Матилда Александрова

Матилда Александрова

УНСС, Катедра „Управление”, София 1700, Судентски град „Хр.Ботев”, тел. 62-52-457, E-mail: matildaa@unwe.acad.bg

В статията се анализират някои измерения на българската национална културна среда и нейното влияние върху управленското поведение и предприемаческата ориентация. Използвани са поста­новки от изследвания с международен характер (Х. Хофстеде, М. Бонд, А. Лорен и др.), както и разработки на български автори в тази област. По данни от емпирично изследване се проверяват хипотези относно влиянието на три основни измерения (индивидуализъм, избягване на несигурността и мъжественост) на културната среда върху форми­рането на предприемаческа ориентация в микропредприятията в България.

През 90-те години на ХХ век все по-ясно се оформя тенденцията за глобализиране на икономическите и стопански връзки. Продуктите, капиталът и човешките ресурси стават взаимозависими, икономи­ческите субекти излизат извън границите на националните пазари и работят на глобалния (световен) пазар. Според Питър Дракър, глобалната конкурентоспособност се превръща в стратегическа цел на всяка организация. „Всяка институция трябва да съблюдава стандартите, наложени от лидерите в съответната сфера, независимо в коя точка на света се намира” [5]. Наивно е да се смята, че отделната бизнес организация може да постигне успех и икономически растеж в рамките на националния пазар.

Актуалността на разглежданата проблематика произтича от факта, че еволюцията на бизнеса от ориентация предимно към националните пазари към глобално ориентирана дейност изисква ново мислене и управленски навици, както и често преодоляване на съществуващи стереотипи, ценности, убеждения и норми, наложени в резултат на утвърдилите се измерения на националната културна среда. Особено внимание следва да се отдели на културата и културните различия, на проблемите, които мениджърите трябва да разрешават, за да могат да прилагат успешно конкурентни стратегии в среда, характеризираща се с бързи и динамични промени.

В настоящата статия се разглежда влиянието на някои измерения на националната културна среда върху процеса на форми­ране, развитие, утвърждаване и поддържане на предприемаческата ориентация у българските микропредприемачи. На базата на емпи­рично изследване се тестват хипотези относно влиянието на някои от измеренията на културната среда (индивидуализъм, „мъжественост”, избягване на неопределеността) върху предприемаческа ориентация на примера на микропредприятията в България. Целта на настоящата разработка е чрез верифицирането на издигнатите хипотези да се докаже или отхвърли авторовата теза, предполагаща наличие на влияние на националната културна среда върху изследвания феномен (предприемаческа ориентация).

Поставената цел изисква решаването на следните основни изследователски задачи: първо, ретроспекция на проблема в неговата глобална проекция; второ, приложение на модел за влиянието на измеренията на културната среда върху предприемаческата ориен­тация; и трето, верификация на хипотезите относно това влияние. Очакваните резултати от изследването са ориентирани към оценка на степента, в която предприемаческата ориентация е свързана с чертите на националната култура, доколкото мостът между нея и организа­ционната култура са именно мисленето, поведението и ценностите на хората в организациите.

В рамките на настоящата разработка под „предприемаческа ориентация” се разбира нагласата към иновативност, вземане на рискови решения и проактивно поведение в конкурентна среда, водеща до реализация на взаимосвързани действия за управление на пред­приемаческата организация. Тази ориентация се операционализира чрез двете си основни характеристики, а именно „активно поведение” (proactiveness) и „иновативност” (innovativeness). Първата характе­ристика се изразява в устойчивото проявяване на стремеж към активно действие, насочено към бързо и своевременно използване на благоприятните възможности, предоставяни от външната среда. Иновативността от своя страна се свързва със стремежа към търсене на нови, нетрадиционни решения по отношение на проблемните ситуации, пред които се изправя предприемаческата организация.

Националната култура е съвкупност от ценности, убеждения и норми, възприемани от болшинството жители на определена страна. Те традиционно намират въплъщение както във формалното (юриди­ческо) законодателство, така и в обществените правила и цености. Според Р. Фармър и Б. Ричмен факторите, свързани с културната среда, се разглеждат като детерминанти на ефективността при вземането на управленско решение [9]. Тези фактори въздействат върху начина, по който мениджърите възприемат и решават проблемните ситуации. Холандският изследовател Хеерт Хофстеде определя националната култура като детерминанта на управленското поведение и я дефинира като „колективно програмирано съзнание, което обособява една човешка общност от друга” [10].

Х. Хофстеде посочва, че не само практиката, но и управленските теории изпитват силно влияние от страна на националната културна среда, в рамките на която се развиват [8]. Според него мениджмънтът като вид дейност е, образно казано, „патентован” в САЩ – в амери­канската култура мениджърът е обкръжен от „ореол на уважение”. Други култури обаче демонстрират различно отношение към мениджмънта и мениджърите. В Германия например с такова уважение се ползват по-скоро инженерите, а не мениджърите. Немците очакват от ръководителя си да бъде технически специалист.

В Япония ядро на организациите са постоянните работни групи, а не мениджърите. Постъпвайки на работа, младите специалисти в Япония стават част от такива постоянни работни групи и след натрупването на определен опит започват да заемат различни длъжности. Управленската функция „контрол” се осъществява по-скоро от колегите w групата, а не от формалните мениджъри. Х. Хофстеде смята, че традициите и културните особености могат да обяснят точно поведението на мениджърите в различни управленски ситуации – при структурирането на организациите, при проектирането на работните задачи, при вземането на решения, при деловото общуване и комуникации [8].

Един от главните въпроси в изследването на междукултурните аспекти на мениджмънта е определянето на степента, в която културата влияе върху поведението на индивида в организацията. Х. Хофстеде създава уникален модел на културните измерения, чрез който се описват и обясняват националните различия в организа­ционното поведение. Той предлага теоретична рамка, анализираща взаимовръзката между организационните действия и културните нагласи. Детерминантите, характеризиращи националната култура според теорията на Х. Хофстеде, са: 1) „разстояние” от властта; 2) избягване на несигурността; 3) индивидуализъм; 4) „мъжественост / женственост”.

Аспектът, свързан с „разстоянието” или дистанцията от властта, определя в каква степен хората възприемат различията в социалното си положение и статус. При национални култури, в които дистанцията между хора с различен социален статус е незначителна (напр. Австрия, Израел, Дания [10]), съществуващите норми и ценности предполагат минимално възприемане на тези различия. В такива култури се толерира участието на работниците в управлението и в процеса на вземане на управленски решения. Така се създават стереотипи, според които подчинените винаги трябва да имат достъп до своя ръководител, а използването на властта само по себе си не е нито благо, нито зло – всичко зависи от целите и резултатите от използването на властовите механизми.

В същото време при национални култури, за които е характерно изострено възприятие относно различията в социалния статус (напр. Мексико, Арабските държави, Индия, Югославия [10]), преобладават норми и ценности, основаващи се на йерархични представи. Предста­вителите на тези култури използват своите пълномощия и власт, за да координират труда и поведението на подчинените си. В културите с голяма властова дистанция са залегнали стереотипи, според които имащите власт притежават особени права и привилегии, а началниците и подчинените са различни категории хора. В такива култури не се стимулира управление чрез участие на подчинените. Самите те се отнасят отрицателно към възможността да вземат важно решение и да поемат отговорността за него.

Авторитарният управленски стил се среща по-скоро в условията на култури, където различията в социалния статус се възприемат остро и е налице голяма властова дистанция. При този тип управление вероятността за силна централизация на управленски решения и власт е много голяма.

Методиката на Х. Хофстеде е приложена неколкократно в български условия [1, 2, 3, 6]. Според резултатите от тези изследвания България е страна с голяма властова дистанция. Ефектът от това върху организациите се изразява в строга йерархическа система, основана на екзистенциално неравенство. В културите с малко „разстояние” от властта ръководители и подчинени възприемат йерархията като неравенство на ролите, които могат да се сменят, така че днешният подчинен може да бъде утрешен ръководител. В обратния случай (какъвто е България) от подчинените се очаква да приемат заповеди какво да правят, общуването между ръководители и подчинени се инициира само от първите, съществува „патерналистки” подход, при който идеалният ръководител е доброжелателният автократ или „добрият баща”. В системата на заплащане е заложена голяма дистанция между висшето йерархично ниво и низовите звена.

2.2. Избягването на несигурността като измерение на националната културна среда

Избягването на несигурността (неопределеността) се отнася към степента на комфорт, който изпитват хората, когато попадат в ситуации на неопределеност. Хората, които не придават голямо значение на неопределеността, се чувстват уютно даже когато не са уверени в бъдещето си. Обратно, хората, които решително не приемат неопределеността, смятат, че тя представлява заплаха за тяхното бъдеще и трябва непрекъснато да се борят с нея. Поведението на представителите на култури, характеризиращи се със значително избягване и неприемане на неопределеността (напр. Гърция, Португалия, Белгия [10]), се диктува в много голяма степен от страха пред неизвестното. За такива култури е присъщ стремежът към избягване или минимизиране на неопределеността по пътя на формулиране на правила и процедури, които да регламентират всяка дейност. На работното място високата степен на избягване на неопре­делеността се изразява в напрежение, слаба инициативност, елими­ниране на непознати рискове, нежелание да се работи в екип, отрицателно отношение към промяната.

По критерия „избягване на несигурността” от методиката на Х. Хофстеде България е по-близо до страните с по-висока степен на избягване на несигурността. Културите с висока степен на избягване на несигурността възприемат различното като опасно, докато за тези с ниска степен на избягване на риска, различното е забавно. За културите с по-високи стойности по този показател са характерни: повече стрес в работата, резистентност към промени, по-малко рискови начинания, ясна йерархична структура в организацията, спазвана от всички.

2.3. Индивидуализмът като измерение на националната културна среда

Аспектът „индивидуализъм – колективизъм” като измерение на националната културна среда се отнася до това дали нейните ценности и норми са насочени към удовлетворяване на индивидуални или на групови потребности. Индивидуализмът акцентира върху пости­гането на индивидуалните цели. Философията на индивидуализма се заключава в твърдението, че успехът е индивидуален и хората работят по-продуктивно, когато действат самостоятелно и независимо от другите (напр. САЩ, Австралия, Великобритания [10]). Обратно, колективисткият подход акцентира върху благосъстоянието и удовлетвореността в групата. В условията на колективистичните култури индивидът е склонен да прави лични жертви в името на груповите интереси. За такива национални култури е характерно силното чувство на привързаност и лоялност към групата (напр. Латиноамериканските страни, Ю. Корея, Малайзия [10]).

В изследване на Б. Дуранкев се обръща внимание, че колекти­вистичните и уравниловъчни нагласи в българското общество са наслоени както от многовековното съществуване на дребното мало­имотно стопанство, от традиционното съсредоточаване в семейния и родови кръг, така и от доскоро прокламираното социално равенство [6]. Групата (семейство, приятели) защитава личния интерес на индивида, като персоналните цели се постигат с общи усилия и подкрепа. В същото изследване се прави извод за нагласата на българина да разпределя отговорността между свои близки, на които може да разчита.

Но едновременно с това у него се заражда и потребност от лична изява и себеутвърждаване. Например в изследването, проведено от М. Драганов, 61 % от респондентите дават положителна оценка на самостоятелността като фактор за привлекателност на извършваната работа. Инициативността се възприема като доста ценно качество. Над една трета от респондентите които го разглеждат като предпоставка за забогатяване, а около 30 % обясняват бедността с липсата му [4]. Инициативността всъщност е една от най-характерните прояви на индивидуализма, поради което Б. Дуранкев посочва потенциалната перспектива за сериозни наченки на преобразуване на колективистичните в индивидуалистични (предприемачески) нагласи в българското общество [6].

Чрез измерението „индивидуализъм – колективизъм” Х. Хофстеде описва националните култури като съдържащи индиви­дуалистични или колективистични ценности. На базата на събрания за България емпиричен материал Ю. Генов и С. Карабельова констатират интересен културен феномен. Българите определено се възприемат като индивидуалисти и отдават значение по-скоро на индивидуа­листичните ценности, което обаче в значителна степен се разминава с обичайното поведение [2].

Прецизният анализ позволява да се разграничат изследваните лица, които действително отдават значение на индивидуалистичните ориентации и се възприемат като индивидуалисти, от онези, които избират индивидуализма като желана ценност, а в обичайната практика отдават значение на колективистичните ценности. В обобщение може да се твърди, че България попада в колективистичната част на континиума [1]. Влиянието на колективистичните ценности върху организациите се изразява във:

• 
  участието на индивидите в дадена организация като мотивирано от морални съображения;
  
• 
  служителите очакват от организацията да изпълнява ролята на семейство и могат да се настроят негативно, ако тя ги разочарова;
  
• 
  служителите очакват организацията да защитава интересите им;
  
• 
  повишаването в йерархията се извършва въз основа на старшинство;
  
• 
  проявява се по-слаб интерес към новите идеи в мениджмънта;
  
• 
  управленската политика и практика са повлияни от роднински (приятелски) взаимоотношения.
  

Х. Хофстеде въвежда измерението „мъжественост – женственост”, за да обозначи мястото на качества като настойчивост, доминиране и независимост в рамките на националната културна среда. В условията на силна ориентация към „мъжественост” преобла­дават следните стереотипи: 1) обществените роли трябва да бъдат ясно определяни в зависимост от пола, като мъжете винаги трябва да имат водеща роля; 2) основни мотиви, движещи поведението, трябва да бъдат честолюбието и настойчивостта. В страните, където преобладава „мъжествеността” като културно измерение (напр. Япония, Италия, Швейцария [10]), хората са по-склонни да жертват свободното си време в името на професионалната си кариера. „Женствеността” характеризира култури, в които се дава предпочитание на такива ценности като взаимопомощ и взаимозависимост, състрадание и емоционална откритост (напр. Швеция, Норвегия, Холандия [10]).

По отношение на измерението „мъжественост – женственост”, свързано с тенденцията за разпределение на социалните роли по полов признак, може да се каже, че страните с „мъжествена” култура се стремят към общество на успеваемост, докато „женствените” – към социална държава. Според резултатите, получени от изследване, проведено от екип на Цв. Давидков, България попада по средата на скалата и не може да бъде изцяло отнесена нито към „мъжествените” култури, нито към „женствените” [3]. Екипът Ю. Генов – С. Карабельова стига до извода, че изследваните у нас лица са с преобладаващи „женски” нагласи [2]. Направеното заключение може да бъде интерпретирано в контекста на организационното поведение като ориентация, акценти­раща върху взаимоотношенията, преструктуриране на работата с цел предоставяне на възможност за групова интеграция. На практика измерените стойности на националната ни култура по отношение „мъжественост - женственост” благоприятстват изграждането на делово сътрудничество и партньорски взаимоотношения.

Всяка държава може да бъде разположена на определено място според тези измерения на националната културна среда. Х. Хофстеде смята, че заедно с другите южно- и източноевропейски държави в България има твърде голяма властова дистанция и твърде силен стремеж за избягване на несигурността. Организационната култура в България, продиктувана от националната, е по-скоро колективистична, отколкото индивидуалистична, и по-скоро „женствена”, отколкото „мъжествена”¹. Според Х. Хофстеде не съществуват универсални решения на организационните и управленски проблеми, няма и универсална дефиниция на организационната ефективност и универсална рецепта за нейното постигане.

Анализираните резултати от проведеното проучване на Б. Дуранкев красноречиво сочат, че България спада към групата на „женските” общества, в които доминиращи ценности са: липсата на себеизтъкване, приоритетът на взаимоотношенията с хората пред материалните блага, обръщането на внимание на качеството на живот и опазването на околната среда, взаимопомощта, солидарността, благотворителността и т.н. [6].
3. Други измерения на националната културна среда

За разлика от методиката на Х. Хофстеде, който използва континуума „мъжественост - женственост” и „индивидуализъм - колекти­визъм”, други изследователи използват антагонистичната двойка „традиционализъм – модернизъм” като инструмент, определящ влиянието на културните различия върху индивидуалното поведение [12]. Индивидите, ориентирани към традиционализма, се стремят да запазят съществуващото статукво чрез придържане към обичайните методи за решаване на проблемите. Индивидите, ориентирани към модернизма, активно търсят промяната и са склонни да толерират възможни отклонения от възприетите практики, когато това би могло да доведе до подобряване на ситуацията.

Друг възможен начин за интерпретация на спектъра „традиция - модернизъм” е чрез степента на поддържане на наложилите се обществени ценности и норми. Културните ценности са важни за индивидите традиционалисти поради силната им „нормативна” ориентация; за разлика от тях индивидите с модернистични нагласи не споделят особена привързаност към тези ценности. Индивиди със силна традиционалистична ориентация са склонни да отхвърлят промяната, което е обосновано чрез техния възглед за по-жизнените и проверени във времето практики, действия и решения. Обратно, модернистите са ориентирани към бъдещето, те са независими и по-малко предпазливи в техните предпочитания към иновативност [14].

М. Бонд въвежда пето измерение на националната културна среда, което нарича „конфуциански динамизъм”, или ориентация към времето [11]. Това е степента на осъзнаване от хората на такива ценности като настойчивост, пестеливост, чувство на срам, съхранение на репутацията, зачитане на традициите. „Конфуцианският динамизъм” обхваща някои културни ценности на далекоизточните култури, залегнали в учението на Конфуций, и определя в каква степен индивидът е привързан към основните морални принципи и добродетели.

Френският изследовател А. Лоран изучава философията и поведението на мениджъри от девет страни на Западна Европа, САЩ, Япония и Индонезия [13]. Той анализира специфичните особености на поведението и управленския стил на мениджърите във всяка изследвана страна, като се базира на реакциите им в различни производствени ситуации. Изследователят обобщава мненията на респондентите по 60 предварително зададени тези и стига до извода, че националността на мениджърите съществено влияе върху техните възгледи и управленския им стил. Една от тезите гласи: „Смисълът на йерархическата структура се състои в това, че всеки знае кого ръководи”. Резултатите от изследването показват, че мнозинството от американските и немските мениджъри не са съгласни с това твърдение, тъй като според тях целта на йерархията е да разпределя задачите по такъв начин, че организационните цели да бъдат изпълнени. За разлика от тях, италианските, японските и индонезийските мениджъри, като правило, се съгласяват с това твърдение, свързвайки йерархията със социалния статус и положението, което заема ръководителят.

Друг изследователски аспект третира отношението към веригата на командите с основен тезис: „За да бъдат обезпечени ефективни работни отношения, често е необходимо да се заобикаля веригата на командите”. Резултатите показват, че шведските мениджъри не виждат особен проблем в заобикалянето на линията на съподчиненост. Главното за тях е да се намери подходящ изпълнител на конкретната задача. От друга страна, италианските мениджъри виждат в този подход отричане на субординацията и категорично не се съгласяват с него. А. Лоран стига до извода, че за италианската организационна култура такова нарушаване на субординацията трябва да бъде наказвано и структурата на йерархична съподчиненост да бъде променяна [13].

Една от най-важните управленски черти – способността за решаване на проблемни ситуации, също е изследвана от А. Лоран от гледна точка на нейното формиране под влияние на националната култура [13]. Мениджърите са попитани дали е важно за тях да имат готови и точни отговори на отнасящи се до работата въпроси, които могат да бъдат зададени от подчинените. Според американските, шведските и холандските мениджъри готови и точни отговори по отношение на проблемните ситуации в процеса на работа няма и не може да има. Призванието на мениджъра е да участва в процеса на решаване на подобни ситуации, да координира този процес и да помага на подчинените си да се справят с проблемната ситуация. Френските мениджъри обаче смятат, че човек не трябва да заема ръководна длъжност, ако няма точни отговори на възникващите в процеса на работа въпроси.

Резултатите от проведени изследвания показват, че редица национални и културни различия влияят върху формирането на организационно поведение и управленски стил. Например С. Карабельова представя емпирично проучване в български органи­зации, което откроява взаимовръзката между типа организационна култура и стила на управление [7]. В изследването са обособени три типа организационна култура. Преобладаващият мениджърски стил в българските организации се свързва с културните практики, които характеризират пазарния тип организационна култура. Основните ценности в нея са конкурентоспособността, продуктивността, постигането на високи печалби и поемането на рискове. Мениджърите и лидерите в организации с пазарен тип култура са упорити водачи, производители, конкуренти. Главна задача на ръководителя е да мотивира и вдъхновява служителите си да се справят по-добре с работата и да постигат по-високо конкурентно ниво на изпълнение.

На второ място са управленските умения, съответстващи на йерархичния тип организационна култура. Там мениджърът е горд да изпълнява ролята на добър координатор и да организира тези, които са ефективни. Той е изключително добре информиран технически експерт. Неговото влияние се основава на контрола върху информацията. Поддържаните ценности и норми на поведение в клановия тип култура са лоялността, традицията и привързаността. Изключително голямо значение се придава на сплотеността, съгласуваността, взаимозависимостта и високия морал. Приоритетни мениджърски умения в такава организация са управлението на работата в екип, участието на сътрудниците във вземането на решения и постигането на консенсус. Подчинените възприемат такъв тип мениджър като съветник и дори родител, т.е. той е авторитет, но и довереник, едновременно уважаван и обичан.

Най-ниско в йерархията на мениджърската компетентност са уменията, които съответстват на адхократичния тип организационна култура. Тези организации са динамични, предприемачески и творчески, ориентирани към поемането на рискове. В тях основното ударение е поставено върху експериментирането и новаторството. Ето защо някои от характерните умения на техните мениджъри са готовността за поемане на риск, иновативността, гъвкавостта, адаптивността. Мениджърът е в ролята на новатор, той е изобретателен, находчив и творчески ориентиран към бъдещето.


III. КОНТЕКСТУАЛНОСТ НА ПРЕДПРИЕМЧЕСКАТА ОРИЕНТАЦИЯ: НАЦИОНАЛНА ПРОЕКЦИЯ
Националните култури могат да се различават по много аспекти, които без съмнение влияят на организационното поведение, структура и процеси и в определени моменти могат да предизвикат недоразу­мение, несъгласие или дори конфликт. Особеностите на типа култура се отразяват върху мотивацията, общуването, организацията на труда, вземането на решения. Разбиранията за добро и лошо, за правилно и неправилно в организационното поведение и в управлението като цяло са до голяма степен свързани със спецификите на съответната национална култура.

Това налага необходимостта от емпиричното изучаване на културните различия и тяхното влияние върху организационното поведение и стила на управление. В процеса на изследване на културните различия се анализират тези аспекти на културата, които е трудно да се измерят с класическия инструментариум на иконо­мическите изследвания. От тази гледна точка настоящото изследване разграничава три измерения на културната среда и тяхното потенциално влияние върху поведението на българските мениджъри - собственици на микропредприятия. За целите на изследването се проверяват три изследователски хипотези:

H1. Предприемаческата ориентация е право пропорционална на равнището на „индивидуализма”.

H2. Предприемаческата ориентация е право пропорционална на равнището на „мъжествеността”.

H3. Предприемаческата ориентация е обратно пропорционална на степента на „избягване на неопределеността”.

Имайки предвид, че над 93 % от предприятията, представящи икономиката на страната, са микрофирми, което определя важното им значение като обект на икономически изследвания. За такъв са избрани действащи (активни) предприятия, които имат до десет заети лица. Обектът на изследване са български предприемачи – собственици и мениджъри на микропредприятия. Разработена е детайлизирана методика за наблюдение, обработка и анализ на необходимите данни за влиянието на посочените три елементи на културната среда върху формирането на предприемаческия потенциал на мениджърите. Методиката включва операционализация на обхванатите елементи, свеждайки ги до конкретно измерими индикатори. Нейната апробация е реализирана чрез емпирично анкетно проучване през 2002 г., като се използва унифициран инструментариум за набиране на първична информация.

Емпиричните данни за изследването са осигурени с помощта на квотна извадка от микропредприятия. Тя е формирана по три признака, за които са налице официално публикувани статистически данни за активните стопански субекти в България – територия, отрасъл и брой на наетите лица. Тъй като над 90 % от тях са микропредприятия, то наличните структури за тази съвкупност се приемат за валидни и по отношение на съответните структури на подсъвкупността от микро­предприятията. В максимална степен представителност на извадката е осигурена чрез практически непреднамерен подбор на единиците от даден район на планиране при съблюдаване на съответствие на разпределението им според признаците „брой наети лица” и „отрасъл”. Тук е заложена идеята, че формираната по този способ извадка не се различава съществено от чисто случайната, при което е планиран ориентировъчен максимален относителен размер на грешките на оценките около 5 % при гаранционна вероятност 95 %. Имайки предвид характера и спецификата на оценките, които представляват основен интерес за изследването, то предполагаемата величина на относителното разсейване се оценява на около 50 %.

Предприемаческата ориентация е операционализирана чрез два индикатора – активно поведение и иновативност. Респондентите са помолени да оценят степента, в която са съгласни или несъгласни с набор от твърдения, като е използвана унифицирана седемстепенна Ликертова скала. Например нагласата за активно поведение е измерена чрез атитюдни въпроси за изразяване на склонността към активно решаване на сложни проблемни бизнес ситуации. Иновативността е измерена чрез предпочитанията към приложение на оригинални идеи и нови подходи в управленската практика, като за целта е използвана дихотомията „нови (непроверени) идеи – стари (утвърдени) идеи”. Всяка индикаторна променлива е получена чрез осредняване на посочените рангове за съответния набор от въпроси, третиращи даденото измерение на културната среда.

Индивидуализмът е измерен чрез степента, в която респондентите противопоставят: 1) грижата за себе си и собственото си семейство на обвързаността с по-големи групи от хора или обществото като цяло; 2) ориентацията към себе си на ориентацията към колектива; 3) индивидуалната инициатива и постижения на принадлежността към определена група; 4) правото на личен живот и лично мнение на детерминираност на мненията от страна на колектива; 5) вярата в индивидуалните решения на вярата в колективните решения.

„Мъжествеността” като елемент на културната среда е измерена със степента на доминиране на ориентацията към личен успех и независимост над ориентацията към служене на другите и взаимопомощ.

Избягването на неопределеността е измерено чрез степента, в която респондентите чувстват заплаха от несигурността, подложени са на неспокойствие и стрес, като се стремят да избягват подобни ситуации. Това е свързано с по-голям страх от фалит, е консерватизъм и желание за избягване на риска, с нужда от писани правила и регулации.
ІV. ВЕРИФИКАЦИЯ НА ХИПОТЕЗИТЕ
Изведените като част от теоретичния модел хипотези са тествани с помощта на следните модели на множествена регресия:

PA = a₀ + a₁Unc + a₂Masc + a₃Ind + e , (1)

Innov = b₀ + b₁Unc + b₂Masc + b₃Ind + u , (2)

където РА е индикаторна променлива за „активно поведение”, а Innov е променливата за „иновативност” като характеристики на предприе­маческата ориентация. Факторните променливи Unc, Masc и Ind представят трите измерения на културната среда: „избягване на несигурността”, „мъжественост” и „индивидуализъм”. Коефициентите а₁, а₂ и а₃ се използват за проверка на хипотезите за влиянието при формиране на нагласата към активно поведение на микропредприемачите, а коефициентите b₁, b₂ и b₃ – съответно за нагласата към иновативно поведение.

Съдържанието на корелационната матрица на индикаторните променливи дава възможност да се установи степента на зависимост между всеки от индикаторите на културната среда и двата индикатора за предприемаческа ориентация и управленско поведение (табл.1). Само един от трите корелационни коефициента между независимите променливи надхвърля 0,7, което дава основание да се очаква незначителен неблагоприятен ефект на мултиколинеарност между включените фактори.

Таблица 1. Корелационна матрица на индикаторните променливи (n = 382)

Въпреки че обяснителната способност на оценените регресионни модели не е висока (R²₍₁₎ = 0,296, R²₍₂₎ = 0,598), особено при уравнението за активно поведение, получените резултати дават основания за редица изводи относно моделираните зависимости (табл.2). Хипотезите относно влиянието на равнищата на индиви­дуализъм и „мъжественост” върху предприемаческата ориентация, операционализирана чрез активното поведение и иновативността, определено намират потвърждение. Всички коефициенти пред двете променливи са положителни и статистически значими при около 5 % ниво на значимост. Най-слаб нетен ефект се наблюдава при променливата за „мъжественост”, което потвърждава изводите от цитираните по-горе изследвания, причисляващи типа българска културна нагласа по-скоро към „женствения” тип култура. Най-силен ефект обаче се установява при индикатора за избягването на несигурността, който е отрицателно корелиран и с двете резултативни променливи. Това потвърждава издигнатата хипотеза (Н3) за обратна зависимост между предприемаческата ориентация и нагласата към избягване на несигурността, респ. права зависимост между тази ориентация и склонността към рискови решения.

Емпиричните резултати потвърждават издигнатите хипотези относно влиянието на измеренията на културната среда върху управленското поведение и в частност върху формирането на предприемаческа ориентация на собствениците мениджъри на микропредприятия в България. В резултат на проведеното изследване става ясно, че характеристики като индивидуализъм и „мъжественост” стимулират формирането на предприемачески ценности, обуславящи активно, независимо поведение и иновативен подход за управление. От друга страна, нагласата за избягване на риска и несигурността понижава предприемаческия потенциал и възпрепятства икономически активното поведение. В обобщение: изследването показва, че културата може да се разглежда като важна детерминанта на управленския стил и поведение в микропредприятията. Индиректно, влиянието на националната културна среда рефлектира и в съвкупното поведение на икономическите агенти. Култури с ниска степен на избягване на несигурността, индивидуалистична ориентация и доминиране на „мъжественост” несъмнено оказват в по-голяма степен позитивен ефект върху предприемаческата активност като движеща сила на икономиката в сравнение с други културни конфигурации.

Разгледани заедно, резултатите от различните изследвания показват, че някои национални и културни различия влияят върху формирането на организационно поведение и управленски стил. Да се обясни такова сложно явление като културата, е особено трудна задача. Друго ограничение идва и от факта, че едва ли е възможно феноменът „културна среда” да бъде характеризиран с помощта на четири или пет измерения. Разработването на задълбочен и многоаспектен модел за проучване влиянието на националната културна среда с цел оценяване ефекта на културата върху управленския стил и поведение е особено актуална задача и в контекста на глобализиращия се свят.

Взаимно разбиране между различните култури може да възникне само в тези случаи, когато мениджърите и изследователите са готови в голяма степен да се ориентират към глобален подход. Такъв подход към управление на поведението, структурата и процесите в крайна сметка придобива първостепенно значение понастоящем. Времето, когато управлението на организацията се ръководи само от тясно национални съображения, отстъпва на глобализацията, която постепенно се превръща в реалност във всяка точка от земното кълбо.

Важно е да се отбележи, че оценяването на различните култури и сравненията им по отделните показатели не цели детерминирането на дадени култури като лоши, а други като добри, като по-значими или по-малко значими. Не се разглежда въпросът кое е правилно или неправилно в различните национални култури. Очевидно е, че ценностите, мисленето, поведението са културно детерминирани. Културните измерения оказват силно въздействие върху организа­ционната култура, мотивацията, вземането на решение, върху стила на управление и върху организацията като цяло.

Настоящото изследване в известна степен е показателно по отношение на факта, че формирането на управленско поведение и в частност на предприемаческа ориентация до голяма степен е свързано с особеностите на националната и на индивидуалната култура. Безспорно мостът между тях и организационната култура са мисленето, поведението и ценностите на хората. От тази гледна точка познаването на различията в културно отношение осигурява възможността за идентифициране на факторите, които подпомагат или затрудняват изграждането на стратегически алианси и други форми на ефективни сътрудничества в икономиката. В този смисъл като основен принос на настоящата разработка може да се отбележи привеждането на емпирични резутати, потвърждаващи издигнатите три глобални хипотези, и изясняването на взаимо­връзката между основните измерения на националната култура и преприемаческата ориентация в българските условия.

Литература:
1. Генов, Ю., Културата като основна детерминанта на продуктивността и възможностите за просперитет, С., 2002.

2. Генов, Ю., С. Карабельова, Необходими промени в ценностните ориентации на българите в процеса на евроинтеграция, Доклад на национална конференция с международно участие „Управление на човешките ресурси”, Боровец, 2001.

3. Давидков, Цв., Измерители на организационната култура, бюлетин „Стопанско управление”, кн.1, СУ „Св. Кл.Охридски”, С., 2002.

4. Драганов, М., „Българинът и частният бизнес: между разочарованието и надеждата”, ИК „Славина – РМ”, 1994.

5. Дракър, П., Мениджмънт предизвикателствата през 21 век”, Издателство „Класика и стил”, С., 2000.

6. Дуранкев, Б., Фирмената култура в Р България. Фоново изследване спрямо САЩ, Япония, Германия, Франция, Великобритания, Швеция и Холандия, Университетска научна поръчка № НИД 21.03 – 7/ 2000 г.

7. Карабельова, С., Управление и развитие на човешкия капитал, С., 2002.

8. Хофстеде, Х., Култури и организации: софтуер на ума, Изд. „Класика и стил”, С., 2001.

9. Farmer R., B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, IL: Irwin Inc., 1965.

10. Hofstede G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA: Sage, 1980.

11. Hofstede, G., M. Bond, The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth, In: Organizational Dynamics, Spring 1988, pp.4-21.

12. Lachman R., A. Nedd, B. Hinings, Analyzing Cross-National Management and Organizations: A Theoretical Framework, In: Management Science, v.40, 1994, pp. 40-55.

13. Laurent, A., The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management, In: International Studies of Management and Organizations, Spring – Summer 1983, pp. 75-96.

14. Nedd A., Cultural Bases of Individual Differences in Compliance-gaining Strategies, In: Research in Personnel and Human Resource Management, v.1, 1989, pp. 79-95.