Иновационна ориентация на фирмената култура

4.7.Иновационна ориентация на фирмената култура

• 
  Иновацията е налице в организации, които осигуряват среда, която съдържа едновременно позволяващи и насърчаващи условия за иновация; иновация не би могло да има там, където единият тип условия липсват.
  
• 
  Иновационната ефективност е правопропорционална на честотата на комуникации между хората, имащи несходими позиции.
  
• 
  Конкуренцията с равнопоставени отдели в организацията за ограничени ресурси се характеризира с намалена иновационна ефективност.
  
• 
  Иновационната ефективност е положително свързана със степента, в която организацията е способна да интегрира творчески личности.
  
• 
  Нивото на иновация е по-високо в органични организации, отколкото в механистични, особено в условия на промяна и непредсказуемост на средата.
  
• 
  Нивото на иновационна дейност в една организация е положително асоциирано с наличието на примери на иноватори или ментори, които се радват на висок статут в организацията и които са съответстващо възнаграждавани за техните иновационни приноси.
  
• 
  Иновационната ефективност е положително асоциирана с груповата сплотеност, така че да осигури един открит, конструктивен климат за разрешаване на конфликти в иновационния екип. Липсата на подобен климат или сплотеност влияе негативно върху нивото на иновативност на екипа.
  

Върху организационното, в т.ч. и иновационното поведение, съществено влияние оказва високата степен на избягване на несигурността от страна на персонала. Различното се приема като опасно, към новото и оригиналното се подхожда с голяма доза подозрителност. Високото избягване на несигурността е съпроводено от възприятието за стрес на работното място, общата неудовлетвореност от работата, здравословното състояние и отношенията в семейството. При изпълнение на служебните задължения се изразява предпочитание към осъществяването на добре структурирани и ясни задачи, чието решаване по възможност включва един верен отговор. Разрешаването на казуси и действието в ситуации, които изискват нестандартно мислене и оригиналност и които предполагат вариантност на решенията, създават затруднения и неадекватност.³⁸

Затова, от съществено значение е предварителната подготовка, включително психологическата, особено на тези, които би следвало да играят водеща роля в иновационното поведение.

Иновационната ориентация не е само характеристика на фирмената култура, която може да се нарече желана за повечето български фирми. Иновационната ориентация е като цяло оценка на капацитета на една фирма да отговори на предизвикателствата на глобализацията, последствията от световната криза и нарастващата конкуренция. Въпреки че са налице множество фактори, от които зависи тази ориентация, то значима част от тях – тези, които се отнасят до мотивацията и ръководството на хората, могат умело да бъдат използвани, за да се изгради силна ориентирана към иновациите култура и съответстваща й работна среда.

Изграждането на фирмена култура, ориентирана към иновациите означава да бъде създадено съответстващо отношение към иновациите в техните различни проявления – продуктова, процесна, пазарна, организационна, и дори ресурсна, т.е. различните видове новости, които биха довели до по-ефективно функциониране на дадена фирма (постигането на по-големи цели) да бъдат възприети като водещи ценности. Паралелно с утвърждаването на иновациите като водеща ценност, се налага и отслабването на някои възпрепятстващи иновациите ценности като ред, сигурност, придържане към известното, без, разбира се, да се стига до тяхното омаловажаване.

В практически план, иновационната ориентация на една фирмена култура се подсилва от редица механизми, най-важните от които са:

• 
  Концентрирането на вниманието върху иновациите, като най-значимия инструмент за развитие на фирмата. В тази насока е полезно ръководителите периодично да известяват новостите, въведени от конкурентите, проблемите на фирмата, изискващи иновации за тяхното разрешаване, ресурсите, които могат да се отделят за търсене и намиране на иновационни решения;
  
• 
  Насърчаване поемането на известни рискове от страна на служителите в опитите им да експериментират нови решения. Това насърчаване означава не само позволение да се работи „извън правилата“, но и да се предвидят средства за покриването на евентуални провали при експериментирането на новостите;
  
• 
  Проектиране на работните места, работните процеси и съответстващите им длъжности характеристики, по начин, който освобождава в определени граници служителя от строгите рамки (изисквани за оптимизацията на един рутинен процес), за да има времето и ресурсите, чрез които да се генерират идеи за по-нататъшното иновативно развитие на фирмата; В тази насока е важно и периодичното обучение на служителите за развитие на творческите умения (въпреки че това едва ли е важащо за всяка категория наети лица);
  
• 
  От изключителна важност е създаването на мотивация у служителите за търсене на иновационни решения (дори и да не се стигне във всеки случай до тяхното намиране); За подобна мотивация е необходимо обвързване на размера на възнаграждението с опитите да се предложат новаторски решения (продукти, процеси и т.н.) на вниманието на ръководството на фирмата.
  
• 
  В случаите на подбор, назначаване, и всяко друго решение за кариерата на един служител, следва да се заложат като водещи критерии творческите способности, търсения и ориентацията към резултатите на дадения служител.
  

• 
  Изграждане на организационна структура на управление, допускаща свободен обмен на информация;
  
• 
  Използването на правила и процедури, толериращи известни отклонения (стига да са в конструктивна посока);
  
• 
  Периодично организиране на обсъждания по актуални проблеми на фирмата, с участието на всеки, който би бил потенциално полезен;
  
• 
  Използване на съвременни информационни и комуникационни технологии за обмен, развитие и използване на идеи за иновации.
  

4.8.Въпроси за дискусия

Към подтема 4.1:

1. 
   До каква степен фирмената култура може да се управлява?
   
2. 
   В коя от функциите на фирмената култура наетите лица биха имали най-голяма роля?
   
3. 
   Кои типове фирмени култури могат да се посочат като предпочитани пред останалите?
   
4. 
   Как би могла да се идентифицира определена фирмена култура?
   

Към подтема 4.2:

1. 
   Доколко фирмената политика предопределя характеристиките на фирмената култура?
   
2. 
   Как акцентите на фирмената политика могат да намерят отражение във фирмената култура?
   

Към подтема 4.3:

1. 
   Необходимо ли е да характеристиките на вътрешнофирмената среда да се променят в съответствие с желана фирмена култура, или е по-добре културата да се приспособи към характеристиките?
   
2. 
   От гледна точка на наетите, кои характеристики на фирмената среда са определящи за ефективността на една фирма?
   

Към подтема 4.4:

1. 
   Кои са предпочитаните споделени ценности в една фирма от гледна точка на наетите лица?
   
2. 
   Какви споделени ценности могат да охарактеризират един бизнес като „добър“?
   

Към подтема 4.5:

1. 
   Защо корпоративното управление се превръща в източник на конфликти на интереси?
   
2. 
   Как фирмената култура може да предотврати нежелани последствия от конфликтите на интереси?
   

Към подтема 4.6:

1. 
   Доколко практики от управлението на човешките ресурси могат да намерят приложение в малките фирми?
   
2. 
   Как управлението на човешките ресурси може да спомогне за изграждането на желана фирмена култура?
   

Към подтема 4.7:

1. 
   Възможно ли е да се изгради фирмена култура, ориентирана към иновации в традиционни отрасли?
   
2. 
   Как наетите лица могат да бъдат стимулирани за изява на иновативно поведение и резултати?
   

Изготвил



Доц. Костадин Коларов

1На англ. basicassumptions. Последната дума би могла да се преведе и като допускане, приемане на нещо за истина, която не се нуждае от дискусия.

2Артефакт – от лат. artefactum. В случая думата се използва за обозначаване на видимите (на повърхността) прояви на една култура.

3Williams, A., Changing Culture, Institute of Personnel Management, London, 1989.

4Hampden-Turner, C., Corporate Culture: From Vicious to Virtuous Circles, Economist Books, London, 1990, p. 11

5Peters, T., N. Austin, A Passion for Excellence – The Leadership Difference, William Collins, England, 1985.

6Golden, K. A. (1992), ‘TheIndividualandOrganizationalCulture: StrategiesforActioninHighly-OrderedContexts’, JournalofManagementStudies, 29 (1), 1-21

7Едно ранно изследване на фирмената култура в България, използващо типологията на Харисън-Ханди е проведеното през 1991 г. от проф. Кирил Тодоров, чиито резултати недвусмислено доказват това предположение. Изследвани са както големи, така и малки фирми, от чиито сравнение се вижда, че типа на фирмената култура не е преопределен от размера на фирмата, за което допринася и влиянието на спецификата на прехода: вж. Тодоров, К., (ред.), Фирмена култура и фирмено поведение, ИК „Век 22“, София, 1992.

8Синтезирано по материали от пресата, посветени на емиграционния процес.

9Rokeach, M., The Nature of Human Values, Jossey-Bass, San Francisco, 1973.

10Rokeach, M., ibid.

11England, G. W., O. P. Dhingra, and N. C. Agarwal(1974), The Manager and the Man: A Cross-Cultural Study of Personal Values, Kent, StateUniv.Press, Kent, OH

12Allport, G. W. P. E. Vernon, and G. Lindzey, A Study of Values, Houghton Mifflin, Boston, 1960.

13England, G. W., O. P. Dhingra, and N. C. Agarwal, The Manager and the Man: A Cross-Cultural Study of Personal Values, Kent, StateUniv.Press, Kent, OH, 1974.

14Blood, M.,‘Work values and job satisfaction’,Journal of Applied Psychology, 33, 1969, pp. 456-459.

15Varallo,G., Dreisbach, D. (1996) ‘Fundamentals of corporategovernance’, American BarAssociation, p.5, цит. в ЦИР, Конфликт на интереси в бизнеса. 2003

16Център за икономическо развитие,Конфликт на интереси в бизнеса, София, 2003

17Център за икономическо развитие, Конфликт на интереси в бизнеса, София, 2003

18Закон за публичното предлагане на ценни книжа, изм. ДВ. бр.101 от 28 декември 2010 г.

19Център за икономическо развитие, Конфликт на интереси в бизнеса, София, 2003

20Георгиев, И., Цветков, Ц. Сравнителен иновационен анализ на индустриалните фирми в България и Европейския съюз, Годишник на УНСС, 2004, с. 167-219

21„Конфликт на интереси в бизнеса” (2003), Център за икономическо развитие

22В-к „Капитал”, бр. 3, 2003, с. 10.

23„Ръководство по корпоративно управление” (проект). В:Център за икономическо развитие,Конфликт на интереси в бизнеса, 2003, с. 64.

24Наумов, И.,Организационно поведение, София, 2004.

25Тодоров, К. Иванова, Й. (2006) „Стратегии за водене на преговори с трудни партньори”, сп. Икономически алтернативи, бр. 5.

26Като правило в обявите не се съдържат изисквания към културните предпочитания или ориентация на кандидатите.

27Методическо ръководство за обучение на възрастни, http://www.navet.government.bg/assets/cms/ File/eurodocs/Adult%20education/Adult_education1.pdf

28„Управление на човешкия фактор: развитие на персонала”, БАРМП, София, 1998

29Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси” 2007-2013

30Вачкова, Е. Управление на човешките ресурси в България една година след присъединяването към ЕС, 2008, http://www.ibset.eu/docs/Edna_godina_v_EU_08_1_1_.pdf

31Концепции и практики за кариерно развитие, Изд. „Арти”, проект по ОП „Човешки ресурси”.

32Анализ на конкурентоспособността на българските промишлени предприятия (2007), министерство на икономиката и енергетиката, http://www.mee.government.bg/ind/ doc_eco/ compet_analyse_2006_bg.pdf.

33Синтезирано и адаптирано от публикации JobTiger.

34Стоянова, Цв., цитат от Иванова, М., Инвестирайте в служителя, за да ви отговори с лоялност, http://www.karieri.bg/karieri/management/1783_investiraite_v_slujitelia_za_da_vi_otgovori_s_loialnost/

35Иванова, М., Цит. изт.

36Русимова, Кр., “Лоялност към компанията – защо и до кога?”, Публикация на JobTiger.

37Angle, H. L. Psychology and organizational innovation. In A. H. Van deVen, H. L. Angle, & M. S. Poole (Eds.), Research on the management of innovation: The Minnesota studies, NewYork: Harper&Row, 1989, pp. 135-170.

38 Георгиева, Т. Изграждане на иновационна култура – съвременни измерения и предизвикателства пред българския бизнес,Иновациите – европейски, национални и регионални политики, фондация „Приложни изследвания и комуникации”, 2008, с. 114-140

––

Каталог: files -> custom -> OnlineSelfinform
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание
custom -> Конкурс за деца на National Geographic („Конкурсът ). Победителите в националния конкурс на National Geographic Kids България ще бъдат избрани до края на ноември
custom -> Конкурс за деца на National Geographic („Конкурсът ). Победителите в националния конкурс на
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание Увод 4
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание Увод 4

Изтегляне 0.67 Mb.

Сподели с приятели: