ЕТАПИ, В КОИТО Е НЕОБХОДИМО (ВЪЗМОЖНО???) ИЗПОЛЗВАНЕТО НА ОБЕКТИВНИ МЕТОДИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ

5.1 ПРОЦЕС НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ

5.2. ОБЕКТИВНИ МЕТОДИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ

Методите за вземане на решения (както в процеса на планиране на регионалното развитие, така и в мениджмънта въобще), могат най-общо да бъдат разделени на 2 основни вида:

• 
  Количествени (математически) методи
  
• 
  Евристични методи
  

Евристичните методи през последно време започват все по-често да намират приложение в регионалното развитие. При тях решенията се вземат на базата на интуицията, опита, логическото мислене, и др. За да могат тези методи да бъдат ефективни обаче, е необходимо този (тези), който ги взема да притежава необходимите знания и опит (както в мениджмънта, така и в регионалното развитие).

Практиката показва, че в процеса на планиране на регионалното развитие груповото вземане на решения все повече е за предпочитане пред индивидуалното. То обаче е свързано с редица проблеми и поради това е необходимо използването на такива методи, като предварително се познават техните особености, предимства и недостатъци:¹⁶

• 
  Метод “Мозъчна атака” – Този метод е приложим най-често при колективно изработване на решения по предварително формулирани проблеми, чрез свободното изразяване на идеи. В основата си този метод стимулира творческото участие при обсъжданията по пътя на специфично разработените правила за участие в дискусиите. Тяхната опростеност и логичност осигуряват висока ефективност при прилагането на този метод.
  Типични особености на метода са колективната атака над поставения проблем и колективния обмен на идеи. Обсъждането се извършва по предварително определени правила в група от най-често 5 до 12 души. За да се стимулира участниците да изказват всички техни идеи (дори и абсурдните), не се допускат никакви обсъждания или преценки за качеството на направените предложения. Целта е да се набележат възможно най-много и разнообразни идеи.
  

Методът на “Мозъчната атака” е източник на развитие на техники със специално предназначение, които са доказали висока ефективност при обсъждането на конкретни проблеми. Върху неговите основни принципни положения се изграждат някои техники като “Гордън”, “66-те жужащи заседания”, както и “Метод на стойностния анализ”.

При прилагането на техниките на “Гордън”, груповата дискусия си остава основно правило. Разискванията обаче се организират и водят от “вдъхновител”, който предварително се запознава обстойно с проблема и възможните му решения. Това е нов момент, който доразвива метода на “Мозъчната атака”. За разлика от него обаче, при който не се поставят въпроси, отнасящи се до обсъждания проблем, при техниките на “Гордън” проблемът бива описван, макар и в най-общи щрихи. Това предпазва участниците в групата от преждевременни и прибързани заключения относно достигането до най-добрите решения. Останалите правила на “мозъчната атака” са същите.

При другата техника, “66-те жужащи заседания”, груповият характер на изработване на решения също се запазва, но той усъвършенства метода “мозъчна атака” в две основни направления:

• 
  Създават се големи групи от участници, които се разделят на по-малки екипи. Така един проблем е възможно да се обсъжда успоредно от няколко екипа, всеки от които избира най-добрите идеи. По този начин вероятността за постигане на по-голямо изобилие и разнообразие от идеи е по-голяма;
  
• 
  Той предполага известна предварителна подготвеност на ръководителя на сеансите по възможните решения. Това допринася (по същия начин както и при “Гордън”) до намаляване в значителна степен на напразните обсъждания и прибързаните (недостатъчно адекватни) решения.
  

Поради подчертано творческия си характер, в контекста на регионалното развитие, методът “мозъчна атака” се прилага главно към проблеми, отнасящи се до бъдещото състояние на териториалната единица (регион, област, община), т.е. проблеми със стратегическо значение. Това обаче не изключва ефективното приложение и към оперативни проблеми. Методът на “Мозъчната атака” е неприложим при проблеми, чието решаване изключва вариантността.

Основните предимства на този метод са следните:

• 
  Поставянето на участниците в изравнени позиции спрямо решаването на проблема. Несъблюдаване на формален ред за изказване и дискусии на участниците с по-висок статус пред останалите създава възможност оригиналността на изказваните мисли и идеи да са дело на действително творческо виждане на проблемите;
  
• 
  Методът се основава на прости и логични правила, които го правят лесно приложим без някаква специална подготовка на участниците. По такъв начин приложението му се разширява и той се явява подходящ за всички равнища на управление при регионалното развитие;
  
• 
  Методът не изисква привличането на специална техника и помощни средства за участниците в групата. Това означава, че за организирането на обсъждания чрез техниките на мозъчната атака е необходимо единствено наличието на проблем и група, която да познава правилата на метода и да ги прилага по време на обсъждането;
  

• 
  Разискванията по поставения за обсъждане проблем се водят без предварителна подготовка на участниците. Това може да затрудни изказването на съображения относно решаването на този проблем, които да се основават на неговата същност и по този начин да не се получи необходимата ефективност;
  
• 
  Правилата на метода въпреки всичко не дават пълна гаранция, че всички възможни идеи са представени. По този начин изборът на вариант за решаване на проблема може да стане на базата на недостатъчно ефективни предложения;
  
• 
  Обстоятелството, че обсъждането на проблема става само от един екип би могло в определени случаи да понижи възможността за генериране на много разнообразни идеи;
  

• 
  Метод на експертните оценки – Същността на метода на експертните оценки се състои в анкетиране на експерти (висококвалифицирани специалисти в дадената област).
  

Съществуват няколко различни форми и вариации на групова експертиза, но с най-голяма популярност и предпочитание се използват две процедури: “Консенсус” и “Делфи¹⁸”.

• 
  Консенсус (“съгласие, единно мнение” – лат.)
  

При формирането на тази група, изискванията към нейните членове са да притежават редица способности като: ерудиция, задълбочени познания в дадената област, гъвкавост и широта на мисленето, научна, техническа и стратегическа интуиция, непредубеденост в съжденията и мненията, логическо мислене и др.¹⁹

При наличие на различия в мненията на експертите или ако гледните им точки се окажат диаметрално противоположни, се прибягва към компромис, като се елиминират всички особени мнения, независимо от тяхната обосновка или аргументация.

Тази процедура притежава един сериозен недостатък – напълно е възможно истината да бъде изкривявана под влиянието на авторитетни експерти, както и при еднопосочно, но недостатъчно прецизно мислене на по-голямата част от специалистите.

• 
  Метод “Делфи” – това е друг групов метод за изработване на решения, които нямат прецеденти и за които е трудно да се приложат други точни методи. При него са характерни следните особености:
  

• 
  Анонимност на оценките;
  
• 
  Контролирана обратна връзка
  
• 
  Статистическа обработка на получените данни (отговори, становища);
  

Работната група играе ролята на организатор и ръководител при разработването на прогнозите и координира цялостната дейност по създаването и оформянето на концепциите за бъдещото развитие. Нейните членове е необходимо да бъдат добре запознати с технологията на метода.

Експертната група е съставена от специалисти и експерти в съответната област. Изборът им се явява една от най-трудните и отговорни задачи, от правилното решаване на която в много голяма степен зависят конкретните резултати. Експертите трябва да бъдат доказани специалисти в тяхната област, да са способни да виждат и да оценяват връзките на прогнозираните процеси с други свързани с тях процеси и явления, както и последиците от тях, да бъдат хора с въображение и творчески потенциал.

При използването на метода “Делфи”, един от ключовите въпроси е да се избере подходяща форма на контактуване между двете посочени групи – работната и експертната (например по електронна поща). Експертите генерират идеи независимо един от друг, като попълват и връщат определен въпросник, съставен от работната група. Участниците в работната група обобщават отговорите като един групов консенсус и изпращат отново направеното обобщение заедно с втори въпросник, в който се търси потвърждение на мнението на съответния експерт. Базирайки се на това обобщение, експертите повторно и независимо оценяват предварително подадените си отговори. Този процес почива на идеята, че становище, прието с консенсус, води до по-добро решение след няколко кръга на анонимна групова оценка²⁰. Принципно тази процедура може да се проведе в няколко кръга, но провеждането на повече кръгове не води до съществена промяна.

Методът “Делфи” би могъл да се използва при решаването на разнообразни проблеми от областта на регионалното развитие, а именно:

• 
  Във връзка с изграждането на различни прогнози и планове;
  
• 
  Във връзка с изработването на стратегии за регионално развитие;
  
• 
  При определянето на насоките и приоритетите за определени аспекти на регионалното развитие;
  
• 
  При оценяването на последиците от прилагането на определени мерки, предвидени в плановете/ стратегиите за регионално развитие;
  
• 
  При търсене на подходи за подобряване на ефикасността и ефективността на определени мерки, както и на прилаганата политика на регионално развитие като цяло.
  

• 
  Анонимност на направените оценки. Спазването на принципа на анонимността отстранява отрицателния психологически ефект, предизвикан от влияние на авторитети и/или интереси, или целенасоченото налагане на собствени идеи;
  
• 
  Контролирана обратна връзка. Тя позволява експертите да вземат под внимание някои обстоятелства, които до тогава не са отчитали;
  
• 
  Участие на висококвалифицирани специалисти и експерти. Това гарантира високата достоверност на прогнозите и решенията;
  
• 
  Лесно и бързо се извлича най-доброто от знанията и уменията на квалифицираните специалисти.
  

• 
  Необходимост от значителна предварителна подготовка;
  
• 
  Липса на предварителна информираност води до по-продължителна адаптация, а до някаква степен и отклонява мнението на експертите;
  
• 
  Съществува потенциална възможност да бъдат поставени допълнителни въпроси, които не са от компетенциите на специалистите в експертната група;
  
• 
  Неопределена продължителност на процедурата, поради необходимост от провеждане на повече сеанси, координация между групите и др.;
  
• 
  При некоректно спазване на инструкциите на процедурата се създава възможност за известно въздействие върху мнението на експертите.
  

• 
  Метод на минималното взаимно въздействие – при него се събира група от обикновено 7-10 души около маса, без да се допускат разговори между тях. Всеки участник записва своите идеи върху лист хартия, след което се извършва структурирано споделяне на идеите. Всеки от участниците представя една своя идея, а определения за модератор на дискусията записва тези идеи върху дъска пред всички. Това се повтаря дотогава, докато се изчерпят всички идеи от всички участници. На този етап дискусии не се допускат.
  

Този метод намира все по-широко приложение в областта на регионалното развитие.

Предимствата на този метод се изразяват в следното:

• 
  Участието на всички е равноправно и самостоятелно. То се осигурява чрез индивидуалния процес на записване на идеите и кръговата последователност на излагането им.
  
• 
  Посредством гласуването се постига еднакво влияние върху крайния резултат.
  
• 
  Получава се деперсонифициране на идеите (чрез съставяне на общия списък от идеи)
  
• 
  Вниманието се съсредоточава върху качеството на идеите и придържане към темата (обсъждайки идеите от общия списък)
  

• 
  Метод “Ринги” – това е един от класическите методи за вземане на групови решения. Той произтича и се използва най-често в Япония. Заключава се в писмено обсъждане на идеи или проекти за решение на проблемна ситуация, т.е. при него проблемите не се обсъждат чрез заседания, събрания или дискусии, а само писмено.
  

Като принцип, при използването на този метод е възможно да има събрания или заседания, но това става при изключително редки случаи.

Чрез метода “Ринги” е възможно привличането и на външни (независими) специалисти, които да допринесат за повишаване обективността на вземаните решения.

По-съществените предимства на този метод са:

• 
  Логическата последователност за решаването на възникналия проблем е от нисшите към висшите нива на регионално управление, като по-нискостоящите по йерархията формират свое мнение пред високостоящите;
  
• 
  Чрез обсъждането на разнообразни предложения се избягват конфликтите, повишава се ефективността на управленските решения (вземат се творчески решения), като в крайна сметка се създава групова мотивация;
  
• 
  По-лесно осъществяване на комуникацията по хоризонтала и вертикала;
  
• 
  Поради използването на писмена форма, участниците се стремят да предложат по-задълбочен анализ и оценка на ситуацията, да отчитат влиянието на всички реални фактори върху нея, а вариантите, които предлагат за решения, са по-обосновани. С други думи, техният стремеж е да намерят реализация на своя потенциал. Основната идеята тук е, че казаното се забравя, а написаното остава;
  
• 
  Ангажират се голям брой специалисти, което води до използване на по-голямо количество информация;
  
• 
  Всички участват във формирането на управленски решения;
  

• 
  Поради факта, че инициативата идва от по-ниско йерархично ниво, съществува потенциална опасност направените предложения да се разминават със стратегията на организацията/ институцията;
  
• 
  Използването на специални формуляри ангажира допълнително време и свързания с това документооборот удължава общото време за изработване на управленските решения. Наред с това трябва да се отчита и факта, че е необходима предварителна подготовка;
  
• 
  Знаейки движението на дадените предложения, е възможно подчинените да не излагат своето лично мнение, а да “угодничат” на по-горестоящите в йерархията²².