Фирмена политика и фирмена култура

4.2.Фирмена политика и фирмена култура

Част от тези норми идват от националното законодателство, което има за цел да регулира редица отношения в един бизнес – като се започне от регулации на различните пазари, регулации по отношение на устройството на дружествата (търговски закон), мине се през трудовото законодателство и се стигне до специфични области като условия на труда, защита на личните данни и други.

С много малко изключения, българските фирми нямат традиция да излагат в писмен вид своята фирмена политика. Това донякъде е обяснимо с липсата на системни знания за предназначението, същността и механизмите, по които се разработва една политика. Въпреки че говорим за фирмената политика в единствено число, то трябва да се признае факта, че значима част от най-големите фирми разработват отделни политики за всеки отделен значим предмет на политиката. Разбираемо че, в малките, а дори и в средните фирми, е рядкост подобен управленски капацитет, а още по-малко може да се срещне съобразяване на дадена фирмена политика с характеристиките на желаната фирмена култура.

Там, където все пак се разработват фирмени политики, най-често срещаните области, за които те се отнасят, са:

• 
  конфликтите на интереси;
  
• 
  разкриването на закононарушения;
  
• 
  защита на фирмената интелектуална собственост;
  
• 
  защита на околната среда, безопасните и здравословни условия на труд;
  
• 
  използването на информационните технологии.
  

Представителните организации на заетите / синдикалистите при определени условия могат да влияят в различна степен върху различните фактори, определящи характера на една политика, засягаща работодатели, заети и синдикалисти на фирмено ниво. На равнище фирма, в конкретен план заети / синдикалисти (особено в по-големите бизнес организации), изхождайки от външната за фирмата политика и отчитайки конкретните специфични условия, може да се влияе върху фирмената политика по отношение на:

• 
  условията за информиране, комуникация и диалог с работодателите;
  
• 
  прилагането на гъвкаво работно време, системите за възнаграждение и еднаквото заплащане за равен труд;
  
• 
  подбора, оценката и развитието на персонала;
  
• 
  създаването и спазването на безопасни и екологични условия на труд и други форми на социална отговорност.
  

На второ място, ограниченията, произтичащи от фирмената култура, могат да се наблюдават в степента, в която работещите в една фирма съблюдават предписанията или дори устните заявления за една или друга политика. Обяснението тук е различната степен на важност, която се отдава на ценности като „послушание“, „отговорност“, „честност“. В практиката са наблюдавани както добри, така и лоши примери в това отношение.

Фирмената политика, както и всяка друга дейност, има ефект само в случай, че се прилага посредством осезаеми мерки – най-често във фирмите тези мерки се изразяват в контрол върху поведението на служителите. Друг е въпросът, доколко една фирма би имала ресурса от време и хора за прилагането на подобни мерки. Обикновено, микрофирмите (а такива са най-голяма част от общия брой) нямат особени мотиви да заявяват каквато и да е фирмена политика (доколкото няма изискване от външни регулиращи органи – какъвто е случая за комитетите по условията на труда), а още повече да отделят специален ресурс за реализирането на политиката. Значението на наличието на фирмената политика, и съответно опита чрез нея да се моделира определена фирмена култура нараства с нарастването размера на фирмата. С растежа на фирмата, когато взаимоотношенията между отделните служители във фирмата се формализират и усложняват, а същевременно фирменото ръководство (управителят и евентуално неговите заместници) е принудено да премине от директен към индиректен контрол, функциите на фирмената култура започват да стават все по-отчетливи и видими. Тогава идва и осъзнаването на тези функции, а с това и опитите да се изгради фирмена култура, която подкрепя фирмените цели, стратегии и политики.

4.3.Характеристика на фирмената среда

Типичните фактори на средата, влияещи върху формирането на фирмените култури отразяват влиянието на т.нар. “стейкхолдери”, които на български могат да се преведат като заинтересовани страни, професионалните общности, и стратегическите проблеми. За един бизнес стейкхолдерите са неговите клиенти, правителствените институции, регулиращи бизнеса, и обществото, в което се реализира бизнеса.

Въздействието на клиентите се изразява по отношение на изграждането на ценности в културата като изисквания за качество, обслужване и надеждност. Те влияят и върху отношението към технологичното лидерство, продажбите, печалбата, отвореността на фирмата към околния свят.

Ако спрем вниманието върху клиентите, то дори те самите могат да се разглеждат и като катализатор и като възпиращ фактор за оформяне на подходяща фирмена култура – от една страна интелигентният, взискателен, и безупречен в професионалните си изисквания клиент би изиграл положителна роля в процеса на внушаване на “добри” фирмени ценности. Но от друга страна обаче, едно негово евентуално нерационално, непазарно поведение, обяснимо с непрофесионализма или немотивираността на вземащите решения (каквито клиенти са повечето държавни учреждения) биха изкривили посоката при формирането на организационната култура.

Фирмите, работещи в стагниращи отрасли, са принудени да търсят своите клиенти в други, водещи индустриални страни. В този случай, техните клиенти се явяват критичен за оцеляването на фирмата фактор, като те, осъзнавайки своята значимост по отношение на фирмата, предявяват не само строги изисквания към качеството на продукцията, но също така и към цената й. Този натиск към себестойността на продукцията се трансформира в особено високата цененост на производството без брак, стриктност към спазване на технологичните режими, икономията на материали и енергия, наред с качеството, което е императив. Отдалечеността на клиентите, от друга страна, пречи на голяма част от персонала да възприеме бизнеса в неговите пазарни измерения, но това е логично, когато търговската информация се концентрира само в един човек. Трудностите, които поражда една такава производствено ориентирана култура се проявяват предимно в случаите на продуктова адаптация и промяна, които трудно се приемат от персонала като необходими и тяхното въвеждане често е свързано с голямо напрежение.

Правителствените институции се явяват въздействащ фактор върху формирането на организационната култура в ролята си на регулатори на бизнеса. Посредством набора от закони и подзаконови нормативни актове, регулиращи бизнеса, те оказват индиректно, а в някои случаи и директно въздействие на културата в една организация. Типичните примери, които могат да се посочат са т.нар. монополни предприятия. Също така процесът на приватизация може да се посочи като критичен фактор за формиране на организационна култура в редица предприятия в България. Разглежданите случаи на малки и средни растящи фирми са сравнително по-малко повлияни, и то индиректно, тъй като огромната част от тях са новосъздадени частни предприятия, подложени на сравнително малко регулативни режими. В този план техните фирмени култури са слабо повлияни от правителствените регулации на бизнеса. Единствено, тук може да се отбележи, че трудовото законодателство, и по-специално неговата силна социална насоченост, се явява един не дотам благоприятен фактор за ефективното управление на персонала, което индиректно влияе върху практиките за формиране на организационната култура. Също така цялостната икономическа политика на всички правителства през периода на преход не може да се определи като особено стимулираща развитието на човешките ресурси. Напротив, вследствие на тази политика, или по-скоро на липсата й, се появиха явления като трайната структурна безработица, лошо функциониращ пазар на труда, сенчеста и дори криминална икономика – явления, които неминуемо слагат своя отпечатък както върху ценностите и поведението на индивидите, така и върху ценностите и поведението на отделните фирми.

Обществото често е сочено като източник на много от проблемите, проявяващи се на фирмено ниво, като се започне от неговото отношение към бизнеса и се стигне до възпитанието на трудова етика у индивида. След 20 години на преход все още няма избистрена социална структура на българското общество с неговите класи и социални прослойки. Дори и да се отхвърли класовия подход за описание на обществото като отживял времето си и се приложат някои по-съвременни, като например този, базиран върху стиловете на живот, пак ще се срещнат големи затруднения. Това, което несъмнено може да се твърди за изминалите 20 години е разслояването на българското общество с оформяне на една значима група от социално слаби индивиди или казано по-директно – бедни хора. Бедността не е ново явление за България, но за разлика от съществуването й в отминалите епохи, днес тя е трудно приемлива, както от политическа, така и от икономическа гледна точка. Именно тази “нова” бедност “възражда” и развива такива отношения като завист, стремеж към кражби и измами (придобили популярност чрез израза “далавера”), непризнаване на постиженията на другите, принизяване на качествата на преуспелите, търсене на други (често престъпни) причини за успеха на нечий бизнес. За съжаление поведението на другата част на обществото (условно наречена “богатите”) не оборва с поведението си убедително безпочвеността на повечето от негативните отношения на “бедните” към тях. Без да се задълбочаваме в проблемите на обществото тук ще спрем накратко вниманието си на отраженията на процеса на разслояване върху формирането на организационната култура в българските фирми.

Първото и може би най-значимо последствие е т.нар. нисък трудов морал. Казано с други думи трудът, като правило, е престанал да се възприема като най-важния източник на лично благополучие. И в действителност много трудно е да се убеди един служител, дори и високообразован, и дори високо платен спрямо средното възнаграждение в страната, че демонстриращите благополучие посредством последни модели автомобили, мобилни апарати, луксозни жилища и вили, са спечелили това, благодарение на определени професионални, предприемачески, или управленски умения и усилия. В действителност, голяма част от това благополучие се дължи и на такива качества, но самото съществуване и на “друг начин” за придобиването на подобно “благополучие” се отразява пагубно върху трудовия морал.

Ефектът е видим дори и за незапознатия със статистиката – над един милион емигранти, от които 700 хил. на възраст под 30 години, от които 500 хил. специалисти с висше образование. Основната причина за емиграция – икономическа.⁸ Как това се отразява в българските фирми?

Обществото има своето задължение и към процеса на формиране на управленски кадри – ресурс, критичен за успеха на българските фирми. Ако нещо може да се обобщи за обществото на прехода по отношение на формирането на управленски кадри, това е, че не се открояват достатъчно ясни правила или система на подготовка на мениджъри на национално ниво. На фирмено ниво нещата изглеждат по-прости и ясни, но те са преди всичко отражение на личните предпочитания и усилия на собствениците на фирми и далеч не са възприемани като систематични и последователни. Отражение на фирмено ниво на това състояние на нещата е незачитане и липса на респект към управляващите кадри, макар и формално подчинените да засвидетелстват такива отношения. На практика в повечето от изследваните фирми липсва достатъчна убеденост и мотивираност в правилния избор на мениджъри.

Критично за фирмения успех тук е формиралата се на тази база ориентация към централизиране на властта във фирмите, и изключително незначителното делегиране на управленски правомощия. Това се обуславя, както вече бе изложено, от недостатъчната управленска подготовка, но не само по отношение на наеманите специалисти, но и по отношение на предприемачите.

Професионалните общности съставляват онази част от обкръжаващата (околна) среда, която формира особен вид споделени ценности, наричани от някои автори професионална култура. Вече бе изложено в обществен план състоянието с формирането на мениджърската общност, но не трябва да се забравя, че също така фирмените култури са повлияни и от общностите на други професионални групи – счетоводители, юристи, технически кадри като ИТ специалистите. Основание за това ни дават наблюдаваните широки неформални мрежи, които създават специалистите още от университетските си години, и които, привнасят значима част от ценностите си в наемащите ги фирми.

Не винаги, обаче, професионалните общности, допринасят за формирането на подкрепяща фирмения растеж и успех култура. В частност това се доказва от случаите на някои фирми, където напускането на отлични специалисти е причинено от формиране на особена ценностна система в професионалната общност, в която индивидуализмът е ценен и лоялността не е от съществено значение, и в която българските фирми са възприемани като по-маловажни в сравнение с чуждестранните. Естествено за формирането на един такъв набор от ценности голяма роля играят и обективните обстоятелства, но неформалният обмен на идеи, мнения, информация и прочие важни за специалиста неща, захранва и подсилва определи ценности. Когато обаче те ерозират значимите за развитието на българските фирми ценности, предприемачите се сблъскват с допълнителни проблеми и необходимостта от увеличени разходи и усилия за преодоляването на тези проблеми.

Като цяло ролята за формирането на организационна култура на една професионална общност в България е пропорционална на силата на тази общност. А както е известно, силата на една общност се определя от наличието на общи интереси. Нормално е тези интереси да са свързани с развитието и търсенето на професионалисти в дадена сфера. В този смисъл може да се заключи, че именно в развиващите се, перспективни, отрасли и сектори, ще бъдат формирани силни професионални общности, които от своя страна ще дадат силен отпечатък върху културите на фирмите в съответния бранш и дори отрасъл.

Въпреки, че се разглеждат накрая, стратегическите предизвикателства, вероятно са критичният за формирането на една организационна култура фактор. Известните автори в областта на организационната култура, Дийл и Кенеди, твърдят, че именно две стратегически измерения – степента на риска и скоростта на обратна връзка са определящи по отношение типа на организационната култура. Степента на риска зависи от силата на конкуренцията, стабилността на пазарите, достатъчността на ресурсите и т.н. Обратната връзка от своя страна се измерва с времето, за което резултатите от взетите решения се проявяват. За фирмите, които, оперират в среда, която се характеризира както с висока нестабилност, така и с бърза обратна връзка е характерно въплъщаването във фирмените култури на ценности като иновативност, гъвкавост, ориентация към потребителя.

Що се отнася до характеристиките на вътрешнофирмената среда, които пряко влияят върху мисленето и поведението на наетите лица и посредством тях върхуфирмената култура, то ключовите от тях са:

• 
  Финансово състояние
  
• 
  Технологично равнище
  
• 
  Управлението на човешките ресурси
  
• 
  Стратегиите и ОСУ
  

Независимо, че често се заявява, че „Служителите ни са най-важният актив на фирмата“, на практика, работодателите най-често третират възнаграждението на служителите като най-важния разход. С други думи, много рядко при определяне на възнаграждението се отчита реалния принос на заетите, в смисъла на бъдещето значение на човешкия капитал.

Развитието на съвременните технологии намира израз в все по-големите инвестиции в компютърно-интегрирано производство, компютърно-подпомагано проектиране, роботизация на производствени процеси, компютъризирани системи за управление на материалните запаси.

Промяната на технологичното равнище, от своя страна, предявява нови, по-високи, изисквания към квалификацията на заетите, променя съотношението „личен принос – технология“ в производствения процес, и в повечето случаи подобрява условията на труд. Но често тези нововъведения влияят върху характера и съдържанието на труда, променят и редуцират социалните контакти.

Въпреки че значението на управлението на човешките ресурси ще бъде изведено по-нататък, тук следва да се подчертае, че всекидневните практики, в т.ч. поведението и на ръководители и на заети, се предопределят от подходите в управлението на човешките ресурси. Отчитайки факта, че фирмената култура е движещата сила в постигането на фирмените цели, ръководителите на водещи фирми се стремят на изградят именно една желана фирмена култура, т.е., култура, която улеснява дейностите в една фирма и води до по-голяма степен на изпълнение на целите й. Именно поради това управлението на човешките ресурси трябва да бъде синхронизирано с характеристиките на желаната фирмена култура. Подобно синхронизиране се изразява в намирането на съответствие между желаните от гледна точка на фирмата ценности и ценностите, възприети от хората, работещи в съответната фирма.

Без да се налага впускане в дискусии относно същността и значението на фирмените стратегии и организационни структури на управление (ОСУ), тук следва да се изтъкне, че именно съдържанието на една стратегия – дългосрочните решения, които са заложени в нея, засяга най-вече начина, по който се използва човешкия ресурс, в т.ч. и избора на ОСУ. Така например, стратегиите дават отговор на основни въпроси, касаещи заетите в една организация – дали ще расте броят им, какъв дял ще имат възнагражденията в общите разходи, ще се инвестира ли в развитие на уменията на заетите, какви условия на труд ще се осигурят? ОСУ, от своя страна, определя степените на разделение и специализация на труда, йерархичните нива, мащаба на управляемост и в крайна сметка изискванията към качествата на наетите лица.

В най-общ вид типът стратегия, която може да има една фирма, може да се определи като:

• 
  Стартиране на нов бизнес
  
• 
  Обрат
  
• 
  Извличане на печалба (рационализиране на съществуващ бизнес)
  
• 
  Динамичен растеж в съществуващ бизнес
  
• 
  Прегрупиране на ресурсите в съществуващ бизнес
  
• 
  Ликвидация на неефективен бизнес
  
• 
  Нови придобивания.
  

Алтернативна, макар и по-обща типология, която по-пряко свързва последствията от стратегиите за заетите, е тази на Майлс и Сноу, чиито характеристики са изложени в табличен вид по-долу.

Отношението между стратегия, ОСУ и фирмена култура също е подчинено на определена логика, която в синтезиран вид е представена на фигурата по-долу.