Ефективност на управлението чрез мотивация на персонала, като средство за нейното повишаване

Хигиенните фактори са свързани с работната заплата, осигуровките, работната среда, стилът на управление, отношение с колегите. По принцип хората считат тяхното наличие за „разбиращо се от само себе си” и ако липсват са силно неудовлетворени. Обратното обаче, когато тези условия са налице и потребностите са задоволени, не води до мотивиране на хората. Те остават с неутрални нагласи, продължават да работят за организацията, но не и с най-добрите си възможности. За да постигнат истинска удовлетвореност от работата като база за мотивация, ръководителите трябва да създадат условия, водещи до задоволяване на потребности от високите нива на йерархията на Маслоу. Тези условия Херцберг нарича мотиватори.

Мотиваторите като фактори се отнасят до „ …другата съвкупност от потребности, свързани с уникалната човешка черта – способността за достижения и чрез достиженията, способността да се развива психологически…..Факторите на развитието, или мотиваторите, вътрешно присъщи на работата са: достижението, признанието на достижението, самата работа, отговорността и напредъкът” (3, с.293).

Според Херцберг, хората ще бъдат удовлетворени, когато тези условия са налице, но няма да бъдат неудовлетворени, когато липсват и отново ще имат неутрални нагласи. Такива мотиватори са израстването, отговорността на работата, възможност за сериозни постижения, за обучение и др. Според Херцберг, с други думи, съществува нещо като „точка на безразличие” и от двете и страни стоят две различни групи фактори.

Тази теория оказва голямо влияние върху практиката на управление, като дава обяснение защо в някои случаи въпреки подобряване на условията на труд и даването на допълнителни награди, хората не показват по –добра работа. В същото време обаче, тази теория има своите ограничения, най-важното от които е, че един фактор може да е от групата на хигиенните за един човек и в същото време в групата на мотиваторите за друг човек. Това определено затруднява предвиждането на човешкото поведение. (13, с. 104-105)

Практически изводи и препоръки: /14, с.580/

• 
  За да мотивира персонала, ръководителят трябва да определя и да осигурява наличието на съответните фактори.
  
• 
  Мотивационните фактори следва да се степенуват по тяхната значимост за отделните работници и служители.
  
• 
  Да се използват пълноценно възможностите за мотивиране чрез обогатяване на труда, което предполага:
  

• 
  да се структурира ефективно трудовата дейност по линията на разделението и кооперирането на труда;
  
• 
  да се подпомага осъзнаването от работниците и служителите на сложността и значимостта на задачите;
  
• 
  да се стимулира самостоятелността при вземане на решения;
  
• 
  да се намалява монотонността в работата.
  

• 
  „XY” теория на Дъглас Макгрегър
  

„Теория X” - отразява характеристиките на авторитарния тип управление, водещ към пряко регулиране и силен контрол. Съгласно тази теория, хората изначално не обичат да работят, затова следва те да бъдат принуждавани, контролирани, направлявани, заплашвани с наказания, да бъдат заставяни да се трудят за достигане целите на организацията. Човек предпочита да бъде ръководен, да избягва отговорности. На тези постулати за човека като недобросъвестен, безинициативен и безотговорен следва, съгласно дадената теория, да се установи съответния тип управление. В дейността на ръководителя спрямо подчинените трябва да преобладават такива мотиватори, основани на страха от наказание.

„Теория Y” представлява допълнение на „Теория X” и противоположно на нейните принципи, включва следните постулати: „Теория Y” е основана на демократични принципи на делегиране на пълномощия, обогатяване съдържанието на работата, подобряване на взаимоотношенията. Ръководителят счита, че работата на човек е естествено състояние и външният контрол не е главното и единствено средство за въздействие; служителите могат да осъществяват самоконтрол, да се стремят към отговорности, склонни са към саморазвитие и изобретателност.

Ключов момент в „Теория Y” е, че „хората ще се самонасочват и самоконтролират за постигането на целите на организацията до степента, в която те са ангажирани с тези цели”. Главният практически извод от „Теория Y” е: необходимо е да се предостави на работниците повече свобода и проява на самостоятелност, инициатива, творчество и да се създават за това благоприятни условия. Съгласно препоръките на Дъглас Макгрегър, „XY теорията” е необходимо да се използва за отчитане конкретното състояние на равнището на съзнание и мотивираност на работниците. Като цяло във възгледите на съвременните специалисти и мениджъри преобладава нагласата към „Теория Y”.

Развитие на теорията на Макгрегър

Една от съвременните разгърнати интерпретации на „Теория Y” предлагат немските специалисти в областта на управлението на персонала. Тяхната интерпретация включва следните положения:

- Всички организационни действия трябва да бъдат осмислени - Повечето хора получават удовлетвореност от работата, чувстват отговорност за своя труд, реализират свои потребности чрез лична съпричастност към резултата от дейността, към работата с хора (клиенти, пациенти). Хората желаят тяхната дейност да бъде полезна

- Всеки сътрудник желае да докаже своята значимост, а също и важност на своето работно място; той желае да взима участие в решенията на тези въпроси, за които има компетенции, от които той разбира

- Всеки човек се стреми към успех. Успехът - това е достигане на целите. За достигане на съзнателно поставените цели, работникът полага големи усилия

- Успех без признание води до разочарование. Всеки съвестно работещ човек разчита на признание и поощрение, при това не само материално, но и морално

- Работниците оценяват своята значимост в очите на ръководството по своевременността и пълнотата на получената обратна информация. Ако достъпът до информация е затруднен или тя се получава със закъснение, то у работниците възниква чувство на принизеност. Работниците изпитват недоволство, ако решения за изменение на тяхната работа (макар и позитивни), се приемат без тяхно участие

- Всеки работник иска да знае как се оценява неговата работа и усърдие, както и критериите за оценка на труда. Без това знание му е много трудно своевременно да внесе съответните корекции в своята работа

- Външният контрол или контролът отстрани е неприятен за всеки, затова особено важен е самоконтролът. Много зависи от това как е организиран контролът

- Повечето хора се стремят да получат нови знания. Повишените потребности, даващи шанс за продължаващо развитие се възприемат по-охотно, в сравнение със занижените

- Сътрудниците преживяват много тежко, ако биват наказани за проява на инициатива. Причина за инициативата често е стремеж към самоизява, а не към възнаграждение

- Ако работникът има свобода в избора на действия, то той би работил с пълно отдаване.

Тези постулати, потвърдени чрез емпирични опити е полезно да се отчитат в практическата работа по мотивиране на персонала.

Практически изводи и препоръки: /14, с.579/

• 
  Ръководителите носят отговорност хората да бъдат мотивирани и да развиват присъщите им положителни качества.
  
• 
  Чрез управлението на човешките ресурси да се създават такива условия, в които работниците и служителите да могат по-лесно да постигат както собствените си цели, така и тези на своята група и организация.
  

• 
  
  
  Изтегляне 0.52 Mb.
  
  Сподели с приятели: