Основната дейност на мвф се отнася до макроикономическата политика и политиката по отношение на финансовия сектор
Изтегляне 0.85 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- 4. контролиране
- II. Елементи на планирането
- Планирането изисква от мениджърите да вземат решения по четири фундаментални елемента на плановете: дели, действия, ресурси и изпълнение.
- Четирите елемента на планиращата функция са свързани помежду си. Целите трябва да се определят според това какво е възможно, като се имат предвид прогнозите за бъдещето и бюджетът на ресурсите.
- Област Възможни показатели
- V. Последователност на действията
- При прогнозиране обема на продажбите могат да се използват четири метода, като цяло приложими и за прогнозиране на бъдещи събития
- Съществуват три типа контрол
З. Качествата на мениджъритеБазисните качества, от които всички мениджъри се нуждаят са: човешки, технически и интелектуални. За различните равнища на управление в организацията е нужна различна комбинация от качества. Схема 3. Основни качества на мениджърите
Човешките качества отразяват способността на мениджъра да ръководи и представляват способност за съвместна работа, за общуване и разбиране на другите. Едно те на над 1400 мениджъри на различно равнище в организационната йерархия в САЩ потвърждава, че за 1ение на основната дейност от първото равнище на пение, свързано главно с координиране и контрол, най-са човешките качества на индивидите. Мениджърите от равнище трябва да мотивират подчинените си, за да 5рят работата си, да извършват текущи проверки, да разрешават междуличностни и производствени проблеми, а също да контролират другите дейности, включени в управлението на индивидуалната работа. Обучението и инструктажът също се включват в дейността на мениджърите от това равнище. Техническите качества включват способността да се използват специфични знания, техники и ресурси в процеса на ата. Главните счетоводители, техническите директори или специалистите по маркетинг, трябва да притежават професионалните умения на хората, които управляват, за да могат да изпълнят управленските си задачи. Интелектуалните умения /качества/ се свеждат до способността да се вижда цялата картина, сложността на цялостната организация и как се сглобят отделните й части. Мениджъри с концептуални качества познават и разбират всички дейности и интереси в организацията, както и начина, по който те се свързват помежду си. Ключови думи за интелектуалните умения на съвременните мениджъри са: стратегическо мислене, познаване и използване на съвременния маркетинг, предприемчивост, иновативност /към нови технологии и материали/, гъвкавост и адаптивност. И трите вида управленски качества са изключително важни за постигане на ефективна дейност. Относителната значимост на трите типа качества е различна за мениджърите от различните равнища в организацията. Чисто човешките качества са от изключителна важност за ниските равнища на управление. Важността на интелектуалните качества нараства успоредно с издигането по стълбата на управлението и са най-важни за висшия мениджмънт. Техническите умения са необходими за всяко ниво на управление, но са най-критични за ефективността на работата на мениджърите от средното равнище. Към техническото равнище на управление на производителните организации например се отнасят различни специализирани отдели като: производствен, технически, правен, маркетинг и др. 4. Ролите на мениджърите Мениджърите изпълняват 10 различни, но тясно м роли. Те могат да се обособят в три различни групи: с междуличностни отношения, с информацията и с вземането на решения. 
4.1. Роли, свързани с междуличностните отношения Тези роли се фокусират върху междуличностните отношения. От формалната власт произтичат три роли: на фигурант, водач и посредник. Приемайки всяка една от тях, мениджърът може да се придвижи към информационните роли, които от своя страна го водят пряко към ролите, свързани с вземането на решения. Всички мениджърски постове предполагат някои задължения, които по характер са символични, даже церемониални, роля на фигурант /раздаване на дипломите от декана, връчване на награди при пенсиониране и т.н./. Мениджърът в ролята на водач трябва да насочва и координира дейността на подчинените си. Ролята на водач предполага и упражняване на контрол, за да се осигури нещата да вървят по плана. В ролята на свързващо звено, мениджърът е въвлечен в междуличностни отношения, излизащи извън територията, в която се осъществява регулирането им. Това може да включва контакти и вътре в организацията и извън нея. В рамките на организацията, мениджърите трябва да взаимодействат с много други мениджъри и индивиди. Примери /началник цеха с началника на производствено-техническия отдел, с мениджъра по продажбите и т.н./. 4.2. Роли, свързани с информацията Тази група роли превръща мениджърите в централно лице, получаващо и изпращащо нерутинна информация. Междуличностните контакти помагат-на мениджъра да събира и получава информация в ролята на контрольор и да предава тази информация, изпълнявайки ролите на разпространител на информация и говорител. Ролята на контрольор включва изследване на средата с събиране на информация за промените, възможностите и немите, които могат да окажат влияние върху производствената единица. Формалните и неформалните и неформалните контакти, които се създават при изпълнение ролята на свързващо звено, обикновено са много полезни при тази роля. Ролята на разпространител на информация включва предоставяне на подчинените на важна или приоритетна информация, която обикновено те не знаят или не биха могли самостоятелно да придобият /президентът контактува с вицепрезидента по маркетинг, който инструктира началник отдела по продажбите относно компания, която има финансови проблеми/. В ролята на говорител, мениджърът представя своето звено пред други хора. Това представителство може да бъде вътрешно /мениджърът представя въпроса за увеличаване на ._ на подчинените си пред висшия мениджмънт на компанията/. Представителството може да е и външно /изпълнтителният директор говори от името на организацията пред браншово сдружение/асоциация//. 4.3. Роли, свързани с вземането на решения Участието в междуличностни отношения и събирането на информация са важни дейности, но те не са самоцелни. Това не осигурява информационно процеса на вземане на решения. В ролята на предприемач мениджърът трябва да извърши промени, които поставят производствената единица в по-добро положение, правят дейността й по-ефективна. В ролята на човек, който решава възникващи проблеми, мениджърът взема решения или предприема коригиращи стъпки в отговор на някакъв натиск или въздействие, което е извън неговия контрол. Тази роля е с приоритетно значение спрямо останалите. Непосредствена цел е постигане на състояние на стабилност. Ролята на разпределител на ресурси поставя мениджъра в положение да решава кой какви ресурси ще получи, в това число пари, хора, време, оборудване и т.н. Мениджърът трябва да разпредели дефицитните ресурси от гледна точка на различни крайни цели. Следователно разпределението на ресурси е една от най-критичните задачи на мениджъра в рамките на ролята, свързана с вземане на решения. В ролята на човек, който води преговори, мениджърът трябва да се договори с другите отдели и индивиди и да постигне някакви предимства за своето звено. Мениджърът по продажбите трябва да се договори с отдела по производство за условията на някаква специална поръчка от голям клиент, изпълнителният директор може да преговаря с представител на профсъюза на работниците и т.н. От равнището на мениджъра в организацията зависи кои управленски роли са най-важни. Очевидно мениджърите от висш ранг прекарват много повече време като фигуранти, отколкото контрольорите на производството. Висшият мениджмънт следи промените в средата, които могат да повлияят върху цялата организация. Мениджърите от средно равнище наблюдават тези промени, които биха се отразили на специфичната функция, която е под тяхно управление /например маркетинга/. Общо за всички мениджъри: междуличностни отношения, осигуряване и предоставяне на информация и вземане на решения.
Когато управленският цикъл се разглежда във времето в него се откриват етапи, наречени още фази в управлението. Това е така нареченият вертикален разрез на управлението, разглеждане на управлението в хронологичен аспект. 1. ръководене - насочване, направляване, дирижиране. Ръководенето е свързано с вземане на стратегически решения, осигуряващи целенасочено развитие на системата на управление. Често ръководенето и управлението се поставят на една плоскост. Управлението е много по-богато по структура и съдържание от ръководенето. Управлението е процес на формулиране и реализиране на предварително осмислени цели, с които се постигат желани от субекта на управление резултати чрез запазване целостта на системата върху която се въздейства. Ръководенето включва:
и други. Тези процедури оформят два подетапа: - Подетап на предвиждане - Подетап на целеполагане. 2. планиране - втора фаза на управленския цикъл. По същество планирането представлява конкретизация на целите, набелязани в първия етап/ Планът е по-конкретен от всяка концепция, прогноза или програма, защото целите в него добиват количествен израз. Плановите показатели задължително се обвързват с ресурсите, сроковете и изпълнителите на отделните цели, подцели и конкретни задачи. 3. организиране - създаване на необходимите условия за изпълнение на целите, получили конкретизация при планирането. Това са източници на ресурси, връзки между начини и срокове на изпълнение на отделните задачи, организационни и управленски структури и други. 4. контролиране - откриване на причините за отклоненията и препоръчване на възможности и средства за тяхното преодоляване. 5. регулиране - последна фаза на управлението, завършваща неговия цикъл. Същността на регулирането е да |отстрани или компенсира неблагоприятното влияние на смущаващите фактори /външни или вътрешни/ или използване на нови благоприятни възможности. След реализацията на тези пет фази управленският цикъл се повтаря в същата последователност, доколкото управлението е -непрекъснат процес. Когато се прави хоризонтален разрез на управлението, т.е. когато се разглежда от съдържателната му страна, се откриват функциите на управление. Управленската функция е по-тясно понятие от фазата на управлението. Също така управленските функции са по-подвижни от фазите на управление, т.е. една и съща функция може да се срещне в различни фази на цикъла на управление. Засега в теорията се описват около 60 управленски функции. От гледна точка на нейните компоненти функцията представлява съвкупност от управленски дейности, групирани по някакъв признак. Ръководенето, планирането, организирането, контролирането и регулирането, които могат да се обособят |като фази на управлението, от друга гледна точка могат да се разглеждат като управленски функции. Това е причината за честото смесване на понятията фаза и функция на управлението. Разграничаването на едното от другото понятие е възможно само въз основа на прилагането на посочените два аспекта на разглеждане на управленския процес - временен и съдържателен. Когато управлението се разглежда в съдържателен аспект, ръководенето, планирането, организирането, контролирането и регулирането се приемат като управленски функции. В специализираната литература се приема, че управленският процес се състои от цикли, цикълът от фази, всяка фаза се реализира посредством изпълнението на множество управленски функции, всяка функция се състои от управленски дейности, всяка дейност се дефинира от управленски задачи, а всяка задача - от операции /2/. II. Елементи на планирането Способността на една фирма да се приспособи към промените често е свързана пряко с нейната система за планиране. Същността на функцията "планиране" се състои в изпълнение на онези управленски дейности, които определят бъдещите цели и подходящите средства за постигането на тези цели. Планирането изисква от мениджърите да вземат решения по четири фундаментални елемента на плановете: дели, действия, ресурси и изпълнение. 1. Целите определят бъдещите условия и резултати, £ които мениджърът /респективно компанията/ се стреми да постигне. Така например целта на фирмата е да постигне 12% възвръщаемост на инвестициите до края на 1999 г. 2. Действията - това са средствата или специфичните дейности, с които се планира да се постигнат целите. Така например за постигане на 12% възвръщаемост фирмата разработва и предлага на пазара 5 нови продукта към 1999 г. Определянето на целите и избирането на поредицата от действия изискват също така да се прогнозира бъдещето. Мениджърът не може да планира, без да отделя нужното внимание на бъдещите събития и фактори, които биха могли да повлияят върху това, което може да се направи. 3. Ресурсите /човешки, материални, финансови и др./ -представляват ограничители на поредицата от действия. Например: сумата на разходите, които ще бъдат направени за разработването на петте нови продукта не трябва да надвишава 10 млн. долара. Планът трябва да определя точно видовете и размерите на необходимите ресурси, а така също и потенциалните им източници и разпределението на тези ресурси. Съставянето на бюджета е начин за определяне на източниците и количеството на ресурсите, които могат да бъдат отделени за серията от действията. 4. Изпълнение - включва възлагането на задачите и управлението на персонала с цел да се осъществи плана. Четирите елемента на планиращата функция са свързани помежду си. Целите трябва да се определят според това какво е възможно, като се имат предвид прогнозите за бъдещето и бюджетът на ресурсите. Плановите дейности могат да варират от комплексни и формални до прости и неформални процедури. Въпреки че формите на планова дейност се различават в отделните организации, същността им е една. Плановете и планирането винаги включват цели, действия, ресурси и изпълнение, насочени към подобряване на дейността на организацията в бъдеще.
Ш. Значение на планирането Планирането може да се извършва на всички равнища от организационната структура на фирмата. Така например мениджърите по производството и продажбите определят целите /стандартно производство и квоти на продажби/, действията /стандартни процедури и разпределяне по територии/, ресурсите /работниците в производството и продавачите/ и т.н. В някои компании планирането се извършва и на по-ниски равнища. Много американски компании са установили, че работниците могат да се управляват и сами. Тези така наречени "Супер екипи" сами си определят графиците, поставят си цели във връзка с печалбата, участват във вземането на решения за назначаване и уволняване, поръчват материали и оборудване.Смисълът на един супер екип е да се възползва от взаимосвързаното функциониране, от събирането заедно на хора с различни специалности и функции. Главната цел на екипа е да освободи времето на мениджърите от задачи свързани с контрола /надзора/ и да им позволи да се занимават повече с дългосрочно планиране и координация на дейностите. Фактът, че повечето мениджъри се занимават под някаква форма с планиране, показва колко е важно планирането за управлението. Ще се спрем на четири специфични положителни момента: координиране на усилията, подготовка за промяна, разработване на критерии за работа и усъвършенстване на мениджърите. 1. Координиране на усилията Планирането представлява техника за координиране на усилията. Един добър план уточнява целите както на цялата организация, така и на всяка част от организацията. Когато се работи за изпълнението на поставените цели, поведението на всяка част от компанията допринася за изпълнението и съответства на планираните цели на цялата организация. 2. Подготовка за промяна. Един ефектен план за действие предвижда пространство за промяна. Колкото по-дълго е времето между завършването на плана и изпълнението на целта, толкова по-голяма е необходимостта от разработване на алтернативни планове. Ако мениджърите са обмислили потенциалния ефект от промяната, те ще бъдат по-добре подготвени да се справят с нея. Обединяването на Европейската общност в Единен пазар е пример за изключителната необходимост от алтернативни планове. Страните от Европейската общност представляват един пазар с обем 4,5 трилиона долара и 320 млн. население. По-ориентираните компании имат серия от алтернативни планове, които ги правят по-добре подготвени, за да се справят с широк спектър от обстоятелства. 3. Разработване на критериите за работа. Плановете определят очакваното поведение, от гледна точка на управлението. Очакваното поведение е критерий за работа.В някои случаи целите задават и самите критерии, работата на мениджъра може да се оцени по това, доколко неговото подразделение се приближава към изпълнението на поставените цели. В други случаи поредицата от действия се отъждествява със самите критерии /работникът от производството отговаря за работата по предписания начин/. Чрез планирането мениджмънтът извлича рационална, обективна основа за разработването на обективни критерии за работа. Без планиране критериите за работа най-вероятно ще бъдат нерационални или субективни. 4. Усъвършенстване на мениджърите Планирането като процес предполага равнище на интелектуална дейност. Тези, които планират трябва да умеят да използват абстрактни и рискови идеи и информация. Планирането следователно предполага активно отношение на мениджърите, предизвикване на съответното развитие на нещата, а не реактивно отношение, при което се остават събитията да се случат. В процеса на планиране, мениджърите не само развиват способността си да мислят футуристично, но дотолкова, доколкото техните планове са успешни, тяхната мотивация да планират също се утвърждава. IV. Поставяне на целите и определяне на приоритетите Функцията планиране започва с определянето на бъдещите цели, които трябва да отговарят на очакванията на много групи, често пъти с противоречиви интереси, от външната и вътрешна среда на организацията. Нарастващата взаимозависимост между организациите и средата, в която оперират, кара мениджърите да обръщат все по-голямо внимание на формалните методи на планиране. Мениджърът използва планирането за да определи приоритетите и разположението във времето на целите. Освен това мениджмънтът трябва да разреши конфликта между целите, да намери измерител на целите, за да може резултатите да се оценят. 1. Определяне на приоритетите Съчетанието "приоритетни цели" означава, че в даден момент постигането на една цел е по-важно от постигането на всички останали. Приоритетът на целите отразява също така относителната важност на някои цели, независимо от времето. Така например оцеляването на организацията е необходимо условие за постигането на всички други цели. Мениджърите винаги се сблъскват с алтернативни цели, които трябва да бъдат оценени и степенувани по важност, поради което те трябва да определят приоритетите, ако искат да разпределят рационално ресурсите. Пример: японските фирми за аудиовизуална техника /Сони, Тошиба и др./ в последно време изпитват трудности в балансирането на целите си /увеличен натиск отвън да съкратят производствените си разходи и да ускорят разработването на нови продукти/. 2. Обхват на целите във времето Дейността на организациите се направлява от различни цели, в зависимост от продължителността на планираните действия. Мениджърите обикновено определят краткосрочни, средносрочни и дългосрочни цели. Краткосрочните цели могат да се реализират за по-малко от една година, средносрочните цели изискват от една до пет години, а дългосрочните цели надхвърлят период от пет години. Дългосрочните цели трябва да бъдат реализирани, за да се осигури оцеляването на организацията. Дългосрочна цел на една компания в бизнеса би могла да бъде желаната норма на възвръщаемост на капитала, а в средно и краткосрочните планове - да се конкретизират целите, които трябва да се реализират, за да се осъществи крайната цел. Пример: "Форд Мотьрс Къмпани" и "Мазда Мотърс ъф Америка" работят заедно от 1983 г., за да разработят първата глобална кола на света. В реализирането на кратко и средносрочните планове, дългосрочната цел - създаването на кола, която да се продава еднакво добре навсякъде по света, нито за момент не е забравена. През 1990 г. тази цел е реализирана, първите "Форд Ескорт" или "Мазда 323" /Протеже или Фамилия/ се появяват в представителните автосалони и стават хит. Днес те се монтират на 12 места и се продават на 90 пазара. В някои случаи краткосрочните и дългосрочни цели могат привидно да са в конфликт. През последните години ускоряването на темповете на промяна в средата накара много организации да възприемат стратегическото планиране, което се фокусира върху определянето на дългосрочните цели, както и върху стратегиите за постигане на тези цели. Стратегическото планиране е предмет на отделна лекция. 3. Противоречия между целите Някои от най-често срещаните противоречия в планирането, с които се сблъскват мениджърите в бизнес -организациите са:
Мениджмънтът трябва да взема предвид очакванията на различните групи, от които в крайна сметка зависи успехът на фирмата. Така например настоящите и потенциалните клиенти имат върховна власт над фирмата. Ако те не приемат цената и качеството на продукта на фирмата, те ще спрат да купуват от нея и тя ще се провали. Аналогични примери могат да се дадат с доставчиците, правителствени агенции, браншови и профсъюзни организации и др. Една компания ще просъществува дотогава, докато задоволява по-широки кръгове от обществото. Необходимо е примиряване на различни ценности: 4. Количествено измерване на целите Целите трябва да са разбираеми и приемливи за тези, които ще работят за постигането им. Питър Дракър твърди, че най-малко в осем сфери на дейност на организацията трябва да се поставят цели: 1. пазарни позиции; 2. иновации; 3. производителност; 4. физически и финансови ресурси; 5. рентабилност; 6. изпълнение и отговорност към мениджърите; 7. работа и отношение към работниците; 8. социална отговорност Дракър отбелязва: "Истинската трудност не се състои в това да определим от какви цели се нуждаем, а в това как да ги поставим" 171. Това включва и въпроса какво трябва да се измерва във всяка една област и как ще се измерва. Колкото по-абстрактна е целта, толкова по-трудно е измерването й. Въпреки това ефективното планиране предполага измерване на целите и в осемте области. Съществуват разнообразни показатели, с които целите могат да се квантифицират. Схема 2 Избрани показатели за измерване на целите
Целите, свързани с иновацията, отношението на служителите, поведението на мениджъра и социалната отговорност обаче не могат така лесно да бъдат определени или измерени с конкретни показатели. V. Последователност на действията Действията са вторият елемент от плановата функция, катализаторът който определя успеха или провала при изпълнението на целите. Планираната последователност от действия се определя като стратегия или тактика, обикновено диференцирани по обхвата и размера на действието. Така например увеличаването на производителността може да се постигне посредством множество средства, включително чрез подобряване на технологията, обучение на персонала, използване на системите за възнаграждение и подобряване на условията на труд. В такива случаи мениджърите трябва да изберат онази алтернатива, която е свързана с най-малко разходи за определен резултат или постигане на максимален резултат при определени разходи. Поредицата от действия и целите са причинносвързани, постигането на целта става в резултат на предприетите действия. Интелектуалните усилия, които се изискват при планирането, предполагат да се знае не само кои алтернативи ще доведат до постигането на целите, но и коя от тях е най-ефективна. Планирането е процес на управление, дедуктивен по природа и предназначен да доведе до системни резултати. В някои случаи мениджърите могат да проверят ефекта от предприетите действия чрез прогнозиране. Прогнозирането представлява процес на използване на минала и текуща информация за предсказване на бъдещи събития. Една от типичните цели в планирането на бизнеса е да се поддържа или увеличи обема на продажбите. Обемът на продажбите е първичният източник на ликвидни ресурси /налични пари, приходи по сметките, приходи по полици и др./ за финансиране дейността на фирмата. Действия, които влияят върху продажбите включват промени в цените, продажбите и маркетинговата дейност и разработване на нови продукти. Външни фактори са: цените на конкуриращи се продукти и заместителите, дейността по продажбите и маркетинг на конкуриращи се фирми и общите икономически условия /растеж, рецесия, инфлация/. При прогнозиране обема на продажбите могат да се използват четири метода, като цяло приложими и за прогнозиране на бъдещи събития: Контролната функция обхваща цялата управленска дейност, която се извършва, за да се осигури протичането на операциите и постигане на резултатите, предвидени в плана /7/. Условията, определящи ефективността на контролната функция са: - норми на променливите, които трябва да се контролират; - информация, с която да се измерят въведените норми; - коригиращи мерки - в случаите, когато някоя променлива се отклонява от нормата. Съществуват три типа контрол: 1. Предварителен - фокусира се върху предотвратяване на количествени и качествени несъответствия в ресурсите, използвани от организацията - човешки, материално -енергийни, оборудване и финанси. 2. Текущ контрол - проследява операциите, които се осъществяват в момента, с цел да се осигури тяхното съответствие на преследваните цели. Нормите се получават на базата на длъжностните характеристики и на политиките, които са следствие от плановата функция. З .Контрол чрез обратна връзка /последващ контрол/ -фокусира се върху крайните резултати. Коригиращата мярка е насочена към подобряване или на процеса на доставяне на ресурсите, или на действителните операции. Методите на обратна връзка, които се използват в бизнеса включват: бюджети, нормативни разходи, финансови отчети, качествен контрол и оценка на постигнатите резултати.
Фокусът на коригиращото въздействие специфицира трите типа контрол. 
Предварителен контрол Политиките са важни средства за осъществяване на предварителния контрол. Изработването на политиките се включва във функцията планиране, докато реализирането на дадена политика е елемент на организирането и контрола.
Предварителният контрол се постига с помощта на процедури, които включват подбора и разпределянето по места на управленския и неуправленския персонал. Каталог: referats referats -> Специализирани микропроцесорни системи (курс лекции) Учебна година 2008/2009 referats -> Програмата Internet Explorer referats -> Високоскоростни компютърни мрежи. Високоскоростни км-класификация referats -> Бройни системи основни бройни системи referats -> Морфология и расология съдържание referats -> 1 Строеж на атомите – модели Ръдърфор, Бор, квантово механични представи основни принципи, атомни орбитали, квантови числа referats -> Международно наказателно право понятие за международното наказателно право referats -> Тема 11. Връзка на асемблер с езиците от високо ниво referats -> Въведение в операционите системи referats -> Тема първа Изтегляне 0.85 Mb. Сподели с приятели:
|
