Фокус група: работодатели съдържание Увод 4

Учебно-образователен пакет 4.1.Обща характеристика, източници и функции на фирмената култура

Изтегляне 1.24 Mb.

страница	3/11
Дата	28.10.2018
Размер	1.24 Mb.
	#104332

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4.Учебно-образователен пакет

4.1.Обща характеристика, източници и функции на фирмената култура

4.1.1.Понятие за организационна (фирмена) култура

Въпросите, свързани с организационната (и в частност – с фирмената^¹) култура, са обект на засилено внимание от страна на изследователи и практици. Особено през последните три десетилетия се очертава тенденцията внимание да се обръща не само на т. нар. „твърди” фактори в теорията и практиката на управлението, свързани с изпълнението на основни функции като планиране, организиране, ръководене и контролиране, но и на „меките” такива – вярвания, убеждения, митове, неформални отношения и други. Сред основните причини за нарастващия интерес към културалните проблеми са интернационализацията на бизнеса и глобализацията на комуникациите.

Като фундаментално и преди всичко философско понятие, културата е трудна за дефиниране. Двете крайности, които маркират границите на многобройните опити за дефиниране на понятието, са, на единия полюс, „всичко, което носи ‘печата’ на човека” (култура=цивилизация), а на другия – механичен сбор от съставни части.

Близко до първата крайност е разбирането за културата като част от процеса на познание и по-точно – обвързването й с оценъчния елемент, съдържащ се в него^². Причината за това е, че възприятието на обществото като цяло или на негова подситема не бива да се основава само на проста регистрация на факти, а следва да бъде резултат на различни оценки – морална (добро–лошо), естетическа (красиво–грозно) или нормативна (правилно–грешно).

Вариации на другата крайност са класификациите по различни признаци на културата – материална / духовна, обща / специализирана, субективна / обективна, национална / регионална култура и други подобни.

Също толкова голямо разнообразие в разбирането има и по отношение на организационната (фирмената) култура като конкретна област на проявление на културата въобще. Могат да се изброят разнообразни дефиниции, отнасящи се до същността и обхвата на фирмената култура. Всяка от тях отразява твърде различни разбирания. (Вж. Фигура 2.)

Повечето автори разглеждат културата като обективна реалност, но с различен обхват и форми на проявление. Някои отъждествяват организацията с културата, т. е. всичко, отличаващо една организация от друга, се явява елемент на отделна култура. Други считат, че самите организации са артефактни (производни) на съвременната култура.

Други изследват организационната култура в контекста на ориентацията й по направлението „мисъл – действие“. В единия край стои разбирането за културата като „начин, по който ние вършим нещата тук“, а в другия – като „начин, по който ние мислим за нещата тук или „начин, по който човешките същества интерпретират своя опит и ръководят своите действия“^³.

Фигура 2: Класификация на дефинициите на организационната култура

Източник: Brown, A. D. Organisational Culture, Pitman Publ., London, 1995, p. 7.

Немалко са и привържениците на разбирането, че фирмената културата представлява съвкупност от общосподеляни мисли, становища и ценности в рамките на дадена организация. Перифразирайки двама от класиците в тази област, можем да посочим следните близки и същевременно различаващи се по своята насока схващания:

система от общи, колективно възприети значения, валидни за дадена група към определен момент (Педигрю^⁴);
комплекс от предположения (assumptions^⁵), които членовете на организацията считат за правилни и на тяхна основа мислят и действат по определен начин (Шайн^⁶).

Първата дефиниция е ориентирана по-скоро към анализа на миналото и свързаното с него настояще; втората – използвайки като платформа настоящето – се цели по-скоро в бъдещето, особено с изискването, че правилният начин на възприемане, мислене и поведение следва да бъде внушаван на нови членове на групата.

За двете разбирания обаче е валидна постановката, че организационната (фирмената) култура се отразява в модела, който се изгражда в процеса на решаване на проблеми. Тези проблеми са свързани, от една страна, с външната адаптация на организацията при взаимодействието й със заобикалящата я среда, а от друга – с процесите на интеграция, характерни за вътрешнофирмените промени.

Много от споделяните мисли, становища и ценности в съвременните бизнес организации имат явна (експлицитна) форма. Техен израз са например писаните, официално приети документи (заповеди, вътрешни правилници, бланки, органиграми, процедури и други подобни). Към тях могат да се причислят нормите, ритуалите, писаната история на организацията и т. н.

Преобладаващата част от фирмената култура обаче остава скрита и като правило не се обхваща документално. На работещите в организацията тя се предава в хода на работата „от уста на уста”. Външните наблюдатели се досещат за нейното наличие по различните форми, в които тя се проявява „на повърхността”: вид, местоположение и функционалност на сградата, постоянност в използването на възприетия стандарт за качество на продукта, споделени от персонала на фирмата при съвместни контакти вярвания, суеверия, табута и убеждения, специфика на използвания в комуникациите език и други подобни.

Възприемането и тълкуването на подобни форми на проявление на фирмената култура не винаги е еднозначно. В теоретичен план обаче, при представянето им може да се търси известна систематизация и логическа последователност. Така например:

Геерт Хофстеде^⁷ поставя в кръга-фокус на своя концентричен модел ценностите, а в по-външните кръгове, олицетворяващи различни практики, посочва ритуалите, героите и символите.
Едгар Шайн говори за три нива на култура – артефакти, възприети ценности и съществени предположения (Фигура 3).
Марин Паунов разширява кръга на включените елементи в модела на фирмената култура като същевременно ги подрежда по степен на нарастваща символност (вж. Фигура 4.)

Фигура 3: Трите нива на културата

Източник: Schein, E. The Corporate Culture. Survival Guide, op.cit, p. 21.

Общото в разработените модели е идеята за разграничаване на отделните нива и свързаните с тях елементи на фирмената култура. При съпоставянето им е видно, че последните двама изследователи са съумели да обхванат по-широк спектър от елементи, достигайки до т. нар. „скрито”, „неуловимо” ниво на културата – основните предположения и свързаните с тях ценности, вярвания и отношения.

Фигура 4: Самостойни форми на организационната култура

Източник: Паунов, М. Организационна култура. УИ „Стопанство”, С., 2007, с. 21.

Систематизацията на елементите е необходима преди всичко за нуждите на практическото изследване и разбиране на организационната култура. От тази гледна точка, идеята за разделянето на културата като нива на проявление е оправдано. Но подобно разделяне поставя и нови въпроси – за взаимодействията между нивата и съответствието на тяхното съдържание.

Интересна аналогия на моделите, изобразяващи организационната култура, е представена от Алън Уилямс^⁸, който си служи с илюстрацията на езеро с водни лилии. (Фигура 5.)

Основната идея, заложена в тази аналогия е, че поведението, наблюдавано като израз на дадена организационна култура, е подхранвано от вярванията на отделните индивиди – членове на дадената организация. Авторът твърди още, че голяма част от тези вярвания често са неосъзнавани като елементи на съответната култура. В този смисъл той препотвърждава идеята на Шайн за „неуловимостта“ на организационната култура.

Фигура 5: Култура и поведение

Източник: Williams, A., Changing Culture, Institute of Personnel Management, London, 1989, p. 12.

4.1.2.Източници на организационната култура

Според едно от най-известните обобщения за източниците на организационната култура (на Дийл и Кенеди) съществуват пет ключови детерминанти на културата:

външната среда и ключовите фактори на успеха;
ценностите, които стратегическият лидер смята за важни и желае да види възприети и следвани в организацията;
героите – имащите визия за създаване културата;
церемонии и ритуали: модели на поведение, в които културата се изявява;
културалната мрежа – системата на комуникации, около която културата се развива и която определя точно как служителите се осведомяват относно съществените проблеми.^⁹

Други автори като Отт насочват вниманието към три основни групи източници или определители на организационната култура (вж. и Фигура 6):

по-общата, обществената култура, в която се развива организацията;
конкретната бизнес средата, в която действа организацията;
вярванията, ценностите, и основните предположения на създателите на организацията (предприемачите).

Макар и добре аргументирани от автора, горните три източника насочват вниманието повече извън фирмата и пропускат значимата роля, която могат да изиграят ключови личности, като например нейното ръководство. Недостатък е също така сравнително опростеното представяне на произхода на организационната култура.

Фигура 6: Източници или произход на организационната култура

Източник: Ott, J. Steven, The Organizational Culture Perspective, Brooks/Cole, Pacific Grove, Calif., 1989.

Съществуват и други, често сходни, виждания относно източниците на организационната култура. Някои от тях насочват погледа към т. нар. макрокултура, обобщаваща в себе си както националните, така и междунационалните култури и изразяваща се чрез специфичните системи, с които си взаимодейства една фирма – образователна, икономическа, политическа, религиозна, здравна, синдикална и т. н. Като цяло подобни виждания са по-приложими при сравнителни изследвания на вече установени и ясно диференцирани култури и в по-малка степен към изследванията на формирането на една специфична организационна култура (както е при новосъздаваните фирми)^¹⁰.

Възниква логичният въпрос: Кои са източниците на организационната културата на една малка или средна фирма? Очевидно този въпрос е пренебрегван поради преобладаващото мнение, че само голямата, с дългогодишна история организация може да притежава своя специфична култура, докато по-малките, с по-кратък жизнен цикъл фирми нямат възможностите (ресурси и време) и потребностите за формиране на собствена култура. Към това мнение се добавя и виждането, че мнозинството малки и дори средни фирми са отражение на по-голямата, поглъщаща ги култура на обществото и като такива, те не могат да притежават по-различни, отличаващи ги както едни от други, така и от по-общата съвкупност, субекти. Разбира се, подобни твърдения не може да се приемат безрезервно, опознавайки особеностите на сектора МСП, неговата роля и най-вече на дълбоките различия между отделни МСП, някои от които с годините се превръщат в големи компании. Съпоставяйки характеристиките на МСП и идеите относно източниците на организационната култура, може да се твърди, че тези идеи могат и следват да бъдат адаптирани така, че да отговорят на специфичните особености на МСП, техните собственици и мениджъри.

Следвайки горните аргументи, за МСП може да се твърди, че най-важните източници на организационна култура са три:

външната за бизнеса среда. На първо място тук следва да се разгледа обществената или национална култура, в която организацията физически се намира. Също така към външната среда следва да се отнесат и останалите елементи, и по-специално характеристиките на отрасъла, които имат по-силно определящо влияние върху малките и средните фирми в сравнение с големите предприятия;
културалните модели, носени от предприемача, съдружниците и заетите във фирмата. Най-общо тези модели са определени от личния опит на индивида, придобит в рамките на обществената култура, от която той произлиза. Най-силно един такъв модел се проявява във визията, управленския стил и персоналността на предприемача^¹¹;
опитът на организационните членове, натрупан в процеса на работа. В случаите на МСП този опит се идентифицира преди всичко с опита на предприемача и с малки изключения с опита на другите ключови за предприятието лица – съдружници, мениджъри, неформални лидери.

За практическа употреба, източниците се нуждаят от по-конкретно описание. Например Дейвид Дренън изброява дванадесет фактора, формиращи организационната култура, както следва:

влияние на доминиращия лидер;
фирмена история и традиция;
технология, продукти и услуги;
отрасъл и конкуренция;
клиенти;
фирмени очаквания;
информационни и контролни системи;
правна регулация и външна среда;
процедури и политики;
система за възнаграждение и отчитане;
организация и ресурси;
цели, ценности и вярвания^¹².

Несъмнено, тези фактори не са изолирани един от друг, а съществуват в тясна взаимозависимост. Очевидно те също биха могли да бъдат обобщени в трите по-обхватни групи, предложени от Отт, но от друга страна в този ред те биха послужили за по-подробна отправна база в един задълбочен анализ на факторите, формиращи организационната култура в конкретна фирма.

4.1.3.Роля и функции на организационната култура

Значимостта и ценността на организационната (фирмена) култура може да се обясни с нейната роля и функции. Хампден-Търнър подчертава ролята на културата, твърдейки, че „културата на една организация определя подходящото поведение, обвързва и мотивира хората, и осигурява решения там, където съществува неяснота. Тя направлява начина, по който компанията обработва информацията, вътрешните й взаимоотношения и нейните ценности”^¹³. Същият автор утвърждава, че културата е един израз на това, как организацията е избрала да се справя със специфични дилеми и конфликти.

Дийл и Кенеди посочват, че силната култура е мощен лост в направляването на поведението на фирмите към повишената продуктивност. Според тях, въздействието на силната култура върху производителността е удивителна и кара служителите да се чувстват по-добре от това, което правят, и стават по-склонни да работят по-усърдно^¹⁴.

Основание за това може да се търси във факта, че споделените ценности установяват рамка, в която служителите могат гъвкаво и бързо да реагират на ежедневните ситуации, докато формалните правила и процедури могат да се окажат „изтъркани“.^¹⁵

Въздействието на организационната култура върху ефективността на едно предприятие би могло да бъде както позитивно, така и негативно. Позитивното въздействие намира израз в улеснението и икономизацията на комуникациите, вземането на решения и контрола, както и във възможността за нарастване на сътрудничеството и съпричастността между фирмения персонал. Естествено това се постига, когато организационната култура съответства на фирмената стратегия^¹⁶. Нещо повече, тя се разглежда като неотделима част от интегрираните усилия на фирмата в лицето на нейното ръководство и останалия персонал за достигане на фирмените цели.

За изясняване ролята на културата за ефективността на фирменото управление и поведение е необходимо проследяването на нейното въздействие върху следните съществени за фирмата процеси като сътрудничество, контрол, комуникации, съпричастност.

Сътрудничеството между служителите не би могло винаги да се регулира посредством предписани правила и процедури. Това е особено валидно за МСП, където необходимостта от взаимозаменяемост на служителите, изпълняващи различни трудови задачи, както и възникването на непредвидени ситуации, изискват сътрудничество, което се определя до голяма степен от съответстващи споделени ценности.

Организационната култура въздейства върху процеса на вземане на решения като споделените ценности осигуряват персонала с един набор от основни предположения и предпочитания, които редуцират вероятността от конфликтни последствия в този процес.

Най-ярък пример за въздействие на организационната култура може да се открие в системата за контрол, възприета от дадена фирма. В тази връзка, стратегическият мениджмънт различава два типа механизми на контрол^¹⁷:

формален – подчиняване на цялостната дейност на писани правила;
неформален – подчиняване на цялостната дейност на споделени ценности и очаквания.

Управлението на базата на предварително изработени правила предполага, че са разиграни всички алтернативи за реакция в зависимост от вероятните ситуации и персоналът знае как да действа според конкретния случай. Този тип контрол е свръх централизиран и се основава на голям брой инструкции, политики и процедури. В реалната практика се използва в строго специфични случаи, например инструкции за работа със секретни документи, правила за работа с налични парични средства и други.

Неформалният контрол, основаващ се на фирмената култура с нейните споделени ценности и очаквания, в действителност е форма на самоконтрол. Фирмите, които разчитат на фирмената култура като алтернатива, имат обикновено висока степен на творчество в дейността си или работят в сферата на висшите технологии. Може да се каже, че от гледна точка на разходите, този тип контрол е най-евтин, но се постига трудно и е свързан с продължителен срок на обучение на персонала, формулиране на общата ценностна система и нейната апробация.

Като обща тенденция, базираният на правила, процедури и инструкции контрол се практикува преди всичко в големите фирми (ГФ), а неформалният – в МСП. Също така, в началната фаза от развитието на предприятието контролът се осъществява почти изцяло от предприемача, докато с разрастването на бизнеса системата за контрол се усложнява, става по-формализирана, въвлича повече хора и в изместен смисъл претърпява оскъпяване. Оттук, възниква стремежът към изграждането на контрол, базиран на споделените ценности, който ще улесни управляващите и ще икономизира дейността посредством снижаване на преките и косвени разходи за контрол.

Подобна сложност се наблюдава и в комуникациите, където ролята на културата се изразява в преодоляването на бариери, възникващи вследствие увеличаващите се дистанции по време на растежа^¹⁸. Това става по следните начини: първо отпада необходимостта от комуникации за неща, подразбиращи се от споделените ценности; второ, споделените ценности спомагат за правилното интерпретиране на получените съобщения и така правят комуникациите по-ефективни.

Накрая за човек, работещ в дадена фирма, е важно да изпитва чувство на значимост от работата си в нея. Идентифицирането с фирмата, както и цялостното отношение към фирмата, се определя до голяма степен от споделените ценности. По този начин, организационната култура играе съществена роля за съпричастността на служителите към фирмата и оттам – за постигането на очакваните резултати от тяхната работа.

Организационната култура има отношение не само към фирмената дейност, но и към индивида. Както подчертава Шайн, организационната култура „редуцира тревогата, която хората изпитват, когато се сблъскват с познавателната неяснота или претоварване“.

Крайтнер и Киники изтъкват четири функции на организационната култура, а именно:

осигуряване на организационна идентичност на работещите във фирмата;
улесняване на колективната ангажираност към фирмата;
подкрепа за стабилността на социалната система;
оформяне на поведението чрез подпомагане изграждането на чувство за околния свят^¹⁹.

Обобщено въздействието на организационната култура е представено на Фигура 7.

Фигура 7: Въздействието на организационната култура

Източник: Williams, A., Changing Culture, Institute of Personnel Management, London, 1989, p. 31.

Между фирмената култура и организацията могат да се търсят и други релации. Важен момент представлява взаимовръзката между организационната (фирмена) култура и развитието (растежа) на фирмата. Изградената в предприятието култура най-често оказва решаваща подкрепа на развитието^²⁰, но може и да попречи на реализирането на авангардни идеи.

4.1.4.Казус „Различната организационна култура – преход към трансмодерно управление”^²¹

Историята започва така ..... влизате в офис и ви посрещат усмихнати хора, стените са украсени с детски снимки (на самите служители като малки), а в края на етажа се вижда специална зала за тенис на маса. Компанията е българската „Инвестор БГ“. По думите на нейния директор там няма текучество и всякакви форми на агресивност и разделение, присъщи за културата на българина, не се толерират и това се случва още с подбора на нови служители. Мениджмънтът не е дистанциран от подчинените си, отношенията са свободни. Например редакционната политика на сайта Dnes.bg реално се диктува от потребителите и блоговете и в много по-малка степен от мениджъра (редактора) на проекта. Разбира се, свободата трябва да се рамкира и в това е истинската функция на мениджъра.

Работното време е плаващо, но има определен брой часове, които трябва да се изработват. Задачите никога не са едни и същи и се избягва рутината. Това се случва и защото интернет средата е много динамична и постоянно се правят нововъведения.

Безспорен фактор за мотивацията е заплащането и добре разработената система за бонуси и премии. Годишната премия е 20% от годишното възнаграждение.

Споделянето на успеха мотивира още повече. Прехвърлят се акции на всички, които са работили във фирмата повече от 2 години, но възможност да купят акции съществува и за новопостъпилите. Някои вече имат солидни дялове. Като най-важна за хората обаче е средата, в която работят. Те често се забавляват заедно извън работно време. Фирмата е сключила договори с авиокомпании и веднъж годишно се организира за всички екскурзия – последните две са били в Букурещ и Рим.

Организационната култура в тази българска фирма е резултат от работата на различни специалисти в областта на човешките ресурси и е вдъхновена от мениджмънт практиките на някои американски технологични компании като Amazon.com. Създателят на „Инвестор БГ” обяснява, че е имало и трудни моменти, които са често срещани при младите мениджъри. Така например, когато нещата не вървят добре, неопитният мениджър често се настройва срещу служителите си, а това е погрешен подход и затова са нужни консултантите, които да се справят с тези проблеми.

Структурата на организацията е от т.нар. постмодерен тип. Една от теориите за постмодерните организации се заражда в Cotrugli Business Academy (CBA) в Загреб, Хърватия. Марк Люк Гиси, декан на CBA, говори за рязка промяна в организациите в световен мащаб, която той нарича „преход от модернизъм към трансмодернизъм“. Гиси твърди, че бизнесът се променя и това е качествена промяна в ценностите и структурата на организациите. Повечето предмодерни и модерни форми на производство - в аграрното, индустриалното и патриархалното общество - които имат пирамидална структура, са обречени да изчезнат, поради непригодност и липса на гъвкавост, необходими в съвременния свят. В трансмодерното общество не съществуват йерархични пирамиди. Отношенията в организациите и институциите са ефективни, когато се осъществяват в добре функциониращи мрежи, създадени и моделирани от техните ръководители, а управлението е насочено към човека и разгръщането на неговия личен потенциал.

В бизнес организацията „трансмодерният“ мениджър управлява не хората, а процесите на работа като насърчава креативността и развитието, създава условия за свободна комуникация, но не ги контролира, грижи се основно за нематериалните активи на компанията като имиджа на марката, доверието в нея, отношенията с други организации.

В глобалният бизнес мениджърът трябва да умее да оценява културните различия и техния потенциал да генерират нестандартни решения. Според Гиси в този тип компании са важни всички, дори помощния персонал, защото може да даде безценни идеи. Той дава за пример Colgate, където през 1896 г. именно чистачката в офиса на компанията по време на случаен разговор с мениджъра предлага пастата за зъби да се продава в класическата днес тубичка вместо използваните тогава за целта буркани. Това се оказва много успешно решение за Colgate, което впоследствие всички започват да имитират.