Управление на фирмената култура чрез инструментите на управлението на човешките ресурси

4.6.Управление на фирмената култура чрез инструментите на управлението на човешките ресурси

В настоящата точка ще бъдат представени практиките в управлението на човешките ресурси, като заедно с това се изложи и влиянието на тези практики по отношение формирането на фирмената култура. Изложението ще следва критичните за формирането на фирмена култура механизми, започвайки с подбора на служители и завършвайки с начините за определяне на тяхното възнаграждение.

Подборът и наемането на персонал е признат като критичен за успеха на фирмата елемент от управлението. До голяма степен всички български фирми страдат от липсата на добре функциониращ пазар на труда, и в частност наличието на специалисти, от които те имат нужда. Формално изградените мрежи от посредници за подбор на персонал не осигуряват достатъчно надеждна в количествено и качествено отношение база, която да улесни максимално подбора на специалисти. Поради това и в повечето фирми се наблюдава изключително практиката на директното търсене (най-често чрез публикувани обяви²⁶) и самостоятелен подбор, при които особено важна е персоналната препоръка от доверени служители или бизнес партньори. В нито един от случаите кандидатите не са подбрани само по-формални критерии, а по-скоро са били преценявани като подходящи или не в зависимост от субективните предпочитания на предприемачите.

В някои фирми, при които акцентът е поставен върху нивото на техническа компетентност и в специфични назначения върху друга изисквана компетентност – търговска, юридическа, финансово-счетоводна. Този подход е отражение както на относително слабата подготовка на предприемачите по отношение на “меките” фактори на управление, така и ценностите, възприети като значими за оцеляването и развитието на фирмата – качеството на продуктите и техническото съвършенство. На практика, при такива фирми в подбора на персонал не са заложени съществени ограничения по отношение на културните модели, носени от наеманите служители. Дори се разчита на търсенето на “готови” подобни модели, разчитайки на ресурс от старите предприятия. Несъмнено подобен подход рефлектира във формирането на култура, която, от една страна, не се отличава с особена сила, а от друга, както доказа анализа й, не е синхронизирана с фирмената стратегия.

Доста интересен и особен е случаят на друг тип фирми – базирани на най-нови технологии и сравнително високо интернационализирани, поради високата степен на зависимост на фирмения успех от качествата на персонала. В такива фирми през първите години след създаването се използвал подхода на “подражанието” на успешни западни компании, с презумпцията, че в тези компании всичко е “както трябва”, но с трупването на опит се е стигнало до отхвърляне на този подход и търсенето на собствени решения, отразяващи действителността в България.

В повечето фирми подборът на персонал се извършва изцяло от страна на предприемача, на база на проведените с кандидатите интервюта. Такъв подход е типичен, но често при него няма заложени значими съображения за формиране на определен тип организационна култура (доколкото това го има, то е интуитивно). По правило кандидатите се преценяват като способности за изпълнението на едни или други задачи и в по-малка степен се отчита техният ценностен профил.

Въвеждане в работа и социализация

Въвеждането в работата започва още с първите интервюта за подбор на служители, при които се открояват основните фирмени ценности. Все пак по-съществено въздействие за формиране на културата има началният период, при които новопостъпилия служител опознава както обстановката, в която ще изпълнява своите задължения и задачи, така и нормите на поведение, ценности, отношения, които формират организационната култура. Характерно за протичането на процеса на социализация в българските фирми е – висока степен на неформалност, индиректно участие на ръководителите, силно въздействие на непосредствената среда (на ниво отдел или група), и акцент върху ежедневните и рутинни проблеми за сметка на стратегическите задачи на фирмата. Трябва да се признае и съществуването на известни различия, и то най-вече в преднамереното моделиране на поведението и насаждането на важните културни ценности.

Така например, в някои фирми се е наложила практиката на социализация посредством прикрепянето на новопостъпилия служител към по-опитния и старши служител, често пряк ръководител, който покрай другите си служебни задължения следва да обучава и въвежда. В този подход новопостъпилият не може да придобие цялостна представа за фирмата и в частност за нейната култура. При това в съзнанието на голяма част от служителите отсъства самата идея за организационна култура (може би с изключение на преминалите управленско обучение мениджъри), което се отразява върху степента на внушение на определени ценности.

Както и при повечето други български фирми процесът на социализация следва създадени в миналото традиции на отношения между “нови” и “стари” членове на организацията.

По-рядко, новоназначените кадри периодично биват събирани на беседи, дори неформални срещи, където биват обсъждани основните фирмени принципи, разбиранията как да се действа в една или друга ситуация. Главната цел е да се възприеме начина, по-който да се работи в една или друга ситуация. А за това е необходимо да се създаде вътрешно убеждение у всеки за значимостта на всяка ценност, принцип или приоритет.

Формирането на организационната култура и приобщаването на новопостъпилите служители към нея безусловно се съпровождат с обяснение на взаимовръзката между насочеността на културата и фирмената ефективност.

И накрая, това, което е характерно за малките фирми, е едноличното управление от собственика. Този тип управление прави собственика основен социализиращ агент, които още при подбора се опитва да създаде представа у кандидата за фирмата и нейните ценности (в повечето случаи ценности на предприемача), както и да прецени съответствието на кандидата спрямо тези ценности. Резултатът е създаването на култура, в която предприемачът-собственик се чувства сигурно и комфортно, в която потенциалът за ценностно обусловени конфликти е нисък, но при която успехът на фирмата се превръща в залог на качествата на предприемача.

Обучение на персонала

Обучението в българските фирми по традиция е свързано с техническите аспекти на бизнеса, и почти като изключение с отделни въпроси на организационната култура. От гледна точка на организационната култура най-значимо е обучението, чрез което се налага желаният модел на организационна култура, а именно обучение, фокусирано върху фирмената история, успехи и поучителни случки, ролевия тренинг, чиято цел е да изгради съобразено с ценностите на фирмата поведение, както и изучаването на казуси от миналото на фирмата.

Интересен за разглеждане е подходът на технологично-базираните фирми – при тях обучението в техническите области се разглежда като приоритетно, а що се отнася до формирането на организационна култура – за него се търси въздействието на други фактори – режима на работа, общите условия на труд, възможностите за професионално развитие, но най-вече се отделя внимание върху “вторичните” механизми – артефактите, които подчертават фирмените ценности.

Програми за развитие

Развитието на човешкия капитал в икономиката, базирана на знание изисква значителни инвестиции за повишаване на квалификацията, продължаващо професионално обучение и подпомагане процеса на ученето през целия живот. Успешната реализация на програми за развитие на човешките ресурси е предпоставка за ефективното управление на фирмения персонал. Основните форми за развитие на персонала посредством обучение и повишаване на квалификацията са:

• 
  Участие в обучителни курсове и семинари;
  
• 
  Вътрешно фирмено обучение;
  
• 
  Самообучение на персонала;
  
• 
  Дългосрочна програма за повишаване на професионалната квалификация и/или преквалификация.
  

• 
  Работникът/ служителят трябва да има осъзната потребност от обучение;
  
• 
  Той трябва да желае да участва в процес на обучение;
  
• 
  Той трябва да е надежден сътрудник на фирмата.²⁸
  

От представителите на българския бизнес фирмите, работещи в сферата на информационните и комуникационните технологии, провеждат политика на непрекъснато усъвършенстване и развитие на човешките ресурси, поради бързите темпове на технологично развитие.

Ролята на профсъюзите за развитие на човешките ресурси е свързана с намиране отговор на въпросите:

• 
  как да защитят основните умения на работниците и служителите;
  
• 
  по какъв начин да гарантират, че работниците и служителите няма да загубят работата си поради липса на подходяща квалификация.
  

Източник: Концепции и практики за кариерно развитие (2010), изд. „Арти”, ISBN 978-954-92289-4-6, наръчник по проект, финансиран от ОП „Развитие на човешките ресурси”

Тук като пример може да се посочи италианската текстилна индустрия. Доброто й представяне на международния пазар и високата й конкурентоспособност се дължи на факта, че се обръща голямо внимание на обучението и квалификацията на кадрите, като се изхожда от разбирането, че само добре образовани и висококвалифицирани кадри са в състояние да създават и внедряват в производството иновативни продукти и процеси. Проучват се потребностите на членовете на клъстера от обучение, определят се и се оценяват тези потребности и се мотивират фирмите да създават условия за непрекъснато повишаване на квалификационните умения на техните служители. С помощта на специални програми за обучение, непрекъснато обновявани с последните новости в технологиите и промените в производствените и пазарните тенденции, се преследва непрекъснато подобряване на професионалните стандарти на работната сила.³²

Всеки работодател и нает би предпочел да има сигурни, т.е. здравословни и безопасни условия на труд. С други думи, сигурността на условията на труд едва ли е ценност, която да бъде поставяна под въпрос. Но при все това, условията на труд в България, и по-конкретно в българските фирми, се често оценявани като недостатъчно безопасни. Проблемите за осигуряването на сигурни условия на труд са по-скоро икономически обусловени, и в по-малка степен зависими от фирмената култура. Икономическата обусловеност идва от цената, с която условията на труд могат да се подобрят в съответствие със съвременните стандарти и норми на безопасност. Особено чувствителни към подобна цена са фирмите, чиито бизнес е поставен в пряка конюнктурна зависимост, каквито са строителните, транспортните, и част от браншовете с висока трудоемкост – преди всичко, шивашки, обувни и мебелни.

Пътищата, по които се повишава сигурността на условията на труд, са в две направления: 1. проектиране на работни места по начин, елиминиращ присъщите рискове; 2. провеждане на обучения за безопасност на труда.

Конкретните причини за незадоволителни условия на труд в общия случай са лошо проектираните или лошо ремонтираните машини и съоръжения, липсата на защитни (предпазни) средства, а също и работата с опасни за здравето вещества. Тези причини са сравнително добре изучени и решенията, които могат да се намерят за тях са известни. Прилагането на тези решения, обаче, е въпрос на разходи – дали общото и в частност финансовото състояние на фирмата предполага поемането на подобни разходи.

Обвързаните с фирмената култура условия на труд са преди всичко отношенията към реда, дисциплината, формалните предписания, злоупотребите с алкохол и други упойващи вещества, тютюнопушенето. Тези отношения в голяма степен се формират в дотрудовия период от живота на един човек, и са плод на семейната и социална среда, но въпреки това е възможно чрез целенасочени управленски въздействия да бъдат изменени в процеса на социализация на работното място. Друг подобен елемент от условията на труд са междуличностните отношения, и най-вече тези, които намират израз в различни прояви на дразнене, безпокоене и дори заплахи, въз основа на етнически, сексуални, възрастови, и социални различия. В този план задача на ръководителите е, наред с формалните политики и процедури

Стимулиране на лоялност у наетите лица

Според българския тълковен речник лоялен е човек, който е верен, почтен, добросъвестен към някого или нещо. Когато обектът на лоялност е фирмата, е интересно да се установи какво прави нейните служители такива и в какво се изразява тяхното лоялно отношение.

Кой нает е лоялен? Казано с няколко думи, това е високо мотивираният служител, чиито идеи и интереси са сходни с тези на фирмата. Когато един нает си върши добре работата, не може да се каже, че той е лоялен служител – той просто е съвестен работник. Лоялността е много повече - това е работа с желание, отдаденост на компанията, идентификация с нея. Когато наетият се чувства важен и значим, той се стреми да запази това статукво и да оправдае гласуваното му доверие. Освен това, лоялността е свързана с индивидуални човешки принципи, както и със съвестта на отделната личност. Въпреки това, един човек може да е предан и лоялен към настоящия си работодател, докато предишни работодатели да не са предизвиквали у него такава съпричастност и вярност. Защо се получава така и какво прави служителя лоялен към точно определена компания?

На първо място, лоялността не трябва да е еднопосочна. Лоялността между работодателя и служителя е предмет на изследване преди всичко на психологията. Работодателят следва по всякакъв начин да защитава интересите на своите служители и да ги кара да се чувстват добре и защитени не само на работното си място. Добрият работодател се интересува от индивидуалните особености и предпочитания на всеки свой служител и на тази база се опитва да ги мотивира персонално и селективно. Лоялният работодател гласува доверие на работниците си, без да ги наставлява и контролира непрекъснато. Той се стреми наетите да се чувстват полезни, ценени и че са част от нещо голямо и хубаво – от един креативен и печеливш екип.

Компанията “Гугъл”, например, се стреми нейните служители не само да работят качествено, но и самите те да се забавляват, правейки го. Нейните специалисти се чувстват свободни да изразяват себе си, да генерират идеи, да творят и дори да се държат доста нестандартно на работните си места. Компанията подсигурява на своите служители безплатно хранене в ресторант, който предлага изобилие от менюта, които могат да задоволят и най-екзотичните вкусови предпочитания. Служителите на “Гугъл” могат да ползват безплатно и най-различни други услуги като например лекарски прегледи, фитнес, детски кът. И към всичко това в допълнение – доста прилични трудови възнаграждения. Затова не е изненадващо, че персоналът на “Гугъл” е сред най-лоялните екипи на големи компании.

В повечето случаи постигането на лоялност е двустранен процес. В отношенията работодател-работник са възможни четири комбинации от наличие или липса на лоялност³³:

Лоялност и от двете страни. Това е атмосферата, в която всеки човек би искал да работи. Служителят е високо квалифициран, перспективен, мотивиран и амбициран и затова е толкова ценен за работодателя, който полага големи усилия, за да го запази. Работодателят, от своя страна, има ясна визия, поставени цели, наясно е с възможностите за тяхното постигане и споделя всичко това със своите служители.

Нелоялност и от двете страни. Това са краткотрайните трудови взаимоотношения, при които служителят счита, че винаги може да си намери подобна работа, а работодателят – че бързо ще запълни евентуалното свободно работно място. Обикновено служителите не са мотивирани и квалифицирани за съответната работа, а в замяна получават ниско заплащане на труда си и липса на каквото и да било разбиране.

Работодателят цени своя служител и е лоялен към него, но не среща същото в замяна. Ако служителят притежава потенциал и ръководителят иска да го използва, последният обикновено преценява какво би могъл да направи, за да предизвика лоялното отношение на своя служител.

Служителят оценява престижа на компанията, в която работи; приема идеите й и се идентифицира с тях, но работодателят не оценява това. Често причина за подобен род отношение е липсата на позитивна оценка от страна на работодателя. Разбира се, в случая служителят има шанса да промени мнението му и да докаже своите достойнства.

Едностранната лоялност обикновено съществува за кратко време, защото нелоялната страна може да предизвика същото у другата страна.

Естествено е, че лоялността у наетия се предизвиква, когато той намира работата си за интересна и предизвикателна. Ако изпълнението на служебните задачи дава на заетия онова, което винаги е търсил, той ще работи с желание, ще дава всичко от себе си и няма да мисли за по-добри алтернативи (т.е. ще работи във фирмата с години).

Въпреки това, в повечето случаи продължителната работа в една и съща компания не е достатъчен критерий за лоялност на служителите. Съвременните наети не са склонни да работят само и единствено за една организация почти през целия си трудов живот. Тази тенденция се различава от миналото, когато е било съвсем естествено да работиш 20-30 години в едно предприятие. Днешният далеч по-кратък “престой” на един служител в компанията се счита за съвсем нормален. Все пак, един от белезите на една компания за добър и лоялен работодател е, ако в нея няма голямо текучество на персонала.

Ако работата се харесва на конкретния служител, той би се задържал по-дълго в организацията, би следвало да работи с удоволствие, да се старае да изпълнява възможно най-добре служебните си задължения и да се привърже към колектива и фирмата като цяло. Следващата крачка е създаването на чувство на лоялност към компанията. За това, обаче, не е достатъчна интересната и предизвикателна работа, но и признанието, което служителят получава за нея от колегите и ръководителите – чрез материално и нематериално стимулиране, чрез възможности за кариерно развитие и т.н. Това вече би накарало служителя да се чувства “на мястото си” и да работи за просперитета и доброто име на своя работодател.

На следващо място, служителят е мотивиран и в повечето случаи – лоялен, когато получава за труда си подходящо възнаграждение, допълнителни стимули и материални придобивки. “Работодателят трябва да се чувства щастлив да плаща високи заплати, защото това означава, че има ценен екип. Не може да очакваш от служителите да работят на максимални обороти, ако в същото време са принудени да мислят как да оцелеят с ниска заплата“³⁴. Освен с висока заплата, много работодатели допълнително мотивират служителите с бонуси за добре свършена работа – премии, хонорари, служебни телефони, автомобили, безплатен паркинг, социални придобивки и други. Тези неща не само създават удобства на служителите, но и ги карат да се чувстват по-полезни, ценени, част от екипа на компанията. А получаването на такъв вид стимули кара наетите да се отплатят, да го заслужат – това е вид обвързване с организацията.

Материалните стимули са важни, но не са достатъчни за формирането на чувство за лоялност. Ако управлението във фирмата е слабо, а климатът - лош, високите заплати и бонуси могат временно да потушат недоволството на служителите, но това далеч не означава, че хората са лоялни. Затова уважаващите себе си фирми инвестират в програми, които възпитават екипа във вярност към корпоративните идеи. Те се борят за доверието на своите служители още от първия им ден в компанията, като им предлагат специални програми за въвеждане в работата.³⁵

Едва ли има предприемач или мениджър в България, който да отрече зависимостта между системите за оценка и възнаграждение на персонала и лоялността на персонала. Значително по-малко обаче е убедеността на предприемачите-мениджъри във въздействието на системите за оценка и възнаграждение върху споделяните ценности т.е. същността на организационната култура. Затова не е изненадващо, че и в повечето български фирми тези системи са изградени на базата на икономическата рационалност, с преимуществена цел да се оптимизират фирмените разходи, и с второстепенна цел мотивацията на персонала. Въпреки съществуващите различия в системите за оценка и възнаграждение, от досегашни проучвания не са известни достатъчно гъвкави схеми, които да отразяват стремежа за формиране на желана организационна култура.

В мнозинството фирми се прилагат традиционните схеми за формиране на възнаграждението – една съответстваща на квалификацията и длъжността начална база, която формира минимум две трети от общото получавано възнаграждение и една променлива част, служеща за допълнително стимулиране, но определяна по-скоро от общото икономическо състояние на фирмата, отколкото от обективното измерване на индивидуалния принос на служителя.

В заключение може да се каже, че все още системите за оценка и възнаграждение не са използвани в техния пълен потенциал като механизъм за формиране на организационната култура. Предпоставките за това са няколко. На първо място това са традиционно формиралите се отношения между работодател и наемен служител, които се характеризират с относително негъвкаво договаряне и опростеност на взаимоотношенията, възприемане на работодателя като длъжен да осигурява договореното възнаграждение независимо от обективните възможности за това, от една страна. Тук трябва да отбележим, че възприеманото разбиране за наетия служител като източник не на допълнителни приходи, а на допълнителни разходи. Ако към това се добавят и традиционните егалитарни нагласи, колективизма, и недоверието към работодателя от страна на “типичните” служители, то не би могло да се очаква особено желание за диференциация във възнагражденията като средство за формиране на желани отношения, поведение и в крайна сметка организационна култура.