Проф д-р Т. Иванов

Тема 2. 5. ЛИДЕРСТВО

1. Що е лидерство.

Съвременните схващания за лидерството са в непрекъсната промяна. Следните теоретически схващания за лидерството илюстрират тази промяна:

• 
  Лидерите се правят, а не се раждат.
  
• 
  Лидерството може да бъде изучавано.
  
• 
  Всеки човек има лидерски потенциал.
  
• 
  Лидерството е овладяване на умения и способности чрез опит и обучение.
  
• 
  Лидерството е връзка с другите хора.
  
• 
  Лидерството е споделено управление.
  
• 
  Лидерството е изграждане на консенсус.
  

• 
  “Лидерството е способност да се трансформира визия в реалност” (Уорън Бенис).
  
• 
  То е: “Да се водят хората, като се върви след тях” (Тао Тцу).
  
• 
  “Модерния лидер улеснява, а не издава заповеди” (Джон Несбит).
  
• 
  “Лидерството е глагол, не съществително…Лидерството се определя от това какво вие правите, а не кой сте…Лидерите са тези, които другите следват” (Уйлям Гор).
  

Характерни качества на лидера са:

• 
  Да има вярна визия за бъдещето.
  
• 
  Да предусеща проблемите и да бъде адаптивен към променящите се ситуации.
  
• 
  Да генерира активност и енергично да преследва най-високи постижения.
  
• 
  Да бъде достатъчно, но не прекалено самоуверен и доминира в организацията.
  
• 
  Да бъде решителен с възможности да взема добри решения, като поема отговорност за тях.
  
• 
  Да бъде екипно ориентиран, неавтократичен и добър организатор и комуникатор.
  
• 
  Да разпределя добре ресурсите на организацията.
  
• 
  Да бъде харизматична и смела личност.
  
• 
  Да бъде чувствителен, непредубеден, неегоистичен и несебичен човек.
  

2. Цикъл на лидерството.

Лидерството заема ключово място в цикъла на кадровия мениджмънт. То стартира по време или след създаването на организацията, групата или екипа и интегрира всички останали фази на кадровия мениджмънт в интегрално цяло, тъй като е инициатор на решенията и провежда кадровата политика в организацията. .

Самото то е цикличен четиристъпков процес, който съдържа:

Създаване на визия

Упълномощавне на

последователите



Инспириране на поведение


Насочване на усилията

3. Подходи за изследване на лидерството.

4. Стил на лидера.

Стилът на лидерство е степента до която лидерът се придържа към правилата на работното или социализиращо поведение в организацията.

Работното поведение характеризира степента в която лидера определя и организира изпълнението на работните функции, задачи и роли. Основни правила на това поведение са:

• 
  Наименовайте и повтаряйте пред подчинените дейностите за изпълнение!
  
• 
  Инструктирайте как да бъдат изпълнени конкретните функции, задачи и роли!
  
• 
  Определете организационната рамка на изпълнението!
  
• 
  Формализирайте (уредете) каналите за комуникация!
  
• 
  Следете, анализирайте и оценявайте дисциплината и работните характеристики на членовете на организацията или групата!
  

• 
  Създавайте психологически стимули за персонала!
  
• 
  Следете и поддържайте организационната или групова хармония!
  
• 
  Следете и развивайте междуличностната комуникация!
  
• 
  Давайте при необходимост лична подкрепа!
  
• 
  Подпомагайте образователното и професионално лично развитие!
  

Лидерски стилове	Степен на придържане към правилата на работното поведение	Степен на придържане към правилата на социализиращото поведение
Директивен стил	Силно	Слабо
Директивно – убеждаващ	Средно	Средно
Колабориращ (сътрудничещ)	Слабо	Силно
Делегиращ	Слабо	Слабо

Директивният стил на лидерство може да има широки вариации. Може да включва множество от нюанси, от приемливия автократизъм до непоносимо диктаторство. Този стил се фокусира върху важността на работното поведение. Лидерът слабо се съобразява с потребностите и възможностите на персонала. Преследва целите като използва силата на предоставената му власт. Критичен е и има негативни нагласи към подчинения персонал. Поддържа подчертана дистанция и не предполага установяване на близки контакти с персонала. Този стил обикновено дава резултати в краткосрочен план. Не се одобрява от подчинения персонал, не създава задоволеност от работата и поради това не дава стабилна основа за дълготрайни успехи.

Директивно – убеждаващия стил също може да има разнообразни форми. Лидерът с този стил обикновено проявява подчертан патернализъм, с присъщите му строгост и справедливост, винаги внушаващи респект и уважение. Решенията в този случай са самостоятелни и без участие на персонала. Задоволеността на персонала зависи изключително от личността на лидера. Съществува реална опасност за влошаване на работата и груповата хармония при неговото отсъствие.

Колабориращият стил изразява доминираща зависимост на резултатите от участието на организационния колектив. Качествата на лидера не са от решаващо значение. Ориентацията към колектива понякога води дори до обезличаване на лидера. Подчинените участват активно във вземането на решенията. Те са добре информирани за резултатите от управлението, изграждат добра комуникация и са ангажирани за крайните резултати от дейността. Общите достижения подхранват висока задоволеност от работата в такива колективи. Подчинените имат възможност да придобият опит и да развиват лидерски способности. Не са изключени обаче манипулации от стоящи зад завесата лидери.

Накрая делегиращият стил означава възлагане на организирането и оперативното ръководството на организацията на подходящи заместници. Лидерът се насочва към изясняване и изработване на адекватна стратегия за действие. По правило стратегическата, насочваща роля не се делегира. Ако помага за намиране и прилагане на адекватна печелеща стратегия, този стил е оправдан. В случаите, когато това не става делегиращия стил се трансформира в нецеленасочено управление. В този частен, но често наблюдаван случай резултатите зависят от способностите на оторизираните заместници. Липсата на единство и целенасоченост естествено води до незадоволителни резултати от дейността. Степента на задоволство на персонала е ниска.

Макар, че обичайно прилаганият от отделния лидер стил на ръководство е бавно променяща се практика, той не трябва да се разглежда единствено като резултат на вътрешна нагласа. Роберт Таненбаум твърди, че изборът на адекватен стил зависи от три основни групи фактори:

• 
  Личните предпочитания на лидера, които отразяват неговите ценности, доверието в подчинените, страховете, наклонностите и усещането за риска и несигурността в конкретните ситуации.
  
• 
  Нагласите на последователите, вкл. техните очаквания, зрелостта и мощността на организацията или екипа.
  
• 
  Фактори, зависещи от ситуацията, вкл. общото обкръжение на решенията, типа на организацията, естеството на проблемите и поставените цели, ограничеността на времето за решение.
  

5. Лидерство и равнища на управление.

Лидерството се осъществява по различен начин в йерархичните равнища на управление.

Лидерите от най-ниското – оперативно равнище изпълняват своята лидерска роля директно пред очите на персонала от екипите, с които работят. Изясняват персоналните функции, задачи и роли на изпълнителите и инструктират за начините на тяхното изпълнение. Ръководят лично тяхното обучение и тренировка. При необходимост дават лична подкрепа. Мотивират персонала за постигане на организационните цели. Ключова характеристика на тези ръководители е прекия личен пример, който те дават в ежедневната си работа.

На средното – организационно равнище на управление лидерите се оттеглят от директната работа с изпълнителния персонал. Те работят пряко с лидерите на оперативните звена. Фокус на тяхната дейност е създаването на организация за работа на изпълнителните звена. Те са основни и отговорни конструктори на плановете, програмите и сценариите за работа на организацията. Разпределят и координират изпълнението на функциите, задачите и ролите на отделните организационни звена. Следят и контролират ефективността на интегралната дейност. Коригират дефектите в организацията.

Лидерите от най-високото равнище на управление работят повече с представители на външни организации от които зависи успеха на собствената им дейност. Фокусират се върху стратегическите въпроси и планове на организацията. Нямат право да делегират стратегическите решения, за които са лично отговорни. Представят организацията в обществото. Лично насочват дейността към стратегическите цели. Те са основните предприемачи на промени и те именно вземат ключовите решения, които гарантират следването на стратегическите курсове. Те носят отговорност за неоправдано бездействие, което изисква при необходимост делегиране на вземането на организационни и оперативни решения. Противодействат на заплахите за организацията. Преговарят за разрешаване на спорове, междуперсонални кризи и конфликти между членове на организацията. Разпределят разполагаемите ресурси между програмите и оперативните задачи за достигането на целите на организацията.

Лидерството в сигурността и отбраната е по-трудно отколкото в гражданските сектори на обществения живот. Можем да напомним думите на Хо Йенси, тълкувател на древния теоретик на войната Сун Дзъ. Преди хиляда години той пише, че: “Да се назначи главнокомандващ на войските днес е точно толкова трудно, колкото и в древни времена. ” Това твърдение е в сила и днес. Причината за това са противоречивите изисквания към този тип лидери. От една страна стои искането за висока интелигентност, аналитичност и мъдрост. От другата страна е необходимостта от храброст, решителност и определена доза безразсъдство. Опитът показва, че съчетаването на тези изисквания е много рядко, но едновременно с това и много продуктивно.

Литература:

1. 
   Анкундов Ю. А., Хозяйственний руководитель – стиль и методи работи, “Економика”, М., 1988.
   
2. 
   Армстронг М., Управление на човешките ресурси, ДЕЛФИНПРЕС, С., 1993.
   
3. 
   Вудкок М., Френсис Д., Раскрепощенний менеджер, “Дело”, М., 1991.
   
4. 
   Йегерс П., Как да ръководим ефективно, ЕТЦ, С., 1992.
   
5. 
   Капунин М. Г., Стиль руководства и хозяйственная перестройка, “Економика”, М., 1988.
   
6. 
   Колман Р., Дж. Бари, 525 начина да станете по-добър мениджър, “Наука и изкуство”, С., 1996.
   
7. 
   Консидаин Б., Удивителната биография на д-р Хамър, ДИ “д-р П. Берон”, С., 1983.
   
8. 
   Красовский Ю. Д., Руководитель трудового колектива, “Сов. Русия”, М., 1987.
   
9. 
   Лин Д., Е. Джей, Да, господин министр, “Международние отношения”, М., 1989.
   
10. 
    Мадъкс Р., Как се създава екип, “ИНСИКО”, С., 1992.
    
11. 
    Мокряк В. Л., Н. А. Сакада, В. В. Васильев, Руководитель производственного колектива: подготовка и професиональнии рост, “Вища школа”, Киев, 1987.
    
12. 
    Морис Ст., Г. Уилкокс, Е. Нейсъл, Как да бъдеш лидер на печеливш екип, “ИнфоДАР”, С., 2000.
    
13. 
    Морита А., Сделано в Японии, “Прогресс”, М., 1990.
    
14. 
    Не повторить ошибок, Практические совети руководителю, “Економика”, М., 1988.
    
15. 
    Омаров А. М., Руководитель, Размишления о стиле управления, “Политиздат”, М., 1987.
    
16. 
    Савов Д., Стил на стопанския ръководител, ДКП, С., 1972.
    
17. 
    Стефанов Н., Персонален мениджмънт, ИК “Призма”, С., 1994.
    
18. 
    Тичи Н., М. А. Деванна, Лидери реорганизации, “Економика”, М., 1990.
    
19. 
    Тръмп Д., Изкуството на бизнеса, ДФ “Д. Благоев”, С.
    
20. 
    Форд Х., Моят живот и моите успехи, Издава Ст. Атанасов, С., 1946.
    
21. 
    Фриймантъл Д., 100 дни от живота на един супершеф, “Сиела”, С., 1999.
    
22. 
    Якока Ли, С. Клайнфилд, Откровено казано, Изд. “Хр. Ботев”, С., 1992.
    
23. 
    Якока Ли, Карьера менеджера, “Прогрес”, М., 1990.
    
24. 
    Bolman L. G., and Deal T. E., Reframong organizations. Artistry, Choice and leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991.
    
25. 
    Massie J. L., Essentials of Management, Prentice – Hall, 1987.
    
26. 
    Sicula A., Applied Management Ethics, IRWIN, 1996.
    

1. 
   Аргайл М., М. Хендерсън, Анатомия на човешките отношения, НИ, С., 1989.
   
2. 
   Шопов Д., М. Атанасова, Управление на персонала, УНСС, С., 1995.
   
3. 
   Кендал Б., Управление на човешките ресурси, УНСС, С.,1994.
   
4. 
   Паркинсон С.,М. Ростоумджи, Ц. Сапр., Големите идеи в мениджмънта, Хр. Ботев,С., 1993.
   
5. 
   Христова Т., Мениджмънт на човешките ресурси,
   
6. 
   Атанасова М., Подбор и обучение на персонала, “Тракия – М”, С., 1997.
   
7. 
   Владимирова К., К. Спасов, Н. Стефанов, Управление на човешките ресурси, УИ “Стопанство”, 1998.
   
8. 
   Мениджмънт на човешките ресурси, Princeps, Warna, 1996.
   
9. 
   Харизанова М., Д. Бояджиев, С. Лиловска, Управление на човешките ресурси, УИ “Стопанство”, 1997.
   
10. 
    Хекхаузен Х., Мотивация и деятельност, М., 1986.
    

1. 
   Galbraith, J. R., Organization Design, in Jay W. Lorsch, ed., Handbook of Organizational Behavior. Engewood Cliffs, N. J.: Prentice –Hall, 1987, pp. 343-357.
   
2. 
   Milkovich G., Personel Management, IRWIN, Illinois, 1988.
   
3. 
   Fisher C., L. Schonefeld, J. Shaw. Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990: Fillipo E., Personel Management, McGrow-Hill, N.Y., 1991.
   
4. 
   Gest D., Kenny T., Text book of Techniques and Strategies in Personel Management, IPM, London, 1988.
   
5. 
   Fear, R., D., The Evaluation Interview, McGraw-Hill, N.Y., 1988.
   
6. 
   De Genzo D., Robbins St., Human Resource Management, John Wiley&Sons Inc., N.Y., 1996.
   
7. 
   Torington D., Hall L., Personel Management, Prentice Hall, London, 1991.
   
8. 
   Carrell M., Elbert N., Hatfield R., Human Resource Management, Prentice Hall, N>Y., 1995.
   
9. 
   Cole G., Personel Management, D. P. Publications, London, 1988.
   
10. 
    77-th ongress, 2-nd ession, Senate, Document No 289.
    
11. 
    Maslow, A. Motivation and Personality, Harper&Row, publishers, N.Y., 1954, 1970.
    
12. 
    Biars, L., L. Rue. Human Resource Management. IRWIN, 1987