Бизнесът и самоуправляващите се работни екипи гл ас д-р Кристиян Хаджиев



Дата18.06.2018
Размер290.45 Kb.
Бизнесът и самоуправляващите се работни екипи
гл. ас. д-р Кристиян Хаджиев

Нов Български Университет
Анотация

В доклада се анализира новата управленска парадигма на самоуправляващите се работни екипи (СУРЕ). Изследва се взаимовръзката между бизнеса и СУРЕ и се стига до извода, че нарастващия интерес към СУРЕ е резултат от международната конкуренция, глобализацията на световните пазари и развитието на средствата за информационно общуване, които принуждават бизнеса да потърси адекватни начини за прилагането на тази управленска философия. Тази взаимовръзка се постига чрез анализ на междуличностната комуникация в системата на СУРЕ.


Ключови думи: междуличностна комуникация, комуникационен вакуум, екипна среда, екипни норми, функционален конфликт, конкурентен (дисфункционален) конфликт, когнитивен конфликт, посланически дейности, проучвателни дейности.
Въведение

Самоуправляващите се работни екипи се състоят от служители, които са отговорни за управлението и изпълнението на дейности, които резултират в продукт или услуга, предназначени за вътрешен или външен потребител. Те са средство за постигане на най-добър баланс между техническите и социалните фактори. Членовете на екипа имат властта да вземат всички или повечето решения, свързани с работата им. В процеса на вземане на решения те идентифицират техническите нужди и социалните потребности, като определят релевантните технически и социални фактори, защото имат познания от първа ръка за работата и служителите, които участват в нея.

СУРЕ функционират в сложна работна среда. На членовете на групата се дава възможност да използват различни умения, да изпълняват взаимосвързани задачи, да вземат важни решения и да получават адекватна обратна връзка по отношение на постигнатите резултати. Тази комбинация удовлетворява индивидите, които имат потребност от независимост, отговорност и значими задачи.

Социалните потребности на служителите се изясняват в процеса на взаимодействие. Средата на екипа позволява на неговите членове да поддържат връзка с външните групи, както и да разбират потребностите на своите колеги, независимо дали те произтичат от характера на извършваната дейност. На тази база членовете на екипа структурират техническите задачи, разпределят роли и отговорности, като редовно обменят информация по въпроси, свързани с работата.

Подходът на СУРЕ създава предпоставки за уникален баланс между бизнеса, техническата и социалната система, тъй като членовете на екипа имат властта да модифицират техническите характеристики на своята работа и ежедневното си социално поведение, което води до минимизиране на разходите и максимизиране на непосредствените резултати.
І. Междуличностната комуникация в системата на СУРЕ
В теорията и социалната практика вниманието се фокусира върху междуличностните процеси, които възникват между членовете на екипа и извън него. Те включват комуникация, координация, сътрудничество, конфликт, единство и доверие, които са тясно свързани помежду си. Въздействието на междуличностните процеси върху екипното съвършенство се простира във всички области, включително факторите на трудовия процес, екипните и индивидуални характеристики, средата в рамките на организацията и извън нея. Те директно рефлектират върху усилията и потенциала на членовете на екипа, наличните ресурси и процедури, прилагани в работата. Въпреки силната взаимна свързаност на междуличностните процеси те са анализирани индивидуално, за да се изясни тяхната важност за изпълнението на СУРЕ

1.1. Комуникация и работен процес
Комуникацията непосредствено въздейства върху всички аспекти на работния процес в СУРЕ. Безспорна е нейната роля за синхронизиране на дейностите, както и при иницииране на промени. В тази насока е важно да се анализират стандартите за оценка на ефективността на междуличностните комуникации. В екипна среда основен критерий е регулярния и открит обмен на информация и идеи. В практиката на СУРЕ това намира конкретен израз във формално регламентирани едночасови седмични дискусии. Освен това при необходимост членовете на екипа всеки ден непринудено общуват помежду си. Те споделят всеки проблем, който възниква и свободно се съветват. Не се обвиняват взаимно при регистриране на грешки, а търсят решения за минимизиране на последствията. На тази база членовете на СУРЕ изграждат взаимно доверие, което е ключът към ефикасната междуличностна комуникация.

От друга страна в процеса на комуникация те развиват и допълнителни умения (технически и/или функционални), чрез анализа на „добрите практики” в дейността на екипа. Това се отразява положително върху работата и ефективността на екипа. По отношение на ресурсите ефекта е аналогичен и е свързан със създаването на оптимални условия за адекватното им използване.

Непрекъснатите и редовни разговори имат за резултат бързото определяне на ресурсите, които са неефективни, или са неподходящи за извършването на работата, както и на ресурсите, които работят най-добре.
1.2. Комуникация и екипна среда

В традиционните теории се застъпва тезата, че средата на екипа, структурата и индивидуалните характеристики на членовете се отразяват на комуникацията помежду им. При това се твърди, че процесът е двустранен и въздействието е взаимно.

В частност релевантни фактори на средата, свързани с комуникацията, са културата на организацията, ресурсите, квалификационните програми, информационната система и отношенията с ръководството. Организационната култура моделира мненията и идеите на членовете на екипа и следователно влияе на комуникационния процес. Тя може да създава среда на доверие, в която членовете на екипа се насърчават да общуват свободно, честно и открито или да блокира процеса и индивидите да поставят под въпрос мотивите на другите и да не разкриват истинските си намерения.

Същевременно комуникацията в рамките на екипа формира културните нагласи. Двусмислена и неточна комуникация води до недоразумения и недоверие. Това от своя страна се отразява на културния профил на организацията.

Наличните ресурси са друга характеристика на средата, която влияе на комуникацията в екипа. Недостигът на телефони и на компютърни системи редуцира наличните канали за комуникация. Физическото разположение на членовете на екипа също може да увеличи или намали информационния обмен.

Най-важният фактор на средата, обаче, който силно се подценява от мениджмънта са наличните средства за квалификация и развитие на комуникационни умения. Факт е, че членовете на СУРЕ се нуждаят от много по-интензивна комуникация, отколкото ако функционират в условията на работни групи. Следователно някои от тях първоначално нямат достатъчно личен опит и формална квалификация, необходими за ефективна комуникация. Това налага организациите да провеждат курсове за придобиване и развитие на специфични комуникационни умения.

Проучванията показват, че комуникациите в рамките на екипа и извън него са в пряка зависимост от информационната система на организацията. Тя е средството, чрез което СУРЕ търси и получава не само вътрешна, но и външна информация, свързана с идентифицирането на нови технологии, пазари, конкуренти.

Високото ниво на комуникация, предполага и адекватна степен на информираност на членовете на екипа. Става възможно те да планират промени в продуктовата структура на производството, правилно да разпределят задачите и да търсят нови технологични решения. Това се отразява положително върху ефективността на работния процес, тъй като усилията на членовете на екипа се насочват към пълноценното използване на техните знания, умения и способности.


1.3. Комуникация и изграждане на екипа

Изграждането на екипа е целенасочен и непрекъснат процес. Той преминава през следните основни фази:



  • Сформиране – на този етап членовете на екипа се запознават един с друг. Мотивацията им като членове на СУРЕ е висока, но все още изпитват известно нетърпение и чувство на несигурност, поради факта, че не се познават в достатъчна степен. Те се опитват да определят своето място в новата структура. Характерна особеност на този етап е, че истинските емоции се прикриват и индивидите се придържат към определена линия на поведение. В центъра на вниманието е ръководителя на екипа. Той е основен източник на информация по време на работните срещи. На този етап те не са особено конструктивни, тъй като целите им не са ясно осъзнати от всички участници.

  • Сработване – в тази фаза членовете на екипа откриват, че имат различни подходи за постигане на целите. Това по естествен начин води до възникване на конфликтни ситуации, които влияят отрицателно върху ефективността на екипа. Ръководителят на екипа придобива особен статус, тъй като той носи пряка отговорност за състоянието на СУРЕ. Той трябва да наложи своя авторитет пред членовете на екипа. В зависимост от неговото представяне те могат да го приемат или бойкотират. На този етап междуличностните отношения имат особено значение. Създават се приятелски групи, групи по интереси, някои от членовете на екипа са с по-голяма популярност и т.н. В края на тази фаза участниците в СУРЕ осъзнават, че целостта и единството на екипа има много по-голямо значение за общия успех, в сравнение с индивидуалната значимост на всеки един от тях.

  • Ефективност – на този етап се постига балансиране между стиловете на членовете на екипа. Това става чрез преговаряне, взаимни компромиси и наличие на общи интереси. В резултат на това екипът развива чувство на обща принадлежност и изгражда вътрешни норми и ценности. Налице са условия за усъвършенстване на методите на работа. Вниманието се концентрира върху специфичните техники и процедури за гъвкаво решаване на проблемите. Всички участници са мотивирани да използват наличните ресурси ефективно. СУРЕ израства по отношение на компетентност и резултатност.

  • Зрелост – екипът достига състояние на стабилност и работи ефективно. Основната роля на ръководителя е да поддържа това ниво, да променя при необходимост структурата или разпределението на задачите в СУРЕ, с цел да увеличи мотивацията на неговите членове. Високата степен на зрелост предполага желание за постижения, готовност за поемане на отговорност, осъзнати цели и роли.

  • Разпадане – при тази фаза са възможни два варианта. В единия случай екипът увеличава своята ефективност в резултат на инициирането на друг проект. Другата възможност е тя да намалее в резултат на разпадане на връзките и взаимоотношенията в СУРЕ.

Петте фази при изграждането на екипа графично са представени на фигура 7-1. (Пенчев Р. 1998)


Фигура 7-1. Фази при изграждане на екип
СУРЕ не е абстрактно понятие. Неговото съществуване има смисъл, когато екипа реализира конкретни цели. Съществен етап от формирането му е разпределянето на ролите и отговорностите за изпълнение на дейностите. Това на практика е невъзможно без адекватни комуникации.

В частност релевантните структурни фактори на екипа включват общите норми, размера, състава и неговия ръководител. Екипните норми са тези дейности и процедури в рамките на екипа, които възникват и се развиват, без да са съзнателно планирани. Те могат да се отнасят до това колко често и редовно екипът да провежда брифинг. Това се отразява на общата комуникация. Освен това нормите могат от една страна да изискват всички членове на екипа да общуват свободно и открито да изразяват мнения и оценки, а от друга - ръководителят да доминира при обсъжданията и дискусиите.

Общите норми могат да включват използването на ефективни комуникационни техники по време на екипния брифинг или да създават предпоставки за възникване на недоразумения и разпространение на невярна информация. Екипните норми определят очакванията на членовете на екипа за качеството и бързината на разпространение на информацията.

От друга страна чрез комуникацията общите норми се развиват. Интензивният обмен на идеи води до възприемането на нови практики в работния процес, което рефлектира върху екипните норми и те се променят.

Друг фактор, който се отразява на комуникацията е размера на екипа. Оптималният брой на членовете на СУРЕ е от шест до девет души. При по-големи групи се увеличава рискът от комуникационни сривове и проблеми. Причината е, че в екипи, където работят много хора, комуникационният процес е доста сложен и възможността за погрешно интерпретиране на информация, идеи и съобщения е голяма. С нарастването на броя се увеличава и потенциалния риск от неразбирателство.

Друга структурна характеристика на екипа, важна за комуникацията в СУРЕ, е свързана с ролята на ръководителя на екипа. Той не само трябва да владее до съвършенство основните управленски функции, но и да насърчава комуникационния процес в екипа. В едно свое изследване Брайтман идентифицира характеристиките на ръководителя на екипа, които стимулират комуникацията. (Brightman, H.J., 1988) Те включват внимателно изслушване, адекватно обобщаване на идеи и нагласи, избягване на свръхкритичност, насърчаване да се изказват мнения и оценки, открито разрешаване на противоречията.

Откритата и непрекъсната комуникация оказва положително въздействие върху процеса на вземане на решения в СУРЕ. Свободният обмен на информация насърчава членовете на екипа да анализират всички гледни точки безпристрастно, което води до формулирането на набор от алтернативни варианти и процедури. Непосредственият резултат е, че при планиране на дейностите се увеличава вероятността за вземането на най-адекватното решение.
1.4. Комуникация и характеристики на членовете на екипа

Характеристиките на членовете на екипа са свързани с друга група фактори, които оказват въздействие върху комуникациите в СУРЕ. Тук влизат знанията, уменията, индивидуалната мотивация и личните качества. При сформирането на СУРЕ членовете на екипа имат различна степен на комуникационни умения. Колкото по-балансирани са те, толкова по ефективен е информационния обмен. Липсата на комуникационни умения води до възникване на недоразумения и негативни резултати.

Компетентността на индивида също се отразява на неговата комуникация. Членовете на екипа с повече познания обикновено общуват по-често и ги слушат по-внимателно. От друга страна те възприемат и интерпретират по-адекватно разпространяваната информация. Проблемите в комуникацията могат да се появят, когато екипът е съставен от хора с различна подготовка или професионални характеристики. Това може да доведе до неразбиране на специфичните изисквания от тези, които нямат съответната компетентност.

Членовете на екипа, които нямат интерес и съответната мотивация към общите цели показват безразличие към общуването в процеса на работата с другите членове.

Личните качества са друг фактор, който се отразява на честотата и типа общуване. Членовете на екипа, които изпъкват и са харесвани повече, са по-склонни да участват в дискусиите, да издигат нови идеи и правят конструктивни предложения. Интензивните и ефективни комуникации влияят положително върху трудовия процес. В противен случай усилията се насочват към събиране на допълнителна информация, което влошава икономическите резултати на екипите. По конкретно това влияе негативно върху енергийния потенциал и непосредствения резултат от тяхната дейност. От друга страна споделянето на чувството за превъзходство, власт или способност е сигнал, че индивидите са неравнопоставени и с различна степен на компетентност. Такова отношение между членовете на екипа намалява или елиминира комуникацията.
1.5. Ролята на координацията в СУРЕ

В теорията и практиката на СУРЕ се обръща много по-малко внимание на координацията, отколкото на комуникацията, но тя също е изключително важна за постигането на високи резултати. Координацията е процес, който цели постигането на единство в изпълнението на взаимозависими дейности. Тя има пряко въздействие върху ефективността на екипа и е необходима винаги, когато две или повече лица, групи или подразделения се стремят да реализират една обща цел. Ако дейностите между членовете на екипа не са координирани, тогава стъпките или процедурите, използвани за извършване на работата, ще са хаотични. Това минимизира усилията, влагани в изпълнението, тъй като енергията на служителите се насочва към преодоляване на проблемите в координацията. Следователно, отсъствието на координация влияе негативно както върху трудовите процедури, така и върху усилията на екипа.

Координацията въздейства и върху средата на екипа и квалификацията на неговите членове. Така например, ако СУРЕ не планира своите дейности адекватно, индивидите няма да могат да присъстват в часовете по обучение, когато те се провеждат. В по-слабо координираните екипи членовете им пропускат необходимите и желани часове, защото те съвпадат с изпълнението на по-важни задачи.

Факторите на средата, върху които основно влияе координацията, са доставчиците и потребителите. Непосредственият резултат от слабата координация са проблеми с наличните ресурси поради допуснати грешки при изчисляването на необходимите количества. Това води до демотивация на доставчиците и намаляване на отговорността към екипа. От друга страна хаотичните действия при изпълнение на дейностите водят до загуба на потребители, тъй като клиентите търсят координирани и предсказуеми партньори.

Когато анализираме факторите, които въздействат върху координацията, наблюдаваме силен ефект на структурните характеристики на екипа, отнасящи се до нормите и размера. Общите норми влияят силно върху дейностите и процедурите в екипа, включително и върху координацията. По-големите екипи често имат сериозни трудности да координират усилията си.

Характеристиките на членовете на екипа (знания и умения) са тясно свързани с типа координация. Някои индивиди са по-склонни да координират внимателно всички детайли на една задача, докато други предпочитат да импровизират в процеса на работа. Различията в подхода могат да бъдат проблем, когато те водят до основни неразбирателства по отношение на начините за постигане на координация. В резултат на това общата ефективност намалява поради хаотични действия и некоординирани усилия.



ІІ. Сътрудничество и конфликти в СУРЕ

Сътрудничеството се възприема като съвместни усилия на двама или повече индивиди за постигането на обща цел. То е важна характеристика на екипния подход. Терминът „сътрудничество” предполага, че индивидите са склонни да работят в екип и да споделят своите умения и информация с останалите членове. Един ефективен СУРЕ ще насочи всичките си ресурси, за да осигури практическа и морална подкрепа на индивид, който е в трудна ситуация. Сътрудничеството предполага разработването на механизми, които осигуряват възможности на участниците в екипа да работят съвместно по време на вземането на решения и оперативния процес.

С нарастването на сътрудничеството екипът развива умения да използва конфликтите конструктивно и позитивно. Въпреки че конфликтът се възприема като отрицателна характеристика, в много случаи ефективният СУРЕ намира начини да превърне конфликтни идеи и мнения в синтез от полезни идеи.

Традиционно конфликтът се дефинира като неразбирателство между двама или повече индивиди, което води до недоверие, слаба комуникация и липса на сътрудничество. В края на 60-те години бехевиористите разглеждат конфликта като естествено явление, което води до проблеми и дисфункционално поведение или като полезно средство за прогрес. Функционалният конфликт се свързва със ситуациите, в които двама или повече служители имат противоположни идеи и интереси, но са мотивирани да разгледат и разберат мненията на другите. Така на практика те възприемат недостатъците в собствената позиция, ценят желанията и исканията на другите, интегрират своите идеи и ценности и развиват нова гледна точка, която е в съответствие с потребностите и интересите на другите. По този начин индивидите вземат решения, които ги удовлетворяват взаимно. Междуличностните отношения укрепват и те са уверени, че в бъдеще ще могат да разрешават конфликтите позитивно и конструктивно. По този начин чрез позитивния функционален конфликт се увеличава взаимната зависимост и сътрудничество в СУРЕ.

От друга страна, конкурентния дисфункционален конфликт се идентифицира като отношение, в което индивидите енергично защитават своите позиции, с цел да постигнат предимство. Те анализират слабите места в аргументите на членовете на екипа не за да променят собствената си позиция, а за да контраатакуват и наложат собствените виждания, интереси и решения.

В резултат на конкурентните конфликти не се постига споразумение и решенията се налагат от висшия мениджмънт. Това води до демотивация и намаляване на увереността в членовете на екипи при решаването на бъдещи проблеми.

Конфликтът се анализира от гледна точка на социалната среда и екипните задачи. В първия случай той се основава на слаби междуличностни отношения (когнитивен конфликт), докато във втория на различни виждания, свързани с изпълнението на екипните задачи (ефективен конфликт).

2.1. Сътрудничество, конфликти и работен процес


Причините и източниците за възникване на конфликти в екипна среда могат да бъдат систематизирани в следните основни направления:

  • Несигурност – свързана е с промените във външната среда, която от своя страна увеличава неопределеността и напрежението между членовете на екипа;

  • Недостиг и начини на разпределение на ресурсите – ограничените ресурси създават предпоставки за възникване на конфликти в екипна среда;

  • Взаимовръзка и взаимозависимост – неизпълнението на задачите в екипа е друг потенциален източник на конфликт;

  • Диференциация и различия – индивидуалните характеристики на членовете на екипа са фактор, който детерминира начините на действие в сложни ситуации, личностните цели, ценностната система, върху която се изгражда поведението и възпитанието. Тези особености и различия са предпоставки да възникване на конфликти в СУРЕ;

  • Системи за възнаграждения – начините, по които се стимулират и размерите на възнагражденията, които получават индивидите са източник на конфликти;

  • Лоши комуникации – те са причина и следствие от конфликта.

Непосредственият резултат от дисфункционалните конфликти в СУРЕ е изместване на фокуса от работния процес и минимизиране на усилията за изпълнение на дейностите. Вследствие на него се появяват тактики на избягване между членовете на екипа, което директно рефлектира върху процедурите, използвани за извършване на работата. Конфликтът води до апатия и демотивация в процеса на вземането на решения.

От друга страна, сътрудничеството има положителен ефект върху реализирането на екипните цели. То е инструмент чрез който се увеличават усилията, качеството на взетите решения и мотивацията за постигане на високи резултати. Сътрудничеството настъпва от момента на изграждането на съпричастност към договорените цели. Важно условие в тази посока е членовете на екипа да ги смятат за значими и реализуеми.


2.2. Сътрудничество, конфликти и екипна среда

Социо-икономическата среда, в която функционира СУРЕ е друг фактор, който въздейства върху сътрудничеството и конфликтите между членовете на екипа. Така например, ако системата за възнаграждение в организацията е разработена на базата на резултати, тогава членовете на екипа ще са мотивирани да си сътрудничат, за реализирането на общите цели. От друга страна, ако тя е проектирана и толерира индивидуалното представяне, е вероятно да възникнат конфликти, тъй като членовете на екипа ще се фокусират върху своята собствена перфектност, без да се интересуват от крайните резултати.

Организационната култура, квалификацията и обучението са други характеристики на средата, които влияят върху естеството и начините за разрешаване на конфликтите. Положителните ефекти и резултати са непосредствено свързани с тези фактори. За да се канализират конфликтни идеи, трябва да се създадат предпоставки за открито изказване на мнения от членовете на екипа, което обаче е въпрос на организационна култура и общи норми.

Уменията да се изследват конфликтните ситуации и провеждането на продуктивни дискусии до голяма степен зависят от квалификацията и обучението на членовете на екипа. Има основание да се очаква, че когато не се познава същността на конфликта, той не може да се използва конструктивно и следователно ще има отрицателно въздействие върху трудовия процес. Функционалният конфликт се характеризира с нагласи за сътрудничество и взаимно уважение между членовете на екипа. Това са необходимите условия, за да се стигне до приемливи за всички страни решения.



Неадекватната комуникационна система също създава предпоставки за негативен или конкурентен конфликт1. В резултат това членовете на екипа получават непълна информация и стигат до различни заключения за това как да подходят към работата и задачите.

Слабата управленска подкрепа също може да доведе до появата на конкурентен конфликт. Ръководителите, които не подкрепят концепцията на СУРЕ, могат лесно да саботират информационната система на екипа. По същия начин, ако не са обучени да възприемат ролите си в управлението и насърчаването на СУРЕ, могат несъзнателно да нарушат комуникационните канали. Това увеличава вероятността от възникването на конкурентен конфликт.

Както конфликтът и сътрудничеството са силно податливи на влияние от информационната система и управлението, така и обратното въздействие реално съществува. Когато членовете на екипа си сътрудничат, комуникациите са много по-ефективни – индивидите са склонни да споделят цялата налична информация помежду си. От друга страна, при конфликтни ситуации се създава комуникационен вакуум, което довежда до изкривяване на информацията за постигане на лични цели.


2.3. Сътрудничество, конфликти и изграждане на екипа

Тясно свързани с екипните норми са целите на екипа, които са базата за изграждане на сътрудничество. Общите виждания и ценности интегрират индивидите в работния процес. Груповите задачи, отговорности и споделеното възнаграждение също играят роля. Дейностите, които изискват обмяна на идеи формират екипна принадлежност към общите цели. Когато индивидите работят с нагласата, че се нуждаят от взаимна информация, те придобиват убеждението, че в основата на екипната ефективност е общия принос и сътрудничество.

Екипните норми имат силно въздействие и върху последиците от конфликта. Когато се опитват да постигнат общи цели, членовете на екипа невинаги са съгласни за методите и начините, по които те да се реализират. Вместо това се предлагат множество идеи, някои от които противоречиви. Те се представят в атмосфера на функционален конфликт, а след внимателното им анализиране се взема най-доброто общо решение. Така на практика се избират оптималните работни процедури и това се отразява положително на изпълнението на екипа. Общите норми се използват конструктивно в този процес като се генерират идеи как да се постигнат високи резултати или да се реши основен проблем чрез съвместните усилия на членовете на екипа.

В литературата се въвежда термина групово мислене, който влияе негативно върху качеството на вземаните решения. (Janis, I., R. Katz 1988) В този случай членовете на екипа не желаят да предлагат алтернативни варианти и контратези на вече формулираните. В резултат на това индивидуалните различия прерастват в обща гледна точка. Синдромът „групово мислене” е следствие от общите екипни норми, които фокусират върху твърде голямо сътрудничество. Екипите прилагат различни техники, чрез които да неутрализират този негативен ефект. Някои от тях са:



  • Създаване на подгрупи, които да изследват проблемите независимо от екипа;

  • Екипът да оценява предварително различни алтернативи за всяко решение;

  • Стойностите и ценностите в основата на всяко решение да се анализират детайлно;

  • Ръководителят и лидерите на екипа да се въздържат от мнения, становища и оценки, докато останалите членове не са направили това;

  • Създават се предпоставки и практика всички членове на екипа да изразяват мнение по основни проблеми;

  • При необходимост да се изслушват мнения на външни за екипа специалисти;

  • Да се използват креативни техники като „мозъчна атака”, подходът „Делфи” и др.

Изводът, който се налага е, че функционалният конфликт е за предпочитане пред груповото мислене, тъй като се генерират много варианти за избор пред екипа. Освен това, поради неговото естество, индивидите са с нагласи да приемат решенията си при положение, че дискусиите, аргументите и фактите идентифицират по-добра алтернатива.

С увеличаването на размера на екипа, нараства вероятността в него да се образуват фракции и подгрупи, които да изследват проблемите независимо и да стигнат до различни заключения на базата на които да се предложат нови решения и процедури в процеса на работа. За тази цел, обаче екипните норми трябва да стимулират функционалния конфликт, който създава условия за сътрудничество и преодоляване на различията при вземането на решения. В противен случай се очаква фракциите да се конкурират, в резултат на което да възникнат редица негативни ефекти.

Изводът е, че размерът на екипа не е толкова съществен фактор при протичането на функционалния конфликт, колкото са екипните норми.

Други структурни фактори на екипа, които въздействат върху сътрудничеството и конфликтите, са квалификацията и характеристиките на състава. В работния процес са необходими множество специални умения, ресурси и знания за изпълнение на задачите. Конкретен израз те намират при съставянето на матрицата за разпределяне на роли и отговорности. Вероятността за възникване на конфликти при този процес нараства, ако членовете на екипа искат да изпълняват едни и същи функции. За постигането на баланс и оптимално съгласуване на дейностите с талантите на членовете на екипа се налага конфликтите да протичат конструктивно, а не конкурентно.



Комбинацията от индивидуални характеристики на членовете на екипа също са фактор за възникване на сътрудничество и конфликти. Така например, ако в състава на СУРЕ се включи индивид, който преди сформирането на екипа е бил супервайзор, вероятността от конкурентен конфликт е голяма. Една от причините в тази посока е, че той ще се опитва да демонстрира своите познания и връзките си с ръководството, като игнорира мненията на другите членове, въпреки че те са правилни и по-адекватни.

Високо ниво на сътрудничество се очаква в СУРЕ, където членовете на екипа имат сходен професионален статут, ценности, нагласи и таланти. Въпреки че тези предпоставки намаляват конфликта, те създават проблеми, свързани със синдрома „групово мислене”. От друга страна, когато членовете на екипа са много различни, се наблюдава обратният ефект. Лансират се различни идеи, но екипът трудно постига съгласие, приемливо за всички участници.

Друг проблем, който генерира конфликти в СУРЕ са различията в образователния ценз. Индивидите с бакалавърска степен по правило се чувстват несигурни и застрашени от тези с по-висок статут (магистърска степен). Непосредственият резултат е, че те игнорират решенията препоръчвани от тях. От друга страна членовете с по-висока образователна степен не възприемат препоръките на индивидите с по-нисък статут с аргумента, че те са ниско квалифицирани и некомпетентни. Тези нагласи, които произтичат от големи различия в статута, създават високо ниво на конфликти, в резултат на което се вземат спорни решения.

ІІІ. Единство и доверие


3.1. Изследване на връзката за единството в системата на СУРЕ

Единството е степента, до която индивидите се чувстват съпричастни към екипа и имат желание да останат в него. То се базира на два фактора – естеството на задачите и характеристиките на самите членове на екипа. Единството е свързано с трудовия процес, със средата, със структурата и с характеристиките на членовете на екипа.

Единството, ориентирано към задачите, влияе положително върху усилията, свързани с изпълнението на работата. Тук голямо значение има влиянието на съпричастността на членовете на екипа към извършваните дейности. Единството, ориентирано към екипа е друг фактор, който се отразява на усилията чрез положителното си въздействие върху взаимната привързаност между участниците. Това се постига по време на обсъждане с колеги на теми, несвързани с работата.

Единството, ориентирано към задачите и екипа влияе и върху таланта на членовете на СУРЕ, влаган в извършването на дейностите. Изследванията в тази посока идентифицират, че при екипите със силна съпричастност индивидите прилагат най-адекватните умения по отношение на конкретната задача. Освен това те развиват не само симпатия един към друг, но и истинска загриженост дори, когато се налага да се даде негативна обратна връзка или да се изправят пред труден проблем. При тези условия е възможно членовете на екипа да осигурят подкрепа на свой колега, въпреки че не одобряват всичко, което той прави.

Единството, ориентирано към екипа, улеснява вземането на решения, защото комуникациите са открити и индивидите се чувстват свободни да изразяват различни мнения и идеи. Съществува, обаче вероятност от групово мислене (по-скоро съгласяване с другите, отколкото влизане в дискусия), което пък може да доведе до намаляване на алтернативните варианти за решаване на проблема и избор на неадекватна работна процедура. Изследванията на Джеуел и Райц разкриват, че членовете на съпричастни (единни) групи се чувстват в определена степен по-свободни да изразяват непопулярни мнения. (Jewell, L., Reitz, J. 1988) Когато те постигнат определено ниво на единомислие, допълнителната информация, необходима за вземането на най-доброто решение на проблема, може да бъде игнорирана, ако не съответства на постигнатия консенсус.

Единството оказва влияние на екипните норми, като силно съпричастните екипи се придържат по-стриктно към тях. Членовете на СУРЕ проявяват толерантност един към друг и нямат нагласи да се самоизолират. Вследствие на това те са по-склонни да приспособят поведението си към общите екипни норми.

Структурните фактори на екипа – цели и големина на групата се отразяват на единството в СУРЕ. Ориентацията към задачите е директно свързано с целите. Ако членовете на екипа не развият съпричастност към тях, те не могат да постигнат единство при изпълнението. Тази зависимост е право пропорционална.

Изследванията върху големината на групата показват, че по-малките СУРЕ по принцип имат по-високо ниво на сплотеност между членовете на екипа, поради по-големите възможности за директно взаимодействие. Това им позволява да се опознаят и да се съобразяват един с друг. При по-големи екипи тенденцията е формирането на фракции в рамките на групата и намаляване на единството, ориентирано към екипа. От друга страна, размерът на СУРЕ не се отразява на нивото на единството, ориентирано към задачите.

Различните фактори на средата въздействат по специфичен начин върху единството в СУРЕ. Културата на организацията, от една страна, стимулира членовете на екипа да работят съвместно за реализирането на целите и да си сътрудничат, а от друга - да се конкурират. Първото естествено води до засилване на сплотеността на екипа, докато второто има обратен ефект.

От друга страна, единството в СУРЕ влияе върху фирмената култура, като се разпростира извън границите на екипа и обхваща всички организационни нива. Изследванията по категоричен начин доказват, че високо сплотения СУРЕ въздейства върху организационната култура.

Необходимо условие за изграждането на единство в СУРЕ е физическото разположение на членовете на екипа. Ако те са разположени в различни райони, това е естествена бариера за сплотеността, тъй като без контакт участниците трудно ще развият единство, ориентирано към екипа. Освен това ако конкуренцията е средство за определяне на работните места (локализация на офисите и др.) потенциалът за единство силно намалява.

Друг фактор на средата, който се отразява на вътрешния баланс, е системата на възнаграждения. Индивидуално базираните икономически стимули разрушават единството в екипа. Ако фокуса, обаче е върху резултата (общите постижения) това мотивира членовете на екипа да преодолеят своите различия, за да получат съответното възнаграждение. Разбира се, това предполага висока степен на полезност (ценност) на очакваните бонуси от членовете на екипа.

Външните факторите на средата, като нови идеи и информация, намаляват единството в СУРЕ. Сложността, динамиката, турбулентността и конфликта извън организационните граници се възпроизвеждат в групата, когато в нея влезе информация от обкръжението. Трудно е да се определи, обаче степента, до която разнообразието от външни фактори влияят на единството.

Индивидуалните характеристики на членовете на екипа формират набор от компоненти, които въздействат върху единството в СУРЕ. Еднаквата квалификационна рамка създава предпоставки за по-високи нива на сплотеност. От друга страна, обаче половите различия не оказват никакъв ефект върху единството в екипа. Изследванията върху СУРЕ съставени изключително от мъже или жени не идентифицират никаква корелационна зависимост в тази посока.

Това не се отнася за ценностната система и индивидуалните интереси на членовете на екипа. Негативните предразсъдъци и културните различия влияят върху единството в СУРЕ. По принцип индивидите имат положителни чувства и нагласи към тези, които са с идентична ценностна система. Това е в пълна сила и по отношение на интересите.
3.2. Ролята на доверието в СУРЕ

Доверието е една от най-дълбоките човешки емоции. То се формира много трудно (и се губи лесно) и е в резултат на натрупан опит при различни ситуации. Доверието се дефинира като като вътрешна сигурност на един член на екипа, че: (1) поведението на друг индивид непосредствено влияе върху крайния резултат от настъпването на дадено събитие (печалба или загуба); (2) никой не е в състояние да контролира поведението на другите, и (3) поведението резултира в придобивка. Изводът, който се налага е, че доверието е многоизмерна концепция, която включва честност, вярност, лоялност, конкуренция (напр. технически или междуличностни умения и знания) и постоянство.

В теорията и практиката на СУРЕ се обръща относително малко внимание на доверието в сравнение с другите фактори на междуличностния процес, въпреки че то има положително отношение към усилията и прилаганите знания, умения и компетенции при изпълнението на дейностите. При висока степен на доверие, членовете на екипа изразходват по-малко енергия при съставянето на матрицата за разпределяне на роли и отговорности. Освен това демонстрират желание да разкрият пълния си потенциал в работния процес, като изявяват нагласи за сътрудничество и подкрепа.

Доверието създава предпоставки за обмен на идеи и алтернативни гледни точки в процеса на вземане на решения. Членовете на екипа използват конфликтите конструктивно и позитивно. По спорните въпроси се води открит и изчерпателен диалог без скрити цели. Идентифицират се различията, като усилията се насочват към намирането на приемлив за страните вариант на решение.

Доверието има позитивно влияние и върху екипните норми. Показателни в това отношение са нагласите за споделяне на информация, дори когато тя е негативна. Освен това съществува и обратна зависимост. При високо ниво на взаимно доверие в основата на екипните норви са принципите на откритата комуникация, свободното идентифициране на грешките и недостига на знания.

Ако обаче, конкуренцията между членовете на екипа и демонстрацията на превъзходство е вътрешно присъща характеристика на СУРЕ, то липсата на доверие е напълно естествено.

Следователно факторът на средата, който има най-голяма връзка с доверието, е информационната система. Когато членовете на екипа не си вярват, те ще игнорират, променят и изопачават фактите. Вероятността от недоразумения и неправилно интерпретиране на комуникациите в екипа ще нарасне. Поведението базирано на недостиг на доверие е вредно за обмена на информация и за реципрочността на въздействието.




ІV. Взаимодействие на СУРЕ с вътрешната и външната бизнес среда
Важността на комуникацията, координацията, сътрудничеството, конфликта, единството и доверието, не се отнася само до междуличностните отношения в СУРЕ, но и до процесите на взаимодействие между екипите, както в рамките на организацията, така и извън нея.

Реализирането на специфичните цели на СУРЕ и постигането на високи резултати изисква ефективни взаимоотношения и сътрудничество с различни структурни единици. На практика това са вътрешни или външни доставчици на ресурси и услуги, потребители, управленски екипи, които осигуряват мониторинг или логистична, техническа, юридическа и административна подкрепа на СУРЕ.

Тези междуекипни отношения Анкона и Колдуел ги систематизират в три типа дейности: посланически, външни, свързани с координирането на задачите и проучвателни. (Anconа, D.G., Caldwell, D.F. 1992)

4.1. Посланически дейности между СУРЕ и управленските структури на организацията


Посланическите дейности включват взаимодействията с управленските структури на организацията, в частност с непосредствените ръководители. Конкретен израз те намират в представянето на екипа, осигуряването на ресурси и искането на съдействие. Тези дейности се базират на ефективна комуникация и сътрудничество с висшите нива на управление.

Пример в това отношение са рутинните брифинги с прекия ръководител, на които членовете на СУРЕ представят статистически данни за изпълнението на екипа. Чрез различни форми на общуване с управлението СУРЕ изграждат положителен имидж в организацията като популяризират своя успех и прогрес.

Взаимодействията с ръководството са от съществена важност за СУРЕ. Мениджмънтът обикновено предоставя важна информация на екипа, включително промени в политиката на организацията и дългосрочните цели. На тази база СУРЕ редефинират своята мисия и стратегически фокус. Най-тясно свързаните мениджъри с екипа обикновено са консултанти или оценяват неговото представяне. Междуличностните процеси между СУРЕ и ръководството се отразяват на процедурите и усилията, вложени в работата, вътрешната среда, както и на ресурсите, с които разполага екипа. Те имат влияние върху структурата на СУРЕ, включително неговата големина, роли и отговорности.

Факторът с най-голямо действие в този процес е комуникацията. Точното предаване на информацията в двете посоки (към и от екипа и ръководството) директно влияят върху ефективното представяне на СУРЕ. Когато координацията е слаба, това може да доведе до негативни отражения върху трудовия процес. Например, членовете на екипа да изразходват време за дейности, които не са насочени пряко към реализирането на специфичните цели на СУРЕ, да не осъзнават потребността от конкретен тип знания и умения необходими за изпълнението на задачите или да не използват най-адекватните за съответния контекст ресурси и процедури.

Комуникация е необходима и в случаите, когато екипът иска да въздейства на ръководството при определянето на целите на СУРЕ, както и при инициирането на големи промени в начина на извършване на неговата работа. Екипът трябва да информира висшия мениджмънт за това как промяната се вписва във фирмената стратегия, за разходите, потенциалните рискове и ползи.

Следователно, посланическите дейности са важна предпоставка за получаването на управленска подкрепа от СУРЕ. Това се отнася с пълна сила за високо ефективните СУРЕ. Тези със слабо изпълнение използват комуникациите с ръководството по-скоро да търсят извинение за негативните резултати, отколкото да си осигурят управленска подкрепа за екипни инициативи.


4.2. Външни дейности за координиране на задачите

Външните дейности за координиране на задачите се свързват с междуличностни отношения с други групи извън СУРЕ, необходими за постигане на специфични цели. Чрез тях екипа осигурява ресурси от доставчици и обратна информация за непосредствените резултати от потребителите.

Във високо ефективните СУРЕ в основата на този процес е ръководителя на екипа, въпреки че в координирането на дейностите активно участват всички членове. Така на практика техническите и функционалните отговорности в рамките на екипа се изпълняват по-ефективно. От друга страна при псевдоекипите координацията с външните групи придобива рутинен характер. (Каменов, К., Кр. Хаджиев, Н. Маринова 2005) Това води до натрупване на излишъци и нежелани разходи за организацията. Една от основните причини в тази посока е, че членовете на екипа не са ангажирани в процеса на вземане на решения и не участват в комуникацията с ключовите външни групи.

Адекватните междуекипни взаимоотношения имат много предимства – висока степен на влияние върху организацията, по-лесен обмен на информация, решаване на проблемите с консенсус, осигуряване на позитивна работна среда и др. Освен това за всеки СУРЕ е важно да разбира не само своята роля в организацията, но и на другите групи (екипи) в нея. На тази база се изгражда атмосфера на сътрудничество, елиминират се различията и се увеличава общата ефективност.
4.3. Проучвателни дейности

Проучвателните дейности на СУРЕ са инструмент за осигуряване на допълнителна информация, необходима за реализирането на екипните цели. Тя може да се отнася до нови технологии или инструменти, свързани с работата на екипа, промени в нагласите и потребностите на потребителите, възможностите на доставчиците или нови дейности, които организацията планира да извършва, но още не е възложила на СУРЕ.

Високо ефективните СУРЕ систематично проучват външната среда. Този процес изисква адекватна информационна система, ефективни комуникации и координация. В противен случай СУРЕ ще се приплъзне надолу по кривата на екипното съвършенство.


Заключение

От направения анализ става ясно, че типичния СУРЕ е отворена организационна единица, която взаимодейства с различни вътрешни и външни групи в процеса на реализиране на специфичните екипни цели. Тези отношения и контакти могат да бъдат организирани в посланически дейности, външни дейности за координиране на задачите и проучвателни дейности. Те имат пряко въздействие върху трудовия процес и непосредствените резултати от екипната дейност.


Литература:

Пенчев, Р. 1998 Управление на проекти, София, НБУ

Каменов, К., Кр. Хаджиев, Н. Маринова 2005 Управленският процес и екипната дейност. София, НБУ

Brightman, H.J., 1988. Group problem solving: An improved managerial approach. Atlanta: Georgia State University, Business Publishing Division

Janis, I., Groupthink, R. Katz (Ed.). (1988). Managing professionals in innovative organizations. Cambridge, MA: Ballinger

Jewell, L., Reitz, J. (1988). The role of the group and the organization: Group decision making. In R. Katz (Ed.), Managing professionals in innovative organizations: A collection of readings. Cambridge, MA: Ballinger



Ancona, D.G., Caldwell, D.F. (1992). Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 37

1 Необходимо е да се прави разлика между конфликт и конкуренция. За разлика от конфликта при конкуренцията липсва пряка намеса в опитите на другата страна да постигне целите си.




Каталог: 616
616 -> Списание „Прозорец” 1/2006 Чешкият реформатор Ян Хус
616 -> Конкурс „Млад икономист 2013г
616 -> Програма 5 дни/4 нощувки! 01. 11. 2012 05. 11. 2012 0
616 -> Информация за самостоятелно посещение на музеите в генуа
616 -> Информация за самостоятелно посещение на музеите в генуа: Цени на музеите
616 -> Диплом за Висше образование, Медицинска Академия, Медицински Факултет, вми софия, България 1988-1991 Дисертация за придобиване на степен
616 -> Допълнителни екскурзии Целодневна екскурзия до Санто Доминго


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2019
отнасят до администрацията

    Начална страница