Ефективност на управлението чрез мотивация на персонала, като средство за нейното повишаване
Изтегляне 0.52 Mb.
|
| 3.2. Препоръки и изводи
След анализа на резултатите от проучването, проведените наблюдения и разговори стигнахме до : Установяване на фактори за повишаване на ефективността и ефикасността, от управлението, чрез повишаване мотивацията на служителите в детска ясла „ Първи юни „ №6 – Добрич; Изработване на мотивационен профил на служителите, което дава възможност да се установят отделните мотивационни фактори , на които да се разчита за да се стимулират служителите от всички възрасти да поемат своята отговорност за създаването на устойчиво бъдеще и постигане на оптимална мотивационна среда. При избора на подходящи мотивационни фактори е необходимо да се имат предвид, както тези, свързани с индивидуалните характеристики на личността, така и общите и непосредствени фактори. Освен това е необходимо да се отбележи, че външните мотивационни фактори могат да имат бърз и силен ефект, но той рядко е продължителен, а вътрешните мотивационни фактори обикновено са по-дълбоки и с продължително въздействие. Всеки човек се стреми към успех. Успехът - това са реализирани цели, за достигането на които хората полагат максимум усилия. Успехът, лишен от признание поражда разочарование. Това не би се случило, ако на подчинените, постигнали успехи се делегират допълнителни права и пълномощия в рамките на техните възможности и правомощия. Добрата комуникация е от изключително значение в отношенията ръководител-служител, което оказва в крайна сметка съществено влияние върху индивидуалното поведение и ефективността на управлението в организацията. А това, е човешкото отношение към хората. Човешките отношения към служителите /работещи в институцията / са повече от необходими, защото се намираме на прага на нова ера. Ера, в която най-важния стратегически ресурс няма да бъде капитала. Човешките ресурси ще станат основната предпоставка за просперитета или упадъка на всяка една икономическа система. Но нека не отиваме толкова далеч във времето. Новите икономически реалности в България искат сега, днес нови знания и умения от мениджърите в страната особено що се отнася до управлението на институциите за постигане на устойчиво развитие. Ценностите са нови, динамиката на тяхната промяна е увеличена, хората искат да се трудят в условията на мир, демокрация, сигурност, човешки права, гражданство, социално и икономическо развитие, добро здравеопазване и т.н. При разработване на мотивационна програма за подобряване на мотивационния профил на служителите в условията на ограничени ресурси, както е в този случай, плана за действие се разработва за всеки от мотивационните фактори последователно, според тяхната значимост , като се започне от Фактор №1 и се стигне до Фактор № 15. Ограничените ресурси преди всичко се насочват към най-значимите фактори по които неудовлетвореността е голяма, за да може да се постигне най-голям мотивационен ефект. След анализа на резултатите от изследването най-подходящите фактори чрез които може да се въздейства за постигане на по-голямо удовлетворение на потребности от по-високо ниво са: 1. По отношение на първия по важност фактор за служителите от детска ясла „ Първи юни „ №6 – Добрич – „сигурност на работното място” има пълна удовлетвореност. Това е най-силният мотивиращ фактор за всички служители, които работят тук, което само по себе си води до постигане на добър ефект от работата им. 2. По отношение на вторият по важност мотивиращ фактор – „ задоволство и интерес към работата” все още има какво да се желае, но трябва да се отбележи, че естеството на работа в разглежданата структура е регламентирано от множество нормативни актове, при спазването на които не може да има волности. Доброто познаване на длъжностните задължения , Правилника за вътрешния ред на организацията, както и възможностите които предоставят те на служителите при изпълнение на задълженията си „ да подпомагат на родителите за отглеждането и възпитанието на здрави и добре развити деца” са резултат от вътрешната мотивация съобразена с конкретните условия. 3. „Възможност за повишаване на квалификацията” е третия по важност мотивационен фактор според служителите работещи в яслата. Факта, че значителна част от служителите не са удовлетворени от състоянието говори, че бихме могли да предприемем действия за повишаване на удовлетвореността. Тъй като говорим за ограничени финансови ресурси, в случая би могло да се използват знанията и опита на по-високо квалифицираните служители, като се разработи вътрешна за организацията програма за обучение. Тази програма би могла да включва методи за придобиване на нови умения, да стимулира личностна промяна, овладяване на социални знания, комуникативни умения, делово общуване и работа в екип. По този начин комплектно ще се въздейства върху повече от един мотивационен фактор. 4. Почти пълната неудовлетвореност по отношения на четвъртия по важност фактор „ Трудово възнаграждение” е обяснимо. Хората се трудят, за да получават средства, с които да задоволяват своите потребности. А парите са мощно средство, чрез което могат да бъдат задоволени редица потребности. Парите са мотивационна сила, защото най-често символизират в човешкото съзнание непостигнати от индивида цели, защото тяхното набавяне е всъщност постигане на човешки желания. Разбира се, парите не действат по еднакъв начин на всички. Тяхната мотивираща сила зависи, както от индивидуалните социално-психологически характеристики, така и от условията на жизнената среда. А условията на външната среда са известни: намален жизнен стандарт като цяло, инфлация, бедност. В тази обстановка напълно разбираем е стремежът на хората да получават повече пари за реализация на своите нужди и оттук признаването на „Заплащането на труда” за един от важните фактори - мотиватори на тяхното желание за труд. На пръв поглед буди недоумение факта, че анкетираните поставят този фактор на четвърто , а не на първо място по важност, но веднага след това с отговора на втория въпрос от анкетата определят равнището на фактора като реално носещ пълно неудовлетворение. Подреждането на този мотивационен фактор на четвърто място може да се обясни с факта, че служителите са наясно със системата по която се определят работните заплати в общинските звена и реалностите които съществуват в страната ни, а именно притискащата ни в момента икономическа криза . В детската ясла е направен опит да се използуват някои финансови механизми за мотивация като годишни премии под формата на ДМС. Но поради факта, че те не са обвързани с индивидуалните усилия и резултати, не могат да имат добро мотивационно въздействие. От казаното до тук стана ясно, че относно формите, системите процедурите на заплащане на труда в детска ясла „ Първи юни ” №6 трябва да се потърсят възможности за предприемане на определени действия, целящи повишаването на удовлетвореността от получаваното възнаграждение. - Начина на формиране на трудовите възнаграждения е подчинена на нормативни изисквания, но въпреки това можем да се опитаме да я прилагаме по-гъвкаво, за да бъдат възнагражденията пропорционални на постиженията. - Трябва да има пряка връзка между усилието, приносът от една страна и възнаграждението от друга т.е. при равностойно натоварване трябва да има равностойно заплащане. - Схемата трябва да се възприема като честна и да е лесна за разбиране. - Не трябва да има ненужна закъснение между усилието и възнаграждението и наградите би трябвало да са месечни или тримесечни, а не само в края на годината, като по този начин биха могли да бъдат обвързани с конкретни постижения. Ако една бъдеща структура на заплащане в детска ясла „ Първи юни „ отговори на тези условия, без съмнение тя ще бъде по-ефективен мотиватор от сегашната при която често се напомня , че ФРЗ е разчетен до м. ноември на текущата година, а декември е висящ. 5. По отношение на подредените съответно на пето,и седмо място по важност фактори „ Възможност за растеж и себереализация” и „Признаване на личните способности”, повече от половината анкетирани служители изразяват неудовлетворена потребност. Потребността от признание за всеки индивид е неоспорима, защото човекът с социален индивид и се стреми да изглежда значим в очите на хората от своето „общество”. И тъй като огромна част от нашия живот преминава на дадено работно място, признанието там се явява не само част от мотивацията за труд, но е и част от себереализацията на индивида в живота въобще. Всеки от служителите иска да получава признание на личните си способности , но когато се намира от другата страна рядко дава искреното си одобрение. Признанието и похвалите, както и предоставянето на възможност за растеж с цел да повдигне духа на колектива, не се използва в необходимите мащаби. Най-често самите служители разбират разминаването между действителните им умения и постижения и служебните „благодарности”. Това , разбира се, води до неудовлетворение. Изводът ни е, че липсата на признание не мотивира, а в един по - продължителен период може и да отблъсне хората. 6. Силното неудовлетворение от подредените съответно на осмо и единадесето място по важност мотивационни фактори „Стил на ръководство” и „Възможност за инициатива и изява” е пряко свързано с неудовлетворението от предходните два фактора. Самостоятелността в работата, доброто отношение, предоставянето на възможност за инициатива и лична изява, както и правилното и ясно поставяне на задачите и чувството за справедливост са едни от традиционно значимите фактори за мотивация на персонала. Хората не обичат да бъдат контролирани, поучавани, направлявани. Те искат свобода на действие, за да развият и разкрият своите способности, което е предпоставка за удовлетворяване на потребности от признание, развитие, уважение и себеуважение. Тези фактори до голяма степен са свързани с предходните два фактора, тъй като имат пряко отношение към съдържанието на работата и задоволяват общи потребности, затова и процесите на удовлетвореност, индиферентност и неудовлетвореност за тях са сходни. Защото сходни са и причините, които мотивират тези отговори. Тези усещания са причина за голямото неудовлетворение на служителите от редица фактори и водят след себе си негативни реакции в работата. Препоръчително е да бъде разгледан индивидуално всеки случай на възприемана несправедливост с оглед нейното отстраняване или намаляване. В противен случай структурата може да загуби някои от перспективните си кадри или да понася последствията от една хронично недостатъчна мотивация на служителите, а от тук и липса на ефективност от работата на организацията . 7. По отношение на подредения на последно място по важност мотивационен фактор „ Условия и безопасност на труд” съчетано с почти пълна удовлетвореност от страна на служителите, може да се каже, че работещите в детска ясла „Първи юни”№6 приемат наличието му за „разбиращо се от само себе си”.
Изтегляне 0.52 Mb. Сподели с приятели:
|