Фокус група: работодатели съдържание Увод 4

Иновационна ориентация и фирмена култура

Изтегляне 1.24 Mb.

страница	9/11
Дата	28.10.2018
Размер	1.24 Mb.
	#104332

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4.7.2.Иновационна култура
4.7.3.Казус „Връзката между организационната култура и растежа на фирма ИКЕА”

4.7.Иновационна ориентация и фирмена култура

4.7.1.Иновации и фирмено развитие

Най-общо, иновациите представляват новости, нововъведения. Към иновативните решения се причисляват онези от тях, свързани със създаването на нови продукти, технологии, суровини и материали; с излизането на нови пазари или въвеждането на нови методи на управление на производството или нова организация на труда.

В една или друга степен, различните видове иновации са взаимосвързани: въвеждането на нов продукт (продуктова иновация) често изисква използването на нова технология (процесна иновация). Обратното също е вярно: въвеждането на процесна иновация предизвиква подобрение на съществуващ продукт (т. е. стимулира продуктова иновации).

Едновременно с това, иновационната ориентация е част от стратегията за надмощие в конкурентната борба – фирмите създават иновации или ги трансферират отвън с цел получаване на предимство пред конкурентите на по-късен етап. Като правило, стратегията на МСП, основана на иновативни конкурентни предимства, е по-печеливша от стратегията на ниските разходи, прилагана най-вече от ГФ, разчитащи на икономията от мащаба при серийното и масовото производство. Ето защо, за МСП е важно да са иновативно насочени, за да могат да оцелеят и развиват на пазара (вж. Фигура 11).

Фигура 11: Връзка между иновации и растеж на фирмата

Източник: Pichler, J. H., et al. Management in KMU: die Führung von Klein- und Mittelunternehmen, Verlag Paul Haupt, Bern/ Stuttgart/Wien, 1996, S. 89–90.

Какво е нужно на фирмите, за да бъде иновативни? Какво способства за повишаване на техния потенциал да създават иновации?

Някои автори считат, че за да бъде иновационно ориентирана, за една фирма е достатъчно, нейното ръководството да реши, че това е важно, да събере група талантливи хора и да ги постави в среда, където иновацията е нещо очаквано. Всичко това изглежда просто, но същевременно е сравнително трудно приложимо на практика.

Значителна част от иновациите се създават постепенно, в резултат от натрупване на постиженията на отделни новатори. С други думи, те рядко са следствие на еднократен технологичен пробив. Често дадена иновация се основава на идея, която е позната на много хора, но до момента липсват подходящи условия за нейната реализация. Ето защо, иновационният процес в дадена фирма изисква инвестиции в материални активи, в квалификацията и специализираните познания на служителите и в създаването на подходящата за творческо мислене атмосфера.

За ГФ е важно наличието на професионални мениджъри, отговарящи за създаването на иновации, добрата съгласуваност между отделите за научноизследователска и развойна дейност и останалите отдели на фирмите, ефективните мрежи за външни комуникации и специално отделените за тази цел финансови ресурси. Изброените предпоставки образуват основните елементи на стратегията за иновации като вид функционална стратегия, използвана във ГФ.

В МСП, освен използването на специална функционална стратегия, свързана с иновациите, възможности за нововъведения създават ниската степен на организационна йерархия^⁶⁷, ефективните вътрешни комуникации, добрата съгласуваност между иновационните звена (когато има такива) и другите функционални звена на фирмата.

Независимо от размера на фирмата, успехът, постигнат с едно иновационно решение, невинаги е идентичен с пазарния успех. В много случаи, откритията се правят от отделни независими изследователи или малки иновационно ориентирани фирми, а ГФ служат за проводници при използването на тези открития, т. е. подсигуряват тяхната комерсиализация. На тази основа съществува особен вид сътрудничество, в рамките на което фирмите с различен размер играят допълващи се роли, за да могат иновациите да достигнат до възможно най-широк кръг потребители.

4.7.2.Иновационна култура

Иновационната ориентация е сред най-важните измерения на фирмената култура. Въвеждането на организационни и социални иновации, включително за насърчаване на служителите да поемат инициативи, да вземат решения и да преодоляват страха от грешки, се оказва силен потенциален катализатор за продуктови и процесни иновации. Подобна насоченост създава своеобразна среда за развитие на иновационния потенциал и за изграждане на конкурентни предимства на негова основа.^⁶⁸

За да подчертае най-важните характеристики на иновационната култура, Лангдън Морис прави съпоставяне на този тип култура с почти противоположната й култура на статуквото (вж. Таблица 7).

Таблица 7: Иновационна култура и култура на статуквото

	Култура на статуквото	Иновационна култура
1.	Предсказуемост	Непредсказуемост
2.	Стремеж към стабилност	Стремеж към новости
3.	Фокус върху ключова компетентност	Фокус върху „върхова“ компетентност
4.	Висока степен на успех	Висока степен на неуспех
5.	Подсилване на организационната йерархия	Подсилване на организационните мрежи
6.	Почитание към йерархията	Фокус върху творческото напрежение
7.	Избягване на изненадите	Приемане на изненадите
8.	Фокус върху вътрешното знание	Фокус върху вътрешното и външното знание
9.	Лесно примирение	Трудно примирение
10.	Фирмени политики	Постоянно доказване
11.	Ефективност чрез стандартизация	Ефективност чрез иновация
12.	Удължаване на статуквото	Отказ от статуквото
13.	Избягване на промяната	Приемане на промяната
14.	Измерване на стабилността	Измерване на иновацията
15.	Търсене на данни за потвърждаване на съществуващите управленски модели	Търсене на данни за противопоставяне на съществуващите управленски модели
16.	Търсене на яснота	Приемане на несигурността

Източник: Morris, L., Permanent Innovation, 2006.

От елементите на организационната култура интерес предизвикват онези, които създават среда, подходяща за разгръщане на иновационна активност. Иновационно ориентираните култури се влияят силно от убежденията, ценностите и поведението на хората и най-вече – на ръководството. В много случаи тези процеси се провокират чрез създаване на приятна и насърчаваща творческата активност обстановка, в т. ч. с различни социални стимули.

Теслък, Фар и Клайн^⁶⁹ идентифицират пет измерения на фирмената култура, които въздействат върху творческата активност на индивидуално ниво. Тези измерения те наричат акценти – върху целите, върху средствата, върху ориентацията на възнагражденията, върху операционна и социоемоционалната подкрепа. Изследвайки споменатите измерения, цитираните автори достигат до следните заключения:

когато в организацията ясно се поставя въпросът за творчеството и иновациите като важни цели, има голяма вероятност сътрудниците да се ангажират с по-творческо поведение;
ако управлението е в състояние чрез своите действия и думи да внуши, че не е против промяната на статуквото, активното поемане на риск, споделянето на информация и открития дебат, сътрудниците са по-склонни да се ангажират с иновативни действия;
осигуряването на система от възнаграждения с признание за постигнатите резултати окуражава или прави възможна вътрешната мотивация (или поне не пречи на вътрешната мотивация);
осигуряването на сътрудниците с време, финансиране, оборудване, материали, и обслужване е необходимо за творчески дейности и прилагането на нови идеи, проекти и решения;
когато сътрудниците възприемат, че организацията взема предвид тяхното благополучие и интереси, когато средата на открит дебат и дискусия е осигурена, и когато съществува доверие между тях, те се чувстват по-открити към поемане на рискове и излагането на творчески идеи.

Може да се обобщи: Наличието на иновационна култура не е гаранция за успешното осъществяване на иновационна дейност, но е необходимо условие за това.

4.7.3.Казус „Връзката между организационната култура и растежа на фирма ИКЕА”

Обяснението на феноменалния успех на ИКЕА се крие именно в нейната организационна култура, формирана както от националната култура на Швеция, така и от личността на нейният основател Ингвар Кампрад^⁷⁰. Основа за изграждането на организационната култура на ИКЕА е философията на Кампрад, изразяваща се в принципи като загриженост за разходите, неформалност в отношенията, простота и внимание към детайла, творчество в работата, здрав разум, младост и ентусиазъм. С разрастването на компанията Кампрад написва „завет на търговеца на мебели" като инструмент за разпространение и подсилване на фирмените ценности. В допълнение се разработват учебни програми на база на Кампрадовата идеология. Така наречените „посланици на ИКЕА“ биват назначавани на ключови позиции, за да обучават служителите и да служат като ролеви модели за културата. Особеност в управлението на фирмата след нейната интернационализация е доминиращото присъствие на шведи и датчани във висшето ръководство с цел поддържане на скандинавската философия на проста, ориентирана към хората, нейерархична, водеща до ефикасност и силно доверие фирмена среда. Дори след оттеглянето на Кампрад от управлението, неговите идеи са приети от наследника му Андерс Моберг, който с личното си поведение и стил е продължител на философията на Кампрад. Що се отнася до стратегическата цел на ИКЕА, то тя е въплъщение на описаната организационна визия – превръщането на фирмата в най-големия доставчик на широк обхват мебели с добър дизайн и функционалност, на цени, толкова ниски, че мнозинството от хората да може да си позволи покупката на тези мебели.

Изтегляне 1.24 Mb.

Сподели с приятели:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11