Учебно-образователен пакет 4.1.Роля, характеристики и типология на фирмената култура

4.1.1.Роля и функции на фирмената култура

Други автори – Питърс и Остин, поддържат горната теза, подчертавайки: „споделените фирмени ценности влияят върху индивидуалната продуктивност“.⁵ Основание за това те намират в логиката, че споделените ценности установяват една рамка, в която служителите могат гъвкаво и бързо да реагират на ежедневните ситуации, докато формалните правила и процедури могат да се окажат „изтъркани“.

Организационната култура въздейства върху процеса на вземане на решения, като споделените ценности осигуряват персонала с един набор от основни предположения и предпочитания, които редуцират вероятността от конфликтни последствия в този процес.

За човек, работещ в дадена фирма, е важно да изпитва чувство на значимост от работата си в нея. Идентифицирането с фирмата, както и цялостното отношение към нея, се определя до голяма степен от споделените ценности. По този начин организационната култура играе съществена роля по отношение съпричастността на служителите към фирмата, и частично в дейността й, и оттам за постигането на очакваните резултати от тяхната работа.

Функциите на фирмената култура по отношение на заетите се изразяват в изложените по-долу направления.

Намаляване на конфликтите

Съществуването на разминаващи се интереси на различните заинтересовани лица в една фирма, най-вече работодатели и заети, поставя предизвикателства към постигане на необходимите интеграция и консенсус за ефективната работа на фирмата. Наличието на единна култура, изградена върху споделянето на основни ценности от всички заети във фирмата, спомага за изграждането на съгласуваност по отношение на възприемането на околния свят, дефинирането на проблемите, оценката на възможностите за тяхното разрешаване, и предпочитаните решения, които да се изпълнят. Културата също така спомага за постигането на консенсус по стратегическите въпроси пред фирмата, а също и по вътрешнофирмени въпроси като комуникациите, правила за проява на междуличностни отношения, определяне на възнагражденията, социалната защита, и подходите за справяне с неясни и непланирани ситуации.

Посредством споделяните ценности под формата на разказвани истории, служителите в една фирма научават възприетите норми на поведение и правила, по които да се самоорганизират и когато е възможно да вземат самостоятелни решения, които да са съвместими с фирмените мисия, стратегия и цели (вж. фигура 6). Като краен ефект се намаля необходимостта ръководството да полага допълнителни координиращи въздействия или да формализира в по-голяма степен координационните механизми. В допълнение на тази функция, фирмената култура спомага и за осъществяването на контрол върху поведението на служителите, очертавайки границите на позволения и допустим израз на индивидуалност на работното място по един по-фин и примамлив начин в сравнение с формалните разпоредби, контролни системи и процедури.

На всяко работно място съществуват определени неяснота и сложност, с които наетите се сблъскват. Например, намеренията на ръководството за промени, които ги засягат. Неформалното споделяне на известни подходи за справяне с тези предизвикателства бива улеснявано от съществуването на една сплотена фирмена култура. Посредством споделянето служителите в една фирма се научават кое е значимо, как на практика нещата се решават или вършат и как да се държат, с което се редуцира напрежението, породено от неяснотата. Това поведение е доста по-различно от „телеграфа“ в коридора!

Фирмената култура, и по-точно нейните характеристики, са значим източник на мотивация за служителите. Това е така поради факта, че освен външна мотивация (осигурявана посредством формалните механизми), съществува и вътрешна мотивация, определяна от възприеманите от служителите значимост и привлекателност на тяхната работа, усещането за съвпадение на техните лични цели с предлаганите възможности от фирмата, както и чувството за собствена ценност и сигурност. В този смисъл фирмената култура е онзи феномен, който би накарал един служител да се възприема като важна част от значима организация, изпълняващ ценена работа и поощряван от колегите и ръководството. И като резултат, поставящ общите цели пред личните, когато това се налага (например при криза).

Адаптирано по Martin, J., Feldman, M. S., Hatch, M. J. and Sitkins, S. B. (1983), ‘The Uniqueness Paradox in Organizational Stories’, Administrative Science Quarterly, 28, 438-53

Невинаги един нает служител възприема безкритично споделяните ценности в една фирмена култура. Без съмнение, започването на работа в една организация променя мисленето и поведението на индивида, но не винаги тази промяна протича гладко и безконфликтно. Една изследователка⁶, концентрирайки вниманието си върху този проблем, извежда четири стратегии, които индивидите прилагат спрямо доминиращата култура в една фирма: недвусмислено приобщаване, принудено приобщаване, скрито неприобщаване, и открито неприобщаване. По-долу са изложени особеностите на тези стратегии.

Индивидите, прилагащи тази стратегия, са напълно убедени в ефикасността на културата, според която те приспособяват своите действия и решения.

Служители, използващи тази стратегия, най-често имат известни резерви относно уместността на някои културни норми и прояви, но се придържат към поведение, което хармонира с фирмената култура. Принудеността на подобно приобщаване намира израз в използването на шеги и други иносказателни форми за неизявен конфликт и несъгласие.

Индивиди с подобна стратегия се стремят да се покажат в очите на ръководителите като съблюдаващи предписанията на доминиращата фирмена култура, но понякога предприемат действия, с които да демонстрират тяхната опозиция, но само когато се чувстват в безопасност.

Това поведение се изразява в пренебрегване на нормите на фирмената култура, без притеснение от другите служители. Тези, които следват тази стратегия, са достатъчно уверени в сигурността си, че да си позволят директно оспорване на съществуващата култура. Типично поведение е да си болен, когато те съкращават, да използваш процедурни празноти за измъкване, да викаш профсъюзен активист само когато ти е нужен.

4.1.2.Типове организационна култура

Организационната култура не е хомогенно образувание, тя се проявява по различен начин в отделните фирми.

Типология на Харисън/Ханди

Една често цитирана и използвана за сравнителни и/или класификационни цели типология на фирмените култури е предложената през 1972 г. типология от Харисън. Той описва четири типа фирмени култури, наречени власт, роля, задача и индивид. По-късно Ханди доразвива типологията на Харисън, използвайки пиктограми и метафори от древногръцката митология. В интерпретацията си, за по-лесно разбиране, Ханди асоциира въведените понятия с древногръцки богове по следния начин: власт със Зевс, роля с Аполон, задача с Атина, и индивид с Дионисий, следвайки характеристиките, притежавани от съответните богове.

Основната идея в това разграничение са комбинациите по две дименсии – централизация и формализация на управлението. В графичен вид те са изобразени на фигура 7.



Фигура 7. Четирите квадранта на културата (по Харисън и Ханди)

Източник: адаптирано по Harrison, R., 'UnderstandingYourOrganisationsCharacter', HarvardBusinessReview, vol. 50, May-June, 1972, и Handy, C. B., UnderstandingOrganisations, Penguin, London, 1976, 1985.

Власт. Основната ха­рак­те­рис­ти­ка на та­зи кул­тур­на фор­ма е стре­ме­жът тя „да бъ­де до­ми­ни­ра­ща в сре­да­та си и да пре­одо­ля­ва вся­ка съпротива“. Вътрешнофирмената й ха­рак­те­рис­ти­ка се из­ра­зя­ва в на­ли­чи­ето на пос­то­ян­на кон­ку­рен­ция за пос­ти­га­не­то на (чес­то ед­нос­т­ран­ни) предимства. Характерна е за фир­ми със сил­но цен­т­ра­ли­зи­ра­на власт и ста­бил­на външ­на среда. Тук персоналът ясно знае кой е шеф и кой е подчинен, и какво следва от това.

Роля. При нея ак­цен­тът па­да вър­ху ро­ли­те и процедурите, легитимацията, отговорността, йерархията, статуса. Най-чес­то во­ди до из­мес­т­ва­не на фир­ме­ни­те це­ли за­ра­ди (от) ро­ли­те и ка­то ре­зул­тат се пре­неб­рег­ва твор­чес­ко­то и ино­ва­тив­но­то поведение. Добре пас­ва при стра­те­гия за икономия на разходи. Характерна е за по-го­ле­ми и бю­рок­ра­ти­зи­ра­ни фир­ми и ста­бил­на външ­на среда, в които активното поведение на заетите е ограничено.

Задачи. Характерното за та­зи кул­тур­на фор­ма е пос­ти­га­не­то на во­де­ща­та цел и нейни­те подцели. Ако ус­та­но­ве­ни­те ро­ли пречат, то те се променят, сменят се и служителите, ако ня­мат под­хо­дя­щи знания, уме­ния и мо­ти­ва­ция – т.е. тя съ­от­ветс­т­­ва на по-раз­д­ви­же­ни­те ор­га­ни­за­ци­он­ни структури. Тази кул­тур­на фор­ма е ха­рак­тер­на за фирми, опе­ри­ра­щи на ди­на­мич­ни па­за­ри и в об­лас­т­та на ви­со­ки­те технологии. Тук на преден план излизат експертите.

Индивид. Тази кул­тур­на фор­ма е най-ряд­ко сре­ща­на във фир­ме­на­та прак­ти­ка и ос­нов­ни­ят ак­цент при нея е вър­ху из­пол­з­ва­не­то и раз­ви­ти­ето на пер­со­нал­ни­те качества. Водещото при нея е "все­ки да ра­бо­ти това, ко­ето мо­же и желае". Среща се при ня­кои ви­со­ко­тех­но­ло­гич­ни и ин­же­не­рин­го­ви фир­ми с ма­лък размер, опе­ри­ра­щи в мно­го ди­на­мич­на и не­оп­ре­де­ле­на среда. Очер­та­ва се ка­то кул­тур­на фор­ма на бъдещето.

Оценката на приложимостта на тази типология към различните случаи на МСП неминуемо довежда до съпоставянето на дименсиите, очертаващи организационната култура с характеристиките на МСП. Както може да се допусне, твърде малко вероятно е измежду МСП да се срещнат такива, за които е характерна силната формализация. Почти изключения са и тези, в които ролята на предприемача не е изразена като централизиране на управлението. Оттук и очакванията мнозинството МСП да попаднат само в един от квадрантите на организационната култура – този на типа власт. Подобни очаквания, обаче, не може лесно да се оправдаят – известна е хетерогенността на МСП, която предполага и наличието на силни различия в характера на организационната култура.⁷ Вникването в същността на тази типология същевременно ни разкрива и нейната гъвкавост като диагностичен инструмент – формално разделяща културата на четири групи тя в края на краищата формира комбинации от различни позиции по две измерения – оттук и се създава възможност при по-прецизното й използване чрез нея да бъдат обхванато богатото разнообразие от типове култури в изследваните фирми. Тази гъвкавост се засилва и от допускането, че в една организация или фирма е възможно съчетанието и комбинациите от елементи на четирите културни форми, т.е. въпреки доминирането (или тенденцията) към един тип култура, е възможно в някои аспекти да се откроят и елементи от другите типове. В този смисъл, тази типология би могла да се прилага с успех в различни по своя характер организации. Разбира се, при нея съществуват и известни ограничения – на първо място нейната двуизмерност, метафоричност и малък брой типове култури. Тези нейни ограничения са причина да бъдат анализирани и други типологии, както и да се направят сравнения между тях. По-долу са представени за сравнение възгледите и типологията на Куин и Макграт.

Типология на Куин и Макграт

Куин и Макграт идентифицират четири родови типа култури, базирайки се върху същността на транзакциите, свързани с информационния обмен в организациите. В основата на своята типология Куин и Макграт залагат идеята, че независимо от типа на взаимодействие между индивиди или групи във фирмата, в това взаимодействие се разменят ценни неща – факти, идеи, разрешения и т.н. И именно тези взаимодействия определят статуса на индивидите или групата, тяхната власт, степента на удовлетвореност от статуквото. Нещо повече, тези транзакции са управлявани от набор от правила или норми, които отразяват доминиращите вярвания и ценности.

По този начин същността на транзакциите осигурява инструмент за разграничаването на следните типове култури: рационалната култура (пазар), идеологическата култура (адхокрация), консесуалната култура (клан) и йерархичната култура (йерархия).

За разлика от първата типология, в настоящата не могат да се посочат ограничения, които да са повлияни от размера на изследваната фирма. Т.е., използваните разграничителни критерии зависят в сравнително по-малка степен от размера на бизнеса. Това прави тази типология по-подходяща за изследване на организационните култури в МСП, но както и в другите случаи е необходимо да се има предвид предположението, че в най-малките (т.нар. микрофирми) не може да се говори за наличието на организационна култура. Тази методология се базира не толкова на опитите да се позиционира организационната култура според някаква скала, а най-вече върху идеята за обособеното ядро от ценности, споделяни от членове на организацията (респ. заетите във фирмата).

Таблица 1. Типология на фирмените култури по Куин и Макграт

Пазар. Това е рационална култура, проектирана да преследва цели, използвайки производителността и ефективността като основни критерии за изпълнение. „Босът“ е твърдо ангажиран с тази култура, и компетентността е основата за неговата власт. Стилът на ръководство е директивен и целево ориентиран, вземането на решения е явно и съгласието със служителите е гарантирано посредством договор. Индивидите са оценявани в съответствие с техните видими резултати и са окуражавани да бъдат ориентирани към постижения. Според Макдоналд и Гандз изтъкваните ценностите на „пазарните“ култури са агресивността, усърдността и инициативата.

Адхокрация. Това е една идеологическа култура, която подкрепя широки цели като посочените чрез нейните предпочитани критерии за изпълнение, а именно, външна подкрепа, растеж, и придобиване на ресурси. Авторитетът се базира на харизма и властта се упражнява чрез позоваване на ценности. В такива организации решенията се вземат като резултат на интуиция, ръководителите са склонни да бъдат изобретателни и ориентирани към риска, а съгласието на служителите се подсилва от тяхното посвещаване на организационните ценности. Индивидите са оценявани в съответствие с интензивността на техните усилия и интереса им към израстване, а не толкова към постижение. Макдоналд и Гандз предполагат, че тези култури се характеризират с ценности като адаптивност, автономност и творчество.

Клан. Това е една консесуална култура, чиято организационна цел е поддържането на групата, и която преценява изпълнението по отношение на това дали или не улеснява сплотеността и морала. Авторитетът се присъжда на тези, които са членове на организацията като цяло, а базата за упражняване на власт е неформалния статус. Има склонност решенията да се вземат чрез съучастие и консенсус, а доминиращият стил на ръководство е на загриженост и подкрепа. Служителите се подчиняват на съгласуваните решения поради тяхното участие в процеса на вземането им. Индивидите са оценявани по отношение на качеството на взаимоотношенията им с другите и се очаква да бъдат лоялни към организацията. Според Макдоналд и Гандз доминиращите ценности при „клана“ включват учтивост, справедливост, морална цялостност и социално равенство.

Йерархия. Това е йерархична култура, която съществува за да осигури изпълнението на регулациите, докато остава стабилна и контролирана. В тези организации авторитетът е установен в правилата и властта се упражнява от притежаващите технически знания. Решенията се вземат на база на анализа на факти и ръководителите са склонни да бъдат консервативни и предпазливи. Тук съгласието на служителите се поддържа посредством надзор и контрол, и те са оценявани по формални критерии и се очаква, че ще ценят сигурността. Според Макдоналд и Гандз някои от ценностите, асоциирани с йерархията са формалността, логиката, покорството (послушание, подчинение) и подредеността.

Източник: Brown, A. D., OrganisationalCulture, PitmanPubl., London, 1995.

Каталог: files -> custom -> OnlineSelfinform
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание
custom -> Конкурс за деца на National Geographic („Конкурсът ). Победителите в националния конкурс на National Geographic Kids България ще бъдат избрани до края на ноември
custom -> Конкурс за деца на National Geographic („Конкурсът ). Победителите в националния конкурс на
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание Увод 4
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание Увод 4

Изтегляне 0.67 Mb.

Сподели с приятели: