Дипломна работа на тема: „ Екипи и екипна работа в международна компания съдържание: Увод 3 глава първ

1.2. Цели на екипа

Вътре в самия екип целите, свързани с постигането на нещо, изпълнението на поставената задача, придават насока на неговите действия и му поставят цел под формата на краен резултат.

Следва да се посочи, че поради комплексната среда, в която работят екипите, се придава допълнително значение на способността на екипа да уточнява своите цели. Също така е необходимо всички да са убедени в начина, по който ще бъде постигнат крайният резултат.

При дефинирането на целите на екипа следва да се спазват и някои основни принципи като:

• 
  Идентифициране на спорните въпроси, свързани с изпълнението на поставените задачи;
  
• 
  Дискусия по спорните въпроси;
  
• 
  Изясняване на ролите и очакванията, уточняване на желания изход;
  
• 
  Насърчаване на открит и изчерпателен диалог по спорните въпроси;
  
• 
  Анализиране на различията и намиране на обща гледна точка;
  
• 
  Постигане на съгласие и съставяне на план за излизане от трудните положения.
  

Невинаги е лесно да се разграничат дългосрочните от краткосрочните цели. Дългосрочните цели обикновено произтичат от организационната стратегия и дават насока за действие на екипа в по-далечна перспектива. Краткосрочните цели представляват разбивка на дългосрочните на конкретни, достижими и измерими области. Така краткосрочните цели сочат начина за постигане на стратегическите цели. По подобен начин може да се разгледа застъпването на дългосрочните цели на екипа, от една страна, и дефинирането и планирането на конкретните дейности и цели, необходими за изпълнение на задачата на екипа от друга. В рамките на общите и обединяващи дългосрочни цели персоналът и мениджърите на всяка динамична организация трябва да развият способност да се отърсят от тази механична идея за определяне на цели и конкретизиране на задачи и да се стремят към далеч по-гъвкав начин на действие на базата на широка и променяща се гама от цели в рамките на също (толкова разнообразен и променящ се набор от екипи и стратегически намерения).

По този начин при определяне на подходящи цели на екипа трябва да се признае тяхната функция на посредник между дългосрочните цели на организацията, от една страна, и дългосрочните индивидуални цели, от друга. Полезно би било да не се забравя, че членовете на екипа имат собствени цели и планове. В този смисъл служителите, които се съобразяват с целите на екипа, навярно ги одобряват в по-голяма или по-малка степен. Възможно е тайно да не са съгласни с екипните цели, но да се съобразяват с тях по собствени причини. Може би трябва да задържат работата си, за да изплащат заема за жилище, или я използват като трамплин за своите по-нататъшни амбиции в организацията. Следователно дългосрочните цели имат особено важно политическо измерение и ключова област за управление при екипната работа е потенциалният конфликт или сблъсък между индивидуалните и екипните цели.

Лидерите на екипи и застъпниците на екипното начало трябва да познават съображенията и личната мотивация на по-малко ентусиазираните членове. В по-общ план за ефективността на екипа е важно целите да бъдат постижими, да се поддават на оценяване и да са съгласувани или поне да са разбираеми за членовете на екипа и техните спонсори, било то вътрешни или външни за организацията.

Доста оптимистично е да се очаква целите да бъдат винаги ясно дефинирани. Социалните, икономическите и политическите фактори могат да предизвикват внезапни катаклизми или постоянно и неумолимо да налагат изменения в организацията. Целите на екипа трябва да бъдат основа за дейността на екипа, но важни външни събития могат да предизвикат провал. Промените в организационната стратегия и потребителското търсене също могат да се превърнат в източници на несигурност.

Дори методите на работа, следвани от екипа, не са защитени от промени и несигурност; технологичните промени радикално променят средствата за постигане на краен резултат. Всички организации се променят. Така че може да се окаже изключително трудно за екипите да определят и следват ясни цели, когато са обградени от промени, явяващи се външни за екипа.

С други думи, въпреки че екипните цели заемат централно място при изясняване на задачите и на методите на работа, тяхното определяне не е само въпрос на техника.

Целите на екипа са неотменни. Те определят изпълнението на задачата, което мотивира и дава енергия. Те предизвикват хората в екипа да се чувстват ангажирани като екип и да се разграничават. Никой освен екипа не може да ги превърне в действителност. Това е тяхното предизвикателство. Комбинацията от общи и специфични цели е съществена за работата на екипа. Те зависят едни от други, за да се бъде всяка една ясна и „жива”.

1.3. Управление на големи екипи

Въпросът за размера на екипа е един от най-дискутираните в специализираната литература. И математико – статистическото моделиране, и лабораторните симулационни експерименти, посветени на взаимовръзката между размера на екипа и качеството на вземаните решения (при равни други условия) показват, че оптималният размер на екипа едва ли е по-голям от 5 . В същото време трябва да се има предвид и, че „качеството на вземаните решения” не е единствено възможният, а понякога и не най-важният показател, по който може да се оценява даден екип. А и в повечето случаи тези размер и структура са технологично обусловени.

Важно и необходимо условие за ефективната работа на даден екип е това неговите членове да си взаимодействат и да си общуват помежду си. Ако екипът е толкова голям, че членовете му така и не успяват да се запознаят, както трябва един с друг, то вероятността този екип да е сплотен е много малка. Изследванията показват, че съществува обратна зависимост между размера на екипа и неговата сплотеност.

Освен, че влияе върху сплотеността, размерът на екипа може да окаже въздействие върху това, колко усилия изразходват членовете му за изпълнението на поставените задачи. Възниква феноменът, наречен „социално безделие”. Той се отнася до тенденцията, в съответствие, с която някои от членовете на екипа не се трудят упорито и ефективно, тъй като наоколо има други, които „носят работния товар”. В големите екипи често е много трудно да се идентифицира този, който не извършва дял от работата, равен на този на другите. Ако лидерът на екипа е в състояние да демонстрира какъв е приносът на всеки един от неговите членове, това би ограничило тенденцията да се „бяга от работа”.

Съществени трудности при управлението на големите екипи създава и сътрудничеството. Именно при тях възникват много повече конфликти в сравнение с по-малките екипи.

Големите екипи се изправят и логистично пред трудно разрешими задачи като това да намерят достатъчно физическо пространство и време да се срещат. То е съпътствано от по-голямо и комплексно напрежение, определено от поведението на маса хора, интензивно споделяща множество гледни точки, свързани с изграждането на екипа. Като резултат, опитвайки се да развиват обща цел, те обикновено създават само повърхностни „мисии” и добре звучащи, съдържателни намерения, които не могат да се превърнат в конкретни цели. Опитват се наистина бързо да стигнат до края, когато срещите станат скучни задължения, което е ясен знак, че повечето от хората в екипа не са сигурни защо трябва да се събират.

Комуникациите при големите екипи отнемат доста време, а при това може и да не обхванат всички членове. При екипи с такива размери е трудно да се формира консенсус при вземане на решения, поради което се взема предвид само мнението на ключови фигури в екипа. Това пък от своя страна кара членовете на екипа да се чувстват изолирани и по-малко ангажирани към целите на екипа.

Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт

Изтегляне 0.56 Mb.

Сподели с приятели: