ГЛАВА IIОТНОСНО ТИПА ОРГАНИЗАЦИЯ, КОЙТО ДАВА НАЙ-ГОЛЯМА ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ

16
ясни и елементарни. Емпирично те са вземани под внимание и са действували милиони години преди зараждането на живота на нашата планета, а ние, съвременните американци, организираме и ръководим производството безсмислено и неясно и тази неяснота ни обезсилва,
също както тенията обезсилва бедните в южните щати.
А в какво се състои предателската болест, която разпилява нашите природни богатства, нашите човешки възможности,
мощността на нашето оборудване, която не допуска да се прилагат принципите на производителността? Нашата промишлена болест е неправилната организация.
В първата глава посочих, че има един тип организация, който,
приложен към държавата или в производственото предприятие,
довежда до много висока производителност. Но има на света и друг тип организация, който, за съжаление, е приет у нас във всички отрасли на колективната дейност. При този тип не може да се прилагат принципите на производителността. Именно на този организационен тип главно ние дължим своята непроизводителност и загуби. Въздушният компресор, който напомпва горещ въздух, и вакуумпомпата, която бавно всмуква студен въздух, е една и съща машина, изпълняваща един и същ операционен цикъл, но само че в противоположни направления. Няколко много прости изменения превръщат компресора в помпа. По същия начин и нашата разорителна организация посредством няколко много прости изменения може да се превърне в благодетелна. Ще се опитаме да изясним разликата между тези два организационни типа и да посочим защо за единия прилагането на принципите на производителността е невъзможно, а за другия това е неизбежно. От самото зараждане на живота на земята производителният организационен тип винаги е давал по-добри резултати от непроизводителния и ако в целия свой колективен живот приемем и проведем именно този висок тип, с това ще бъде направено извънредно много за запазване на нашите материални и човешки ресурси. Преминаването от единия тип към другия е рязко и радикално само по принцип, а не на практика.
Преминаването от парната сила към електрическата струва извънредно много скъпо. Смяната на организационните типове съответствува примерно на заменянето на южните прозорци, с

17
тяхната рязка и контрастна светлина, със северни прозорци, които имат разсеяна и мека светлина.
И двата типа на организация са стари колкото светът и затова и двата са много по-стари от човечеството. Ние сме ги наследили от животинските прадеди заедно с функциите на възпроизвеждане,
дишане, отделяне на продукти от обмяната на веществата. Но за нас няма никакъв смисъл да се придържаме към разрушителния тип организация, защото знаем кой е по-добрият тип. Струва ли си да се упорствува в язденето на коне и използването на волове, когато са на разположение железопътните линии и автомобилите?
За да покажем основната разлика между двата типа организация
— разликата в цялата система, в производителността и начините на борбата за съществуване, — ще вземем два най-прости примера:
растението и животното. Растението се доверява на щедростта, на природните сили и за това се развива и разцъфтява с огромна сила.
Животното разчита само на случайната и често пъти с нежелание оказвана помощ от себеподобните, затова — ограничена.
Пътешественикът, който си проправя път в непроходима гора, е поразен от изумителната сила и разкош на растителния живот: той вижда дървета, високи до четиристотин фута. И същевременно се учудва от сравнителната бедност, ограниченост и нетрайност на животинския свят, чийто най-голям представител — слонът, е висок дванадесет фута и живее само няколкостотин години. Растението се доверява на цялата обкръжаваща го природа и извлича полза от всичко; животното не вярва на никого, освен на другите същества от неговия вид и живее от разрушение. Дори такова класически глупаво и невинно създание като овцата за няколко години може да унищожи ливада, която е създавана в продължение на хилядолетия.
Като прекрасен пример на организация от отбранително- съзидателен тип служи дивата шипка. На стъблата й има остри бодли,
защищаващи нежните цветове от алчни животинки, които могат отлично да се хранят с трева и листа. Багрите и благоуханието на цветовете привличат пчели, бръмбари, пеперуди и други насекоми, а те, като пренасят прашец, оплодяват шипката и сякаш за награда за тази своя производителна дейност получават нейния мед. Листенцата увяхват и се оронват, но незабележимо зрее и расте зеленият плод.
Когато той съвсем узрее, падат и листата, които го скриват; тогава той

18
се появява на света под формата на съблазнителен червен плод.
Птиците кълват този плод, животните го вдигат от земята, когато падне; но люлката, в която се крият зрънцата, е защитена така добре,
че зародишите на новите шипкови храсти оцеляват. Те израстват и разцъфтяват там, където паднат на земята. Целият живот на шипката е изграден върху отбранително-съзидателната организация, извличаща полза от водата и земята, от въздуха, светлината и топлината, от насекомите, птиците и животните. Всички те дават своя дял, помагат на шипката да засява с ярките си петна западните прерии, да обвива пътеките и стените на Новоанглийското крайбрежие, да покрива прекрасните брегове на Тихия океан.
Описвайки африканските маймуни, цялата организация на които е насочена към нападение и разрушение, Рузвелт ни дава съвсем друга картина:
Около лагера имаше много павиани, които живееха по скалите и дърветата. Това са най-отвратителните създания на света. Те грабят посевите, разкъсват новородените агънца, за да изсмучат изпитото от тях мляко. Там, където туземците са страхливи и не могат както трябва да се защищават, маймуните стават невероятно кръвожадни,
нападат жени и деца, дори ги убиват. В Уганда един местен вожд поканил Кенингем в своето село на лов за маймуни; малко преди това маймуните убили две жени и набили жестоко няколко деца и изобщо предизвикали такъв ужас, че ако не пристигнала помощ, населението щяло да напусне селището. Кенингем с очите си видял разкъсаните и осакатени тела на убитите жени. Той останал в селото цяла седмица и преследвал маймуните, докато те не се уплашили и избягали.
Маймуните действуват не поотделно, а на цели групи. Те се подчиняват на своите водачи, поставят караули. По такъв начин те както вълците, дивите кучета и първобитните хора изцяло са организирани с цел да нападат и разрушават. А нападението и разрушението като основна цел на дейността култивира и оформя на пръв план такива организационни черти като произвола, насилието,
безотговорната злоупотреба със силата, грубостта, жестокостта и пълната анархия.

19
Някакъв силен самец, който се отличава от останалите не със свойствата на характера, а само по степента на развитието на тези свойства, става водач и постига всеобщо подчинение, което се държи отчасти на страха, а отчасти на егоистичните интереси. По-нататък той „предоверява“ властта или, ако е удобно, второстепенните водачи узурпират подчинената власт по същия начин, по който той е узурпирал върховната, и в резултат се получава анархия по цялата линия. Но за какво сега ние пишем? За африканските маймуни, за вълчата глутница, за палеолитичните бойни шайки или за неолитичните племена, които са се занимавали с лов, набези, грабеж,
пиратство? За предприемчивите мадагаскарски търговци от Ню Йорк или за почтените търговци с роби, с ром и за корабите от Роуд
Айланд? Може би ние пишем за сухопътните и морските приключения на Рузвелт като офицер от нашата армия и флот? А
може би просто за заводите на нашата едра индустрия или за работата и състоянието на нашите железопътни линии? Във всички случаи ние виждаме едно и също, всички предприятия и обединения се характеризират с един и същ организационен тип, основан на едни и същи принципи; безотговорен личен произвол от горе, узурпирана или предоверена власт в средните звена, анархия по цялата линия.
Съвременният човек отдавна е загубил животинските нокти и зъби, жестоките ръце на маймуната. Дивите и жестоки инстинкти у него също значително са се смекчили. Съвременният морски капитан не е чудовище като Хенри Морган, съвременните генерали не са безпощадни като Цезар, Атила, Чингис хан, Тили или дори Наполеон.
Начело на нашите големи институции и предприятия обикновено стоят хора, които, общо взето, са добри, не са прекалено агресивни,
надарени са с творчески и съзидателни инстинкти; тези хора са несравнимо по-добри от онази разрушителна организация, с помощта на която и поради това, че не познават друга, те са принудени да действуват. Но старата опасност е все още жива, макар и в скрит вид.
Ние, хората, които разбираме нещата, бихме могли да запълним цели томове с най-съвременни примери на все повече възстановяващите се бедствени резултати от старата разрушителна организация.
Който иска да се запознае с всички подробности на позорната непроизводителност, създадена от невежия произвол на нашите вашингтонски ръководители, смекчавана от узурпираната власт и

20
повсеместна анархия, нека прочете историята на онези затруднения, с които нашият талантлив деец трябваше да се сблъска в най-старата и най-съвършената от всички разрушителни организации — военната организация.
Всеки батальонен командир на всеки отново организиран американски полк, който желае да вземе активно участие във войната,
организирана от американския народ с такова лекомислено и безгрижно презрение към дреболиите, има неограничени възможности да проявява „лична инициатива“… Ако такъв батальонен командир иска да постигне нещо или да попадне някъде, за това той трябва да пуска в ход цялата си находчивост, изобретателност и смелост. Помощта, указанията и контролът от горе имат прекалено общ характер, да не кажем повърхностен. И пушките, и палатките, и обмундированието батальонният командир трябва да взема от боя.
Ако той поиска да натовари своята част на кораб, ще трябва отначало да се бие за вагони, а след това, като се добере до морето — за транспортен кораб — и напълно и изцяло от неговата енергия и умение да постига своето зависи дали хората ще бъдат снабдени с храна, а конете — с вода и фураж, дали влаковете ще стигат навреме преди отплуването на корабите.
В неделя, 29 май, ние напуснахме нашия горещ, прашен и ветровит лагер в Сан Антонио (щата Тексас), за да се натоварим във вагоните и да стигнем до пристанището Тамп. Нямаше никакви приспособления да се натоварят конете във вагоните и да се разтоварят, а също и да се нахранят през време на пътуването;
железничарите безкрайно объркваха и протакаха работата.
Железопътната служба обеща да ни докара до пристанището за четиридесет и осем часа, но фактически ние се разтоварихме, и то в пълен безпорядък, едва на четвъртия ден след натоварването. Както военната, така и железопътната организация изцяло се намираха в най-безнадеждно объркано състояние. Когато пристигнахме, никой не ни посрещна и не каза къде е лагерът, никой не ни снабди с продукти и фураж за първите двадесет и четири часа. Железничарите освобождаваха вагоните и войниците, където им хрумне или, по- точно, където позволяваше да се направи това непроходимото задръстване от влакове, които бяха затворили всички пътища. Ние,
офицерите, трябваше да купуваме храна за хората от собствения си

21
джоб; за да закараме някак скромния си багаж в лагера, трябваше да търсим на свой страх и риск транспортни средства…
На 7 юни вечерта изведнъж получихме заповед, в която ни се съобщаваше, че експедицията ще се отправи от пристанището Тамп
(девет мили по железопътната линия) следващия ден на разсъмване и че ако до това време ние не се качим на кораба, не ще стигнем до фронта. Ние нямахме намерение да оставаме и затова трябваше незабавно да се приготвим за очевидно неизбежна блъсканица. Тъй като броят и обемът на транспортните кораби бяха известни на върховното командуване или във всеки случай трябваше да бъдат известни, тъй като броят на изпращаните полкове също му беше известен, изглеждаше, че не беше трудно на всеки полк и на всяка част да се посочи място на определен кораб и да се състави разписание, по което всяка част да се натовари в определено време. Но не бяха направени никакви такива разпореждания предварително.
Предоставяше ни се самостоятелно да се провираме и да си пробиваме път според силите и възможностите си, т.е. да действуваме пак по същия принцип, по който действувахме и по-рано.
Към дванадесет часа през нощта ни беше заповядано да се явим с целия багаж на определен железопътен коловоз, където трябвало да ни чака влак за пристанището Тамп. Пристигнахме без закъснение, но влака го нямаше…
Всяка минута ние срещахме ту бригадни генерали, ту дори генерал-майори, но никой от тях нищо не знаеше. Няколко полка попаднаха във влакове, другите не можаха… Накрая, в шест часа сутринта дойдоха някакви празни товарни вагони и ние ги заехме.
След дълги преговори успяхме да склоним главния кондуктор да ни превозят на девет мили, до пристанището Тамп…
Влаковете спираха и се разтоварваха, където им попадне, без да се съобразяват с мястото на транспортните кораби, с които трябваше да заминат войниците. Ние с полковник Вуд изскочихме от вагона и тръгнахме да проучваме какво става, но много скоро се убедихме, че с много големи усилия ще можем да попаднем на някакво транспортно средство. Никой, дори и най-старшият генерал, не можеше да ни каже къде да попитаме за какъв транспорт сме определени… На крайбрежната улица имаше десетки хиляди хора, много от които,

22
както и ние, се лутаха на различни посоки и разпитваха всеки срещнат…
Всичко това видяха някои чуждестранни военни аташета:
английският, германският, руският, френският и японският.
Дадоха ни транспортния кораб „Юкатан“. Той беше доста далеч от брега; Вуд взе някаква лодка и отплува към него. В това време успях да разбера, че за „Юкатан“ са определени още два полка: втори редовен пехотен и седемдесет и първи нюйоркски доброволски, а вместимостта на кораба не можеше да стигне само за нюйоркския полк. След като разбрах това, с всички сили се спуснах към нашия влак, оставих при багажа силна охрана и с форсиран марш подгоних полка към кораба. Дойдохме в момента, когато до пристанището се приближи „Юкатан“, веднага се натоварихме и не без труд успяхме да задържим кораба. Малко по-късно от нас дойдоха втори и седемдесет и първи полк; очевидно тамошните офицери малко ни отстъпваха по
„лична инициатива“. Трябваше да изслушаме много горчиви думи, но корабът беше в наши ръце и тъй като той не можеше да издържи и половината от определените за него хора, седемдесет и първи полк трябваше да отстъпи. След него си отиде и втори, като натовари на нашия кораб само четири свои роти… Корабът беше отчаяно претоварен, войниците бяха наблъскани като сардели, не само под палубите, но и върху палубите; през нощта се налагаше да се върви през спящите, иначе не беше възможно придвижването. Раздадената пътна дажба на хората се оказа съвсем недостатъчна, защото месото,
от само себе си се разбира, за нищо не ставаше… Под названието
„консерви от прясно говеждо месо“ на войниците раздадоха някакво отвратително вещество без сол. В най-добрия случай това говеждо месо беше жилаво и безвкусно, в най-лошия предизвикваше повръщане. Дори и най-гладните изядоха само една четвърт от тези консерви. Нямаше никакви приспособления за варене, нямаше и лед;
питейната вода беше отвратителна. Нито прясно месо, нито пресни зеленчуци…
Следващата сутрин пристигна новина: отменя се заповедта за отплуването и ние засега трябва да стоим на едно място. Никой от нас не знаеше как да се обясни това. По-късно се разбра, че всичко бил объркал морският офицер…

23
А живият товар, с който бяха препълнени транспортните кораби,
се задъхваше от отчаяната горещина на южното пристанище. Хората не можеха абсолютно с нищо да се занимават, за игри и развлечения беше твърде тясно… Така ние стояхме около една седмица. Корабите се полюшваха на котвите, горещите води на залива плющяха около нас и слънцето печеше безмилостно. Едва на 13 юни дойде най-после дългоочакваната заповед да отплуваме… Не знаехме нито къде ни изпращат, нито какво ще трябва да правим. С корабите имаше извънредно много затруднения… Един от тях влачеше на буксир лодка, а друг — прам (голям плоскодънен плавателен съд)…
Ние скитахме и се лутахме из морето и напразно очаквахме върховете да решат накъде все пак да плуваме. Заповедта за слизане дойде едва на 22 юни. Слизането стана по същия начин, както и всичко останало, т.е. при безредие и блъсканица, при което всеки командир сам се грижеше за себе си и своите… Нямаше никакви приспособления за изтеглянето на хората на брега, флотът нямаше и една четвърт от лодките, които бяха необходими за това… От другите кораби разтоварваха нашите коне и мулета по най-простия и практичен начин, т.е. просто ги изхвърляха от кораба и те трябваше да доплуват до брега, а ако конят не може да доплува, да се удави…
Единият от моите коне се удави, а другият се измъкна благополучно.
Когато ние с Бъки О’Нийл следяхме как слизат войниците в разрушеното пристанище, една лодка с пехотинци-негри се преобърна и започна да потъва. Бъки О’Нийл в пълна униформа се хвърли във водата да ги спасява, но нищо не можа да направи… (Из книгата на
Рузвелт „Rough Rider“, стр. 47–71).
Рузвелт винаги е бил апостол на крайното напрежение на енергията. Но напрежението и производителността не само че не са едно и също, но са и правопротивоположни. Да се работи напрегнато означава да се полагат в работата максимални усилия; да се работи производително означава да се полагат в работата минимални усилия.
Да се върви пешком със скорост четири мили в час е производително занятие, но не напрегнато; да се върви със скорост шест мили в час —
извънредно напрегнато и напълно непроизводително; при такъв темп пешеходецът след час и половина, два се изморява и не може да върви по-нататък.

24
Да се увеличи скоростта с помощта на велосипеда е производително, да се изминават с велосипед шест мили в час е толкова лесно, че такова пътуване не може да се нарече нито производително, нито напрегнато. При десет мили в час пътуването ще бъде производително и няма да създаде напрежение, но при двадесет ще бъде нужно изключително напрежение и пътуването ще се окаже непроизводително, тъй като човек не може дълго да издържи такава скорост.
Подплашете петела с прът, той ще пляска с крилата извънредно напрегнато и напълно непроизводително. И, обратно, орелът, който цели четири часа може да лети високо, без да движи ни най-малко крилата, действува производително и без напрежение. Истинската производителност винаги дава максимални резултати при минимални усилия; напрежението, обратно, дава достатъчно големи резултати само при ненормално тежки усилия. Заплащането на парче се базира на принципа на напрежението. Обратно, нормирането на изработката и премиалната система се базират на принципа на производителността. Разликата между тези два принципа има не само принципиален, но и физиологически характер. Заплащането на парче е връщане до равнището на дивака; нормирането на работата е крачка в бъдещето, както влаковете, които се движат по предварително изработено разписание, са крачка напред в сравнение с пътуването на сменящи се от станция на станция коне и с доставянето на пощата от куриери на коне.
Инженерът-рационализатор навсякъде се сблъсква с
непроизводителност, загуби, разрушение, несполуки от материален и нравствен характер. Всичко това потенциално съществува винаги и навсякъде, но при неправилна организация често се проявява активно.
Ще посоча примери от опита.
Управителят на едно от най-големите производствени предприятия в Америка, човек, който с дарбите си, силата на характера и с голям размах беше постигнал успех, с гордост ми казваше, че цели пет месеца не е позволявал на нито един цех и работилница да изразходват пари за закупуване на инструменти и спомагателни материали. Той се хвалеше, че в неговия завод майсторът от ковашкия цех, като не получавал стоманени ленти,
започнал да ги изрязва от бандажите от круповска стомана, които

25
специално оставял за себе си за тази цел. Разбира се, от това разходите за инструменти били намалени. Но колко време са изгубили хората,
като са работили с твърде дребнозъби пили и при недостиг на всички останали приспособления? Колко се е намалила продукцията в резултат от престоя на машините, предизвикан от недостига на съответни шайби и всички останали машинни приспособления?
Недопустим произвол от страна на управителя, предоверяването и узурпирането на властта — всичко това води до анархия по всички линии.
Бих могъл да посоча и много по-позорни примери, когато майсторите обират работниците, изнудват ги за рушвети, развращават жените им, разрушават семейния им живот и всичко това те вършат само защото на тях, майсторите, е предоверена властта да наемат и уволняват, да повишават и понижават работниците, да увеличават и намаляват заплатите им.
В американските организации ръководството се създава по следния начин: като стане председател на управлението, способният и подходящ човек си подбира щаб или, така да се каже, кабинет и му възлага работа. Всеки член на този „кабинет“ подбира група директори и им предава работата. Всеки директор избира завеждащи отдели и на тях възлага цялата си власт и отговорност. Завеждащият подбира майстори и им дава власт „да правят, както е по-добре“.
Майсторите набират работници и ги преупълномощават да работят именно така, както иска председателят на управлението.
По такъв начин цялата работа се извършва от низовите работници — от хората, които нито имат време за планиране, нито съответната квалификация, нито високо възнаграждение. И този тип организация е така обикновен, общоразпространен, че мнозина дори се учудват, когато се изразява съмнение за неговата целесъобразност.
Но това е маймунски, вълчи, фалшив в корена си тип организация.
Шипковият храст, който изцяло разчита на помощ от страна на цялата обкръжаваща го природа, цъфти и се размножава под знака на отбранителната, съзидателна организация. Но не е необходимо да отиваме толкова далече за примери. Съзидателната организация съвсем не е монопол на растителния живот. Отбранително- съзидателният организационен тип съществува; и при маймуните, и при лисиците, и при хората, но хората не искат да го допуснат в

26
деловия производствен живот. Ние знаем, че в семейния живот лисугерът оставя на лисицата майчинския дълг. Възлага й дълг, като поема огромна отговорност — защищава я, грижи се за нея, храни я и я пази. Лисицата поема голямата отговорност, тежкото бреме на задълженията спрямо децата си — кърми ги, пази ги, учи ги, ако трябва, за тях си дава и живота. Лисицата нищо не предоверява на децата си: тя само им възлага задължението да живеят и им гарантира успешното изпълнение на този несъзнателно възложен дълг. В името на вечното продължение на рода лисицата съществува не за себе си, а за децата, лисугерът също живее заради лисицата и нейните деца.
Разбира се, и тук властта слиза от върхушката до низините, но тази власт навсякъде съответствува строго на отговорността. Тази власт е по-голяма и по-здрава от всяка власт, която се крепи със страх;
макар че лисичетата слушат бащата и майката, все пак организацията си остава отбранителна, съзидателна.
Именно този тип организация въвежда Молтке в пруската армия. Външно той оставя старата хищническа форма недокосната. Но той създава щабен апарат и макар че този апарат е елементарен и слаб, той все пак осигури на своя ръководител възможност за огромен успех. Молтке е разбирал, че на света съществуват естествени закони,
пред които нищо не струват заповедите на военачалниците, и че цялата сила на заповедите на военачалниците се определя изключително от съответствието на тези заповеди на естествените закони. Ето защо той създава генерален щаб от специалисти, офицери,
учени, опитни кадри, които разбират естествените закони на войната и умеят да се приспособяват към тях. Като използва знанията и опита на тези хора, той организира армията, планира своите кампании и ги осъществява на практика. Плановете на неговия генерален щаб предварително премахват възможността от всякакви заповеди, които са в разрез с естествените закони и, обратно, създават условия да се издават заповеди, съгласувани докрай с тези закони; както издадената част на железопътното колело предпазва локомотива да не слезе от релсите, а самите релси намаляват триенето на колелата, така и щабът на Молтке не допуска безполезни загуби и по всякакъв начин стимулира производителността. Не е нужен никакъв рязък завой, за да се премине от нападение и разрушение към защита и съзидание.
Главната цел на Бисмарк не е да разбие Австрия или Франция, а да

27
създаде и издигне Прусия и Германия. И армията със своята нова организация стана оръдие в неговата работа. За нас е ясно, че камъкът,
копието или мечът бяха сякаш продължение на първобитния човек. Но също така ни е ясно и това, че сега човекът е сякаш продължение на машината, локомотива, дванадесетцоловото оръдие. Ако беше възможно, всички ние с радост бихме се съгласили да използваме тези средства автоматически, а човекът да се освободи напълно от работа:
нали без изкопчии пробиваме газови и нефтени сонди на две хиляди фута дълбочина. След като сме изменили отношението на работника към оръдието за производство, естествено ние трябва да изменим и отношението на офицера към войника, на администратора към работника. Ние трябва да преобърнем целия административен цикъл.
Сега подчиненият съществува, за да разширява и продължава личността на началника или работодателя, и, обратно, началникът съществува, за да прави производителна работата на подчинения,
нещо, което няма нищо общо с увеличаването броя на началниците.
За разлика от първобитното съвременното производство се осъществява на базата на оборудването. Влакът се движи, защото го тегли локомотив, товарът се придвижва, защото го возят вагоните.
Локомотивите и вагоните съществуват само за да превозват товари и хора; тази цел е залегнала в основата на целия план и устройството на работата им. За тази цел ги чистят, смазват и ремонтират. Ако беше възможно, ние с удоволствие бихме се справили без машинисти и огняри. Без съмнение всички тези хора са годни за нещо по-добро от това — да следят сигналите и да хвърлят въглища в пещта. Ако ние принуждаваме хората да се занимават с тази работа, единственото ни оправдание е това, че нашите машини все още не могат да работят без контрола на човека. Така стои въпросът и в работилниците. Като се качваме по административната стълбица, на всяко стъпало ние се убеждаваме, че това стъпало не съществува за удоволствие на онези,
които стоят горе, а за обслужване на онези, които работят долу.
Майсторът не работи в завода, за да снеме отговорността от завеждащия, а за да ръководи работниците, които обслужват машините и ремонтират локомотивите. Директорът съществува, за да обслужва завеждащите, заместник-председателят на управлението съществува, за да обслужва директора, а председателят на управлението — за да обслужва своите заместници. Негово оръдие в

28
постигането на определената цел е цялата организация, целият колектив, който за награда за своята производителност получава печалбата от превозването на пътници и товари.
При сегашната организация председателят или неговият заместник, директорът или завеждащият издават заповед и поверяват властта без всякаква полза. С всяко административно стъпало знанието и способността, желанието да се служи на делото и интересът към него непрекъснато намаляват. Известен ми е един случай, когато на един талантлив, добросъвестен, неуморим главен инженер на едно от огромните в света строителни предприятия съобщиха, че производителността в ръководената от него организация е много ниска, че тя не надхвърля петдесет процента, и веднага му предложиха начин, по който да се повиши. На този човек беше предложена безплатна рационализаторска консултация. Но той не се възползва от това предложение. Той принадлежеше към старата школа и не знаеше, че може да се поставят норми и че тези норми могат да се изпълняват. А в областта на санитарните мероприятия същият инженер прие правилна организация и се вслуша в указанията на специалистите. Но тъй като той не се грижеше както трябва за организацията на производството, производствените разходи при неговото управление бяха с двеста милиона долара по-високи,
отколкото те можеха да бъдат, ако той беше като Молтке или ако разбираше съвременната организация, както я разбираше Молтке.
При милионите дребни и неустойчиви подробности, които се изплъзват от нашето внимание и ни обсаждат като милиони бръмчащи насекоми, идеалът за рационалната организация изглежда непостижим и ни потиска със своята големина. Трябва да се помни и да се разбира, че целта на съвременната организация се състои в управлението на милионите детайли и подробности, което ще се осъществява с помощта на компетентен щаб от специалисти,
обслужващи всяка работна единица, като се почне от отделната машина, инструмент или приспособление и се завърши с председателя на управлението на цялото предприятие.
Централната работна единица в железопътната работа е локомотивът. Най-същественото за локомотива е да не слиза от релсите. Такова е съвременното разбиране. Такова разбиране не е имало не само през времето на пирамидите, но и през времето на

29
Наполеон и Роберт Фултън. Тъй като това разбиране е действително съвременно, за осъществяването му е създадена определена организация. Цялата дейност на съвременното железопътно предприятие може да се разглежда от гледна точка на издадената част на колелата. Нека председателите на железопътните компании и работниците от централните управления диктуват по сто хиляди писма на ден; но ако релсите се държат на местата си и се съпротивяват на страничното налягане на издатините на колелата, то причина за това са скромните железопътни работници, които всеки ден оглеждат всичките две хиляди и петстотин милиона подпори.
Нека влакът се движи под управлението на кондуктора и машиниста,
както селската каруца върви под управлението на селянина, който държи юздите. Разликата между влака и каруцата е, че всички работници, обслужващи тегленето, и половината — движението,
съществуват изключително, за да могат колелата да се движат по релсите и чрез шестте допирателни точки между релсите и локомотивните колела да се предават правилно и сигурно 2600-те конски сили на локомотива. Ние постигнахме тези поразителни резултати емпирически, чрез опипване; за стандартизацията чрез оборудване и експлоатация е направено много малко, а норми за производителност на разходите не съществуват дори под формата на теоретично предполагани идеали.
Неправилният вълчи тип организация, който все още господствува в американските железопътни линии и производствени предприятия, се свежда до това, че ръководителят поставя на своите подчинени напълно произволни задачи и след това иска те сами да се справят с тях, както знаят. Правилната производствена организация,
производителната и градивната организация изисква компетентни специалисти да формулират основните принципни въпроси, да обучават всички без изключение, да ги прилагат и да следят неумолимо всички нарушения.
Въпросът за методите, по които знанията и опитът на специалистите ще се предават на всички обикновени работници, има второстепенно значение. Канцелариите на счетоводителите-експерти са самостоятелни предприятия, но подчиняват под своя контрол и проверка счетоводствата на всички най-големи концерни. Също така и рационализаторите, т.е. специалистите по производителността, могат

30
да създават независими предприятия и да обслужват производството с обследвания и консултация, а тяхната консултация ще бъде по-важна и по-полезна от тази на счетоводителите-експерти. Но с нищо не ще бъде по-лоша и такава организация, при която в състава на производственото предприятие се създава комитет по производителността, който работи под ръководството на инженер- рационализатор. Този рационализатор влиза в състава на щаба на председателя на управлението и за предприятието е такъв авторитет по въпросите на производителността, какъвто е контрольорът или председателят на ревизионната комисия по въпросите на отчетността.
Колкото подробно и точно да е счетоводството, само по себе си то не може да създава производителност. Неговата цел е да отразява дебита, кредита и салдото и освен това наличността на оправдателни документи за всяка операция. Счетоводството не може да постави никакви норми, освен постигнатите в миналото; единствената непроизводителност, която то може да открие, е непостигането на онези резултати, които вече са били постигнати в миналото.
Счетоводството не може нито да създава съответни норми на производителността, нито да се стреми да ги осъществява. Но без един или друг вид счетоводство не може да работи нито едно съвременно предприятие. В това обстоятелство ние виждаме зародиш на признаване необходимостта от централно ръководство на цялата работа. Счетоводството заедно с всичко, което влиза в него, е само едно от подразделенията на един от дванадесетте принципа на производителността — принципа на точния, бърз и пълен отчет. Но нито един от останалите принципи не отстъпва на принципа на отчитането по важност, а много от тях, без съмнение, са много по- важни от него.
Където и над каквото да работи съвременното предприятие, то може да функционира производително само ако всяка и най-дребна негова операция бъде извършена с цялото знание и умение, каквито има на света. За да изграждаме от долу, а не самонадеяно да се разпореждаме от горе, безусловно винаги е необходим квалифициран щаб, който да прилага дванадесетте принципа при всички най-дребни детайли на работата.
Но как да се оформи този щаб на практика, как да се направи неговата работа ефективна? Ние нямаме патентовано универсално

31
средство против всички болести. На света няма две предприятия,
които напълно и докрай да съвпадат едно с друго, да имат равни заслуги и равна производителност. Щабът трябва да намира недостатъците и да ги поправя, където и да се намират те, в организацията, в разбирането на принципите на производителността или в прилагането им.
Всяко предприятие трябва да има отговорен организатор или рационализатор, завеждащ производителността, както има във всяко предприятие контрольор или ревизионна комисия. В областта на счетоводството и отчетността контрольорът действува като фуния,
към която се стича целият световен счетоводен опит и през която, като се филтрира, този опит се разпространява в цялата организация,
прилага се и допринася полза навсякъде, където има нужда. Знаещият библиотекар е посредник между цялото знание на човечеството, което е концентрирано в книгите, и различната читателска публика, която идва за това знание в библиотеката. И рационализаторът също трябва да бъде своеобразна фуния, която да е съответно приспособена да събира от всички достъпни източници всичко онова, което може да потрябва на обслужваната от него организация.
Както контрольорът, е длъжен да прилага принципите на счетоводството, така и инженерът-рационализатор е длъжен да прилага във всички операции дванадесетте принципа на производителността. Ръководителят на предприятието, който се стреми към висока производителност, създава отбранително- съзидателна организация, кани специален рационализатор, иска от последния не съвети по отделните дреболии, а определена норма на производителността — 80, 90, 100, 110%. При това самият той трябва достатъчно точно да познава дванадесетте принципа, за да може напълно да взема под внимание тяхното въздействие върху производителността на предприятието, т.е. за да има възможност действително да поддържа и осъществява плановете на рационализатора. Ако той смята за невъзможно да се постигне максимално предвижданата производителност, той трябва сам да установи границите на прилагане на всеки отделен принцип и да инструктира рационализатора, за да може той да работи в тези граници. Всеки знае, че е напълно възможно да се намери кон, който да пробяга една миля за две минути, и че ако този кон се постави в

32
съответни условия, той, безусловно, ще пробяга тази миля с посочената скорост. Но също така може да се натовари на каруцата пет хил. фута товар, да се измери една миля по лош път и да се иска от коня и кочияша да се „постараят“. Разбира се, те ще направят всичко,
което им е по силите, но не ще смогнат да преодолеят една миля за две минути.
Производственото или транспортното предприятие, например железопътната линия, може да работи с максимална производителност само ако е налице правилна и съответно оборудвана организация, начело на която стои опитен ръководител, прилагащ правилни принципи. Но ако дадете и на самия Наполеон дефектна организация и неправилни принципи, резултатите, които той ще постигне, в най-добрия случай ще бъдат посредствени. При съвършена организация дори и най-слабият ръководител често може да нанася само съвсем малка вреда. Това се доказва дори от историята на
Англия, която отлично растеше и се развиваше и при напълно нищожни крале.
Но слабият ръководител, който се опира на дефектна организация и не е въодушевен от никакви идеали, неизбежно се проваля и повлича след себе си всичко, което му е подчинено.

33

Изтегляне 1.26 Mb.

Сподели с приятели: