Увод Предмет

“¹⁹Първият етап от процеса на вземане на управленческо решение е възникването на проблем. Без това няма обективно основание за започване на процес на решение.

В практиката на стопанското управление, проблеми се появяват най – общо казано в следните случаи:

1. При отклонение от нормалното функциониране на една стопанска институция или на нейно поделение /организационно звено/;

а/ без да има обективни причини за появяване на отклонения от нормалното осъществяване на определена дейност,

б/ в резултат на изменили се условия на труда и производството;

2. При изменение на границите, в които следва да се извършва дадена дейност и налагани от централните държавни и стопански органи;

3.При възникване на необходимост от задоволяване на нови потребности – производствени, социални, групови или индивидуални;

4. При необходимост от усъвършенстване на дейностите на стопанското предприятие;

5. При подготовка и извършване на дейност за задоволяване на бъдещи нужди.

Като втори етап на процеса на вземане на управленческо решение може да бъде обособено узнаването за възникването на проблем.

Обикновено от появата на един проблем до момента на узнаване на това от съответното компетентно за неговото решаване длъжностно лице или орган минава известно време. От изключително важно значение е това време да бъде ежекратно възможно най – малко, защото в противен случай наличието на проблем нанася все по – големи вреди и обуславя все по – големи пропуснати ползи. За успешно преследване на това е необходимо информационната система на предприятието да функционира надеждно, осъществявайки бързо и селективно пренасяне на формализирана информация. Абсолютно задължително условие се явява обаче ползването на достатъчно богата номенклатура от показатели, характеризиращи всестранно извършваните в стопанската единица дейности.

В някои случаи за откриване на възникнал проблем е необходимо извършването на социологически изследвания, изследвания на пазарите и други.

Като трети етап от процеса на управленческо решение се третира изясняването на възникналия проблем.

В първата част на този етап е необходимо да се определи по възможност най – точно същността на възникналия проблем. Това понякога може да се покрива по време с осъществяването на втория етап.

В някои случаи определянето на същността на проблема не създава особени затруднения. Но в редица ситуации това изисква твърде внимателно изследване на всички възможни причини с оглед установяване на истинската, която в действителност поражда проблема. Защото не винаги наблюдаваните симптоми еднозначно посочват причините за болестта.

Във втората част на този етап следва да се изясни към коя категория се отнася конкретния проблем. Някои специалисти предлагат общо принципна класификация на проблемите. Според нея, те най – общо могат да имат характер на:

• 
  всеобщ проблем, т.е. проблем, който е или възниквал както в дадена организационна единица /стопанско предприятие, учреждение, обществена организация и т.н./, така и в други институции, 8или пък в момента на констатирането му в дадено организационно звено /но не за първи път; съществува и в редица други организационни единици;
  
• 
  всеобщ проблем, възникнал или съществуващ в други организационни единици, но за разглежданата институция, появяващ се за първи път;
  
• 
  уникален проблем, т.е. проблем, какъвто до появяването му не е известен в практиката нито на дадената, нито на други институции;
  
• 
  уникален проблем, който обаче може в бъдеще да се превърне в всеобщ.
  

Четвъртия етап в процеса на вземане на управленческо решение е анализирането на възможностите за разрешаване на възникналия проблем.

Тук, до колкото е възможно, следва да се определи кой е в състояние успешно да разреши проблема, какви по вид и количества материални ресурси ще са необходими за това, колко време ще е потребно за неговото разрешаване. Тъй като между времето за разрешаването и предвижданите за това видове и количества ресурси съществува определена зависимост, налага се в този етап да се определи максимално допустимото време за решаването и разрешаването на появилия се проблем. Освен това трябва, по възможност, да се остойностят отрицателните последици от всеки ден или час закъснение на разрешаването на проблема.

Поставяне на проблем за разрешаване

На петият етап от процеса на вземане на управленческо решение настъпва поставяне на проблема за разрешаване. Тук следва да се търси и намери правилен отговор най – вече на два основни въпроса – кога /в кой момент/ да се постави проблема за разрешаване и на кого да се възложи това.

Изборът на момент за поставяне на даден проблем за разрешаване се обуславя от: резултатите от предшестващия етап; броя на натрупалите се във стопанската институция проблеми за разрешаване; количеството на паричните ресурси, които в действително могат да бъдат предназначени за осъществяване на следващите два етапа от цялостния процес на вземане на управленческо решение; размерът на щетите, който е за единица време дадения проблем предизвиква на стопанската институция.

В зависимост от квалифицирането на възникналия в конкретния случаи проблем, следва да се осъществява различен подход към поставянето му за разрешаване.

Характерът на даден конкретен проблем в голяма степен обуславят това кой би следвало да осъществи по – нататъшните два поредни етапа от процеса на вземане на управленческо решение.

Когато проблема е от първа група, естествено е за разрешаването му да бъдат включени само /и/ специалисти, които вече някога са участвали в разрешаването на такъв вид проблем.

В случай че проблема е от втора група е повече от препоръчително тези които ще участват в неговото решаване да се запознаят с чуждия /включително и чуждестранния/ опит, натрупан от разрешаването на такъв вид проблем.

Ако конкретно стоящият пред дадена стопанска институция проблем се окаже от трета група, препоръчително е намирането на решение за неговото ликвидиране е да се възложи на външна, специализирана в съответната на проблема област институция /например, от областта на технологиите за точно определено производство, организацията на хотелиерство, рекламното дело, изследването на пазарите, управлението на финансите и т.н./.

За решаването на проблем от четвърта група, освен възлагането му за разрешаване на външно специализирано формирование, препоръчително е установяване на заинтересованите от неговото разрешаване институции, поради вероятността в бъдеще време и у тях да се появи такъв. Защото редно би било финансирането на намирането на решение за такъв проблем да се поеме от всички тези стопански единици, тъй като решението би било обща ‘собственост’, а разходите – поделени.

Разработване /търсене/ на варианти на управленческо решение

Шестия етап от разглеждания тук процес е разработването, респективно търсенето на варианти на управленческо решение.

Важно тук е да се има предвид, че колкото повече на брой са разработваните възможности за евентуално ликвидиране на проблема, толкова по – добри са условията за избиране на правилното, най – доброто изобщо, решение. От друга страна обаче, следва да се осъзнава, че самото увеличаване броя на вариантите води до повишаване на разходите за осъществяване на този и следващия етап, а така също и до удължаване на времето на съществуване на проблема и следователно – на размера на щетите /вредите и пропуснатите ползи/. Затова заинтересованата страна следва да определи обоснованите граници за вариране броя на вариантите, а така също – да контролира дали се ползват възможностите за прилагане на т.нар. ‘итеративни’ методи за оптимизиране на решението.

Един от основните моменти на шестия етап е вграждането на самото действие, което следва да реализира решението, в самото проектно решение /всеки един вариант/. На тази основа може и следва да се преценява:

а) кой или кои могат да осъществяват поведението /действието или целенасоченото бездействие/, необходимо за реализиране на съответното проектно решение; б) какви следва да бъдат по квалификация хората които ще го изпълняват; в) разполага ли се с такива кадри; г) колко време ще изисква самото изпълнение; д) колко то ще струва и т.н.

Избиране на управленческо решение
Седмият етап е самото избиране на решение. Стремежът тук следва да бъде насочен към установяване на най – добрият измежду вече разработените или съществуващи варианти за решение. При това вниманието на онези, които ще провеждат избора, е необходимо да бъде спряно върху следните основни въпроси:

1.Отношението между риск и полза от избирането на всеки един от вариантите за решение.

2.Степента на пестеливост на средствата, характерна за всеки един вариант, което означава, че при избирането на вариант за реализиране е важно да се има предвид цената на какви средства /машини, хора, материали и т.н./ може да се осъществи на практика всеки един от тях, ако бъде избран за управленческо решение.

3.Границите на средствата, т.е. въпросът за това дали практическото изпълнение на определен вариант на решение изисква средства, които са в рамките на възможностите на стопанската институция.

4.Взаимно свързаността на решенията, което означава, че между избирано решение, от една страна, минали и бъдещи решения, от друга страна, почти винаги има определена връзка, която при избора не бива да се забравя или игнорира. Всяко ново правилно решение е в една или друга степен следствие от предходни такива. За това при провеждане на избор на решение следва да се отчита до колко даден възможен вариант е в ‘синхрон’ с приетите вече с евентуалните бъдещи решения.

Изборът на решението е по някакъв начин социално мотивиран, защото субектът на решаване има определени собствени интереси, а следователно и цели, и с решенията, които избира, той се стреми да ги постигне. А всеки конкретен вариант обикновено има свои плюсове, и минуси. Поради това никое управленческо решение не може да бъде абсолютно най – доброто, т.е. абсолютно оптимално. Необходимо е измежду множеството на вариантите, за възможно решение да се намери този, който се характеризира с най – голяма стойност на плюсовете /конкретното измерение на всеки един умножено по съответния ранг на показатели сред цялото множество от такива ‘окачествяващи’ варианта/ и с най – малка стойност на минусите /отново конкретното измерение на всеки един показател с минусово значение, умножено по стойността на съответния коефициент за значимост на измерителя сред цялото множество от такива/. При това оценяване винаги може и следва да се извършва от предварително обоснована или продуктивна гледна точка, т.е. през призмата на предварително определен критерии /показател или гледна точка на сравняване на вариантите за управленческо решение, доминиращи по важност над останалите/.

Това е единият от двата най – съществени и същевременно, най – трудни (след избирането) етапи от процеса за вземане на управленческо решение, освен директно и индиректно осигуряване на необходимите за неговото изпълнение материални, финансови и информационни условия, следва да обуслови у кадрите – изпълнители трудово поведение, в резултат на което да се постигне решението, при това в поставените срокове. Става дума за изпълнение, което е в пълен унисон както със същността на избраното решение, така и с всичките му подробности. Защото, ако самото решение се разглежда като система от предписания и връзки между тях, става понятно, че достатъчно е само едно от тях да не бъде реализирано или да не е осъществено така както следва, за да се получи една система, която не е идентична на решенето.

Това е поредният – девети и последен етап от цялостния процес на разрешаването на някакъв проблем.

По различни причини – обективни и субективни – едно избрано решение може да се изпълнява частично или да се изпълнява със закъснение или пък изобщо да не се изпълнява. Ето защо е необходимо да се извършва контрол върху неговото изпълнение, за да може своевременно да бъдат установени евентуалните отклонения от предначертани ята на решението, да бъдат определени причините и да бъдат отстранени или преодолени препятствията по пътя на надлежното му реализиране. По същество, последния етап може да се яви начален от пореден управленчески цикъл (пробег) обусловен от нов процес за взимане на управленческо решение. Такава възможност е налице именно при възникването на отклонения в изпълнението на избраното управленческо решение.

НА ПРАКТИКА, РАЗГЛЕДАНИТЕ ЕТАПИ НЕ ВИНАГИ СА ЯСНО РАЗГРАНИЧИМИ, НО ТЯХНОТО ОБОСОБЯВАНЕ ПОДПОМАГА ПРОВЕЖДАНЕТО НА ТЕОРЕТИЧЕСКИ ИЗСЛЕДВАНИ
Според С.Христов етапите за вземане на решения са 8 на брой - ”²⁰ Етапи на решение на проблема -1) Разпознаване и определяне на проблема. Проблемът възниква винаги в дадена конкретна ситуация и се разкрива ч/з анализ на ситуацията. Три са основни причини за възникване на проблем в дадена ситуация когато: има някакво различие от предварително зададени параметри и това отклонение показва различие от поставени цели и задачи; са възникнали нови по-добри възможности за осъществяване на дейността и оттам удовлетворяване на потребности и интереси; има трудности и бариери в постигането на желания резултат вследствие на влияние на фактори на външната и вътрешната среда. На базата на получената и обработената информация се установяват някои общи симптоми. Източниците на информация могат да бъдат: вътрешни и външни; 2)диагностика на проблема- неговата точна формулировка; 3) ограничения и критерии за вземане на решения. Ограниченията варират и зависят от ситуациите и от конкретните ръководители. Р-те трябва да определи и стандартите, по които ще оценява възможните варианти на избор. Тези стандарти се наричат “критерии за вземане на решения”; 4)определяне на алтернативи за решение на проблема. Основи за разработването на варианти на решение е: формулираната цел на решение на проблема; събираната информация за проблема; избраните съществени критерии за сравнение на вариантите; 5)оценка на алтернативите -след съставяне на списъка на всички възможни на решение се пристъпва към оценката на всеки един от тях. Тук ръководителят определя достойнствата и недостатъците на всеки вариант на решение.; 6)избор на алтернатива - н.-важният въпрос относно избора на окончателния вариант е според кой критерий трябва да се извърши оценката, напр.един или няколко.; 7)реализация - решението трябва да е съобразно с изпълнителите, с тяхната квалификация и опит, с волевите им и др.псих.и соц.качества.; 8)обратна връзка - ч/з обратната връзка се осъществява контрол в/у изпълнението на решението.”

Ние приемаме теорията на Илия христов че за вземане на управленческо решение има девет етапа през, които трябва да се премине.

Миролио АД възниква в град Ямбол преди 5 години, като преди това има цехове в много други градове у нас. Собствениците на предприятието са италианци и влагат голяма част от капитала си в България в различни производства, като едно от тях е предприятието за производство на прежди, като в момента града е пръв в страната по – производство на прежди. Багрилният цех е най-модерното съоръжение като технологии, използвано в цяла Европа. Всички машини там се командват от индустриален компютър, свързани са помежду си с мрежа, позволяваща постоянен обмен на информация за протичащите процеси: зареждане на прежда, дозировка на багрилата, багрене и сушене.

Заводът се състои от вълнена предачница, памучна предачница и багрилен цех, където се произвеждат прежди от които се изграждат щрайгарни платове, подсилени платове, камгарни платове, смесени и други. През миналата 2007 година предприятието било първо по приходи в цяла България.

 
5. Структура на проблема

Въпреки голямото количество на кадри и непрекъснатите молби за работа които пристигат в цеха на предприятието проблема остава неразрешен и не покрит.

В предприятието се наемат за по – висшите постове като ‘отговорник смяна’, хора които не отговарят на нужната квалификация, но отговарят на симпатиите на шефовете в дружеството, което дразни персонала и от там възникват конфликти водещи до текучеството на кадрите.

Такъв случай конкретно се наблюдава в цех ‘багрилен’, отдел за навиване на прежди. Там работниците са 10 за които отговаря един такъв началник. Тъй като не го касае особено това което се случва в предприятието /то не влияе на заеманата от него длъжност/ ,търси единствено начин за по – бързо отминаване на работния ден, като решение за това намира в завързване на приятелски отношения с някои от работниците. Работниците близки с отговорник смяната биват ‘толерирани’ и не извършват своите задължения, които биват поемани от другите работници, за де не бъде прекъсван работният процес. По този начин последните се натоварват допълнително. Възнаграждението което се взема е еднакво за всички и това поражда недоволство в останалите в персонала ‘ощетени’ работници. А доволните служители са важни за установяване на дългосрочното предимство на компанията в съвременната силна динамична пазарна среда. А тук 50 % от работниците напускат, поради тези причини. Така ако са били 10 работника, остават 5, на които се налага да вършат същата работа и за същото време. Това натоварва допълнително работниците и те започват да не могат да смогват, не издържат на напрежението от преумора.

Набирането на нови кадри води също до затрудняване и забавяне на работния процес тъй като новите кадри трябва да бъдат обучени от същите тези работници. Така се оформя един кръговрат от текучество на нови обучени кадри, които започват в подобни предприятия /където мислят че ще са по оценени/ и замяната им с нови неопитни и т.н.

При неизпълнение на определените срокове за доставка на поръчки , собственика губи клиенти и няма нови заявки. Тъй като собственика на предприятието е чужденец и поставените лица трябва да сигнализират за възникнали проблеми в предприятието – такива сигнали няма, укриват се неуредици, защото се страхуват за длъжността си. Провежда се некачествена продукция, много от материала се бракува без знанието на собствениците. И така малко по – малко се обрича едно доста голямо и значимо за икономическото ни развитие производство, типичен пример за това как ‘малките камъчета преобръщат колата’ .

Проблема в това производство възниква конкретно от отношенията между работник – отговорник, които водят до липсата на персонал и напускането му от предприятието и преместване на вече обучени кадри в други подобни производства.

Конкретния проблем спада към категория всеобщ, т.е проблем, който е възниквал и в други производствени институции и предстои да възниква и в бъдеще, или в конкретното му развитие в момента той се развива и в други организации.

Недостигът на персонал влияе много на работниците, а също така и на клиентите на предприятието които са ощетени от това че се закъсняват поръчките поради вече познатите ни причини, което оказва влияние на цялото производство като цяло.

Последиците върху служителите са че получават същото възнаграждение за двойно извършвана работа и физическо натоварване, не заплащане на извънредния труд, а последиците за ръководителите са негативното отношение което вече са си спечелили от “не толерираните “ работници на отдела.

Този проблем се появява от скоро някъде от преди една година от днешна дата, преди това не е имало такива проблеми в предприятието дори обратното, за едно работно място са кандидатствали по 20 души, от които се е избирал 1 – най – добрият, което напълно противоречи на ситуацията, в която днес е изпаднало производството.Ние ще разгледа ме и ще се опитаме да изследваме по подробно причините, които са довели до това състояние предприятието.

2.С този въпрос целя да разбера дали условията в които работи персонала са добри и дали не оказва и това влияние за

текучеството на персонала в предприятието.А и ще ни помогне за влиянието на по следващите въпроси.

3.Доволни ли сте от екипа с който работите?
А)да много

Б)не особено

В)не мога да отговоря на този въпрос

3.С този въпрос целя да разбера дали делението между работниците оказва влияние върху отношенията по между им, което също може би оказва влияние за напускане на някои от тях.