за себе и други.
8
Силните емоции са неизбежна част от управлението на промяната. Тук можем да посочим част от подходите към управление на емоционалните промени.

Емоционален контрол: когато личните емоции са ефективно контролирани, страните могат да извършат по-рационална оценка на ситуацията.
9

Катарзис: Постигане на промяна по пътя на открито изразяване на емоциите –отрицателни и положителни, под формата на катализатор.
5
Davis, T. (2001). Revising Psychoanalytic Interpretations of the Past, International Journal of Psychoanalysis,
82 6
Driscoll, M. (2000). Psychology of learning for instruction (2
nd ed.). Boston: Allyn and Bacon.
7
Fitzduff, M. (1989). From ritual to consciousness -- a study of change in progress in Northern Ireland. New
University of Ulster. Doctoral dissertation (48-2995).
8
Fitzduff, op. cit.
9
Adler, R. S., B. Rosen, and E.M. Silverstein. (1998). "Emotions in Negotiation. How to Manage Fear and
Anger." Negotiation Journal 14, 161-179.

250
Изразяването на емоциите освобождава замразените психологически процеси, модели на мислене и поведение.
10

Емоционална грамотност: включва създаването на програми, насърчаващи самосъзнаване, спомагащи участниците да тълкуват своите чувства, да повишават своята емоционална грамотност.
11

Емоционални противоречия: създаване на емоционално противоречие у участниците с цел да се предизвика промяна.
12
Някои от моделите, които могат да се използват с цел управление на поведенческите промени са:

Моделиране на социаления живот: състои се в моделиране и имитация на вид дейност, която е различна от досега извършваната или нова за индивида, с цел възможна промяна в поведението.
13

Репетиция: Позовавайки се бихевиористките теории за промяната, се създадат възможности за участниците да практикуват или репетират нови умения и поведение. Конструктивната обратна информация за изпълнението, въвеждането на последователно по-комплексни умения и положителното подкрепление улеснява и подпомага промяната на поведението.
14

Приемане на иновации: Програми създадени специално за насърчаване на приемането на иновативни идеи, разрешаване на конфликти и насочване на поведението.
15

Учене чрез правене: В съответствие с богатство от социални психологически изследвания доказват, че действието е ефективен път за приемане на промяната, насърчаване участниците да работят в сътрудничество.
16
Всички от посочените модели могат да се използват ефективно що се отнася до управление на промените на ниво индивид. Но ако промяната не трябва да спира само до това ниво, тя трябва да се рецепира и на ниво организация.
Промяна в организациите
Всички организации трябва непрекъснато да се адаптират и въвеждат иновационни практики не само по отношение производството на продукти и
10
Nichols, M. & Zax, M. (1977). Catharsis and Psychotherapy. New York: Gardener Press.
11
Steiner, C. (2000). Emotional literacy. New York: Avon Books.
12
Fitzduff, op. cit.
13
Bandura, A. (1973). Aggression: A social learning analysis. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
14
Driscoll, op. cit.
15
Rogers, E. (1995) Diffusion of Innovation. New York: Free Press.
16
Staub, E. (1989). The roots of evil. New York: Cambridge University Press.

251 предлаганет на услуги, но в управленски структури и практики на работа. Оказва се, че цялосната организационна дейност трябва да се преосмисли.
Социалните методи са в основата на много подходи за акцептиране на организационната промяна. По-долу са представени някои от тях.

Емпиричните-рационално подходи: акцентиране върху рационалния, личен интерес и предоставянето на подходящата информация, образование или обучение, за да позволи на хората да акцептират промяната по собствена воля.
17
Тук спада и методът на „помирение и прошка”, който се състои в признаване на грешката и поемане на морална отговорност за минали събития, заедно с гаранцията, че подобни събития няма да се случат в бъдеще.
18

Нормативно-ре-възпитателни подходи: съсредоточени са върху подкрепа на промяната чрез насърчаването на нови нагласи, ценности, умения и норми за общуване между хората, които правят на системата, установяване на сътрудничество, равен статут и взаимодействие между участниците и групата
19
, засилване на значението и колективно уважение към другите.
20

Принудителни подходи: Насърчаване социалната справедливост и изграждане на мира чрез институционални, законодателни мерки.
21

Верижна реакция: постепенно разширяване кръга на въздействие, споделяне на личен опит или истории.
22
Учените предполагат, че тези истории служат за подобряване на съпричастност, интегрирането на участниците в групата и преодоляване на дискриминативните разделения.

Изтегляне 403.17 Kb.

Сподели с приятели: