Ефективно управление на човешките ресурси – програми за развитие, повишаване на сигурността на условията на труд и за стимулиране на лоялност у наетите лица

4.6.4.Повишаване на сигурността на условията на труд⁶¹

За постигането на тези цели Общността подкрепя и допълва дейностите на държавите-членки в следните области: подобряване на работната среда за закрила на здравето и безопасността на работниците; условия на труд; информирането и консултирането с работниците; равенството между мъжете и жените по отношение на възможностите на пазара на труда и третирането при работа; интегриране на лицата, изключени от пазара на труда.

Правото на безопасни и здравословни условия на труд се третира в редица международни, европейски и национални актове. България е ратифицирала редица конвенции на МОТ за безопасни и здравословни условия на труд, както и за специална закрила на някои категории работници и служители. Последната е свързана със създаването на гаранции за упражняване правото на труд и на подходящи условия на труд (безопасни и здравословни) на младежи, жени и инвалиди.

В съответствие с международните норми Конституцията на РБ определя, че:

• 
  гражданите имат право на здравословна и благоприятна околна среда в съответствие с установените стандарти и нормативи (чл. 55);
  
• 
  работниците и служителите имат право на здравословни и безопасни условия на труд, на минимално трудово възнаграждение и на заплащане, съответстващо на извършената работа, както и на почивка и отпуск (чл. 48).
  

Още със създаването на Европейската Общност се предвижда държавите-членки да отделят специално внимание на подобряването в работната среда на здравето и безопасността на работниците като си поставят за цел хармонизирането на условията в тази област. На равнище на общността Съветът приема с директиви минималните изисквания за насърчаване подобренията, особено на работната среда, с цел да се закриля здравето и безопасността на работниците. Предвижда се постепенното им прилагане, като се отчитат условията и технологичните правила, съществуващи във всяка държава-членка.

У нас правото на безопасни и здравословни условия на труд се гарантира основно в въведените задължения за работодателя в Кодекса на труда, сред които са задълженията да:

• 
  осигури здравословни и безопасни условия на труд, така че всяка опасност за живота и здравето на работника и служителя да бъда предотвратена;
  
• 
  разработва и утвърждава правила за осигуряване на здравословни и безопасни условия на труда за специфичните производства и дейности, както и за отделните машини и съоръжения и работни места;
  
• 
  осигурява условия за санитарно-битово и медицинско обслужване на работниците и служителите съобразно санитарните норми и изисквания;
  
• 
  предоставя безплатно специално работно облекло и лични предпазни средства за работниците и служителите, които работят със или при опасни или вредни за здравето или живота машини, съоръжения, течности, газове, стопени метали, нажежени предмети и други подобни;
  
• 
  предоставя на работниците и служителите, заети в производства, свързани с вредни за здравето последици, за своя сметка безплатна храна, противоотрови и други средства, които неутрализират вредното въздействие на работната среда;
  
• 
  взема мерки за предотвратяване и намаляване на трудовите злополуки и на общите и професионалните заболявания.
  

В Кодекса на труда, Закона за осигуряване на здравословни и безопасни условия на труд и в редица подзаконови актове са установени минималните стандарти относно безопасните и здравословни условия на труд. Предвижда се възможността да бъдат установени по-благоприятни от тях чрез колективното и индивидуалното трудово договаряне между страните по трудово правоотношение.

Обект на специална закрила в международното, европейското и българското законодателство са: децата и юношите; жените - бременни, кърмачки и майки на малки деца; лицата с намалена трудоспособност.Това са категории работници и служители, които се намират в особено физиологично, здравно или социално положение. Специалната закрила има за цел да им гарантира правото на труд при подходящи за тях условия и фактическото им равенство в процеса на труда.

Съгласно директивата ЕК подпомагана от Консултативният комитет по безопасност, хигиена и здравословни условия на труд и след консултации със държавите-членки да изготвя основни насоки за оценяването на химичните, физичните и биологичните фактори и промишлени процеси, смятани за вредни за безопасността или здравето на работничките. Тези основни насоки се отнасят до движения и пози, психична и физическа умора и други видове физически и психичен стрес, свързани с работата, изпълнявана от работничките. Държавите-членки се задължават да предоставят тези основни насоки на вниманието на всички работодатели и всички работнички и/или техни представители в съответната държава-членка.

За всички дейности, които могат да създадат определен риск от излагане на въздействие на фактори, процеси или условия на труд работодателят е длъжен непосредствено или чрез службата за закрила и превенция да оцени характера, степента и продължителността на въздействието върху работничките с цел: да се оцени риска за безопасността или здравето и всяко възможно въздействие върху бременността или кърменето от работничките; да се реши какви мерки трябва да бъдат предприети.

Интегрирането на системата за безопасност и здраве при работа с другите цели на фирмата, свързани с бизнеса и управлението като производителност, качество и опазване на околната среда е от съществено значение за ефективното функциониране на системата и реалното подобряване на условията на труд. За целта е необходимо и прилагането на гъвкав подход в управлението на фирмата, включително използването на потенциала на фирмената култура.

Прилагането на системния подход в управлението намира място и при условията на труд. Системите за управление на безопасността и здравето при работа (СУБЗР) на МОТ са показателни в това отношение. В СУБЗР намират отражение тристранната структура на МОТ, обединяваща правителствени органи, работодатели и работници, както и ценностите и принципите залегнали в конвенциите, свързани с безопасността и здравето при работа, като: Конвенция 155 за безопасността и здравето при работа, Конвенция 170 за химическите продукти и Конвенция 174 за предотвратяване на големи промишлените аварии. Системите на МОТ улесняват работодателя при изпълнение на задълженията му, произтичащи от националното законодателство.

Характерните черти на тази система за управление са идентифициране на опасностите и оценка на риска, превенция и контрол, оценка и одит и дейности за постоянно подобряване.

Целта на СУБЗР е са се създаде ефективна система за постоянно подобряване на показателите във фирмата⁶². Нейната структура включва следните пет елемента или пет етапа в работата на системата: политика, организация, планиране и прилагане, оценка, дейности за подобряване. В системата се използва цикъла на Деминг “планирай-направи-провери-действай”. Прилагането на този подход предполага наличието на фирмена политика за безопасността и здравето при работа с ясно определени цели и отговорности.

Системата изисква участие на сътрудниците на фирмата на всички нива на прилагане на системата, вкл. и на етапа разработване на фирмената политика по безопасността и здравето при работа. Организацията включва елементите: отговорност и отчетност; компетентност и обучение; документиране на СУБЗР и комуникация, осигуряваща двупосочно движение на информацията. На този етап се създава необходимата структура за управление и се определят отговорностите за изпълнение на политиката по безопасността и здравето при работа.

Планирането и прилагането на системата започва с първоначален преглед на безопасността и здравето при работа във фирмата, следван от планиране, разработване и прилагане на системата, определяне на измерими цели по отношение на безопасността и здравето при работа и предотвратяване на опасностите. Първоначалният преглед дава представа за състоянието на безопасността и здравето при работа във фирмата и се използва като основа за осъществяване на политиката по безопасността и здравето при работа и оценка на резултатите

Оценката на СУБЗР във фирмата изисква наблюдаване и измерване на резултатите, проучване на професионалните злополуки и заболявания, одит и преглед на системата, осъществявана от ръководството. При това се изисква одитът да присъства на всички етапи на планиране и функциониране на системата и одитора да бъде независим.

Дейностите за подобряване се изразяват в превантивни и коригиращи мерки и разпоредби, осигуряващи непрестанно подобряване на системата. Тези мерки се определят на основата на резултатите от оценката и одита на системата и на текущото усъвършенстване на политиката, системите и методите за предотвратяване и контрол на свързаните с работата злополуки и заболявания. Ангажираността на висшето ръководство на фирмата и участието на сътрудниците на фирмата са от определящо значение за ефективното функциониране на системата.

4.6.5.Стимулиране на лоялност у наетите лица

Лоялността у наетите лица би могла да се дефинира като: „… ангажираност на служителите към успеха на организацията и вярата им, че работата за тази организация е най-добрият им избор. Такива служители не само, че планират да работят продължително в организацията, но и не търсят активно други алтернативи, както и не реагират на други предложения.“⁶³

Както се вижда от това определение, важен елемент е желанието на служителите да принадлежат към дадена организация. Според американска консултантска фирма, лоялността у наетите лица се определя от следните фактори:

• 
  качеството на взаимоотношенията с прекия ръководител;
  
• 
  възможността да се балансира професионалния с личния живот;
  
• 
  значимостта на работата – възможност за личностна изява;
  
• 
  сътрудничеството с колегите;
  
• 
  нивото на доверие на работното място.
  

Така изброени, макар и твърде опростени, факторите не дават отговор на въпроса: как практически лоялността у наетите лица да бъде стимулирана?

• 
  осигуряване на стимулиращо възнаграждение, в достатъчно висок размер (най-малкото съизмерим с възнагражденията на конкурентните работодатели);
  
• 
  споделяне на най-важната информация, която би могла да се отрази пряко върху състоянието на служителите, а именно:
  
• 
  плановете за развитие на фирмата;
  
• 
  назначението на нови мениджъри като „освежаване“ на фирменото поведение;
  
• 
  въвеждането на нови методи на работа и ново оборудване;
  
• 
  спазване принципите на формиране на възнаграждението;
  
• 
  допълнителните ползи, които фирмата би могла да осигури на служителите си;
  
• 
  отчитане приноса на служителите чрез следните практики:
  
• 
  разглеждане на предложени идеи от страна на служителите;
  
• 
  съучастие на заетите във вземането на решения за организационни промени;
  
• 
  възприемане на рационални предложения по отношения на промените;
  
• 
  открити комуникации със засегнати от промените служители.
  
• 
  справедливи политики, изразяващи се в:
  
• 
  писмено утвърдени правила и регламенти;
  
• 
  пълна информираност за аргументите на дадена политика;
  
• 
  съответствие с потребностите на фирмата и служителите;
  
• 
  преосмисляне на политиките в съответствие с настъпили изменения;
  
• 
  възможности за възражения и други обратни връзки;
  
• 
  съблюдаване на дисциплина на спазване на заявените политики.
  
• 
  напредък (развитие) на кариерата, осигурен чрез следните механизми:
  
• 
  периодична оценка на постиженията на служителите;
  
• 
  вътрешно издигане на ръководни позиции (в противовес на назначаването на външни лица);
  
• 
  знание за пътя, по който може да се постигне повишение;
  
• 
  знание за причините, по които е отказано повишение;
  
• 
  аргументация за повишенията на други служители.
  
• 
  по-добри условия на труда, които се осигуряват чрез:
  
• 
  подходящи инструменти, материали и оборудване, необходими за определено работно място;
  
• 
  добра осветеност, чистота и обезопасеност на работното място;
  
• 
  приятни зони за отдих и обедна почивка;
  
• 
  при ползващите лични автомобили – установени удобни паркоместа.
  
• 
  подобряване на уменията на преките ръководители за работа с подчинените си, в това число:
  
• 
  проява на загриженост за проблемите на всеки подчинен;
  
• 
  умения за делегиране на някои правомощия;
  
• 
  умения за комуникиране с подчинените;
  
• 
  установяване на социални практики, спомагащи за разрешаването на лични (извън фирмата) проблеми на служителите.
  

Важно условие за ефективността на стимулирането на лоялност у наетите е познаването на специфичното състояние на служителите по отношение на типа мотивация и текущи потребности. Добър ориентир в това състояние е оценката според пирамидата на потребностите на Маслоу (въпреки нейните ограничени възможности да обясни наблюдавани в практиката несъответствия в йерархията на потребностите), поради относителната й известност. Следвайки тази пирамида може да се обяснят достатъчно достоверно разсъжденията и поведенията на служителите, свързани с лоялността, по следния начин:

• 
  Служителите, мотивирани от потребностите, свързани с оцеляването (на най-ниско ниво в пирамидата) се стремят да максимизират техните доходи. В този смисъл, първостепенното значение, което те ще отдадат на един работодател е към размера на заплащането и другите ползи, които им се осигуряват. Тук е възможно да се правят компромиси, изразяващи се в започване на работа в определена фирма до момента, в който се появи друга възможност.
  
• 
  Едва след като фирмата е в състояние да осигури ниво на заплащане, която е безусловно предпочитано пред нивото на заплащане на труда от конкурентите, може да се обърне към методи за стимулиране на лоялността, базирани на по-високи мотивационни нива: към потребностите от сигурност, принадлежност, постижения, и себереализация.
  

Стимулирането на лоялността не следва да се възприема като нещо, което да се насочи към всеки служител. Тук трябва да се отчете факта, че с поведението си някои служители са предпочитани, докато други могат да бъдат оценени неутрално, а дори като нежелани. Първият тип, обикновено, с работата си надминават стандартните изисквания и норми на работодателя, и се стремят да постигнат развитие в кариерата си. Вторият тип изпълняват съвестно задълженията си, но не проявяват особена амбициозност по отношение на своето професионално усъвършенстване и кариерно развитие. Третият тип, могат просто да бъдат определени като „грешки на подбора“ и единственото решение е да бъдат отстранени от фирмата. Разбира се, на практика, е много трудно да се подберат служители само от първите два типа, а в опитите на фирмите това да се направи, следва да се вземат под внимание и по-висшите нива на мотивация – потребностите от сигурност и принадлежност.

За спечелването на лоялността на първия тип служители, основно условие е доброто финансово здраве на фирмата, поради високата чувствителност на подобни служители към възможностите на избраната от тях фирма да им подсигури не само текущо високо заплащане, но и добри перспективи за развитие и кариера. Приемайки че подобни съмнения за финансова нестабилност са разсеяни, задача на работодателя е да осигури среда, в която амбициозните служители да придобият чувство за принадлежност към престижна фирма, отчитаща тяхната значимост. Изграждането на подобна среда изисква както публично признание на усилията на работодателя, така и поддържането на една привлекателна общност в рамките на фирмата. С други думи, високото заплащане и финансовата стабилност, макар и в ролята на съществена база за лоялността, се налага да бъдат допълнени от увереност в бъдещото на фирмата и чувство на принадлежност към значима социална група.

Следващ важен елемент в стимулирането на лоялността у наетите, след разбирането на тяхната мотивация, е правилната оценка на степента на тяхната удовлетвореност. От тази оценка ще зависи в най-голяма степен презицирането на стимулиращите лоялността мерки, които могат да се приложат от работодателите. Оценката на удовлетвореността е най-достоверна, когато се получава при изясняване на причините за доброволно напускане на един или друг служител. В този смисъл е добре да се посочат най-често изтъкваните причини за напускане, установени в едно проучване в България през 2010 г.⁶⁵, а именно:

• 
  липса на повишение, въпреки добрите резултати от работата: 44%;
  
• 
  липса на комуникация и ангажираност от страна на висшето ръководство: 38%;
  
• 
  липса на фирмена "визия": 34%;
  
• 
  липса на увереност в компетентността на колегите: 29%;
  
• 
  груби колеги: 25%.
  

• 
  отчетността и оценката на труда;
  
• 
  натоварването и ресурсната обезпеченост;
  
• 
  автономността на работното място;
  
• 
  обучението;
  
• 
  признание на постиженията;
  
• 
  личните взаимоотношения и работата в екип;
  
• 
  взаимното доверие и уважение.
  

Накрая, в случаите, в които фирмите са съумели да удовлетворят първите три нива на потребности на своите служители, за стимулиране на лоялността, те могат да насочат усилията си към четвъртото ниво – потребността от постижение.

Това ниво се отнася най-вече до служители във фирми, опериращи във високорентабилни нови браншове, но същевременно базирани върху най-нови знания и умения. Подобни служители се нуждаят от особено отношение към тях, изразяващо се в нови и нови възможности за продължаващо образование, професионални постижения и придобиване на отличителни компетенции. На практика, малък брой фирми са в състояние да отговорят в достатъчна степен на тези потребности и същевременно да останат конкурентоспособни. Причината е, че очакваното отношение към служителите по същество изисква значими финансови (и не само финансови) ресурси. Един задоволителен подход в подобни случаи е обучението, както и на мениджърите, така и на служителите, за по-доброто разбиране на съчетанието на индивидуалните с фирмените цели, позволяващо запазване на добрите взаимоотношения и продуктивността.

4.6.6.Казус: Детекторът на лъжата (полиграф) - има ли приложение в бизнеса?⁶⁶

Няма точна статистика за броя на организациите, които ползват полиграф в България, но това са предимно производствени компании и финансови институции. Голяма част от тях не правят обществено достояние използването на полиграфа. Но има и компании, които в трудовите договори на служителите си вече записват условие, че при съмнение са длъжни да се подложат на полиграфско изследване. Обикновено това са длъжности, които имат досег до средства и носят финансова отговорност. Има и компании, които правят заявки, но ги отлагат най-вече от притеснение. Все пак трябва да се има предвид, че една такава процедура създава определено напрежение в компанията. Някои служители дори могат да напуснат от страх, че ще бъдат подложени на процедурата.

Различните видове полиграфски изследвания в компаниите имат различна продължителност. Най-общо процедурата има три етапа. Първата фаза е предтестовата или предварителната, която е изключително важна. На този етап изследваното лице от персонала се запознава с цялата процедура и се оформят въпросите, които ще бъдат задавани. Нито един въпрос не може да бъде зададен без знанието, разбирането и съгласието на лицето. Идеята на тази фаза е служителят да бъде максимално подсигурен с информация. Полиграфистът трябва да покаже с действията си, че е коректен и открит и по този начин напрежението спада.

Доколко един мениджър може да се довери на резултатите? Счита се, че надеждността на инструмента е над 95%. За сравнение – много малка част от други методики, измерващи човешките качества, реакции или поведение в предприятието, надхвърля 60-65%. Затова, ако компанията работи с полиграфист, който е член на Българска полиграфска асоциация, може да се довери на резултатите. А ако има някакво съмнение и подаде оплакване, задължително се извършва проверка дали процедурата е спазена, извършена ли е според правилата и дали въпросите, които са задавани, са коректни.

Как най-често служителите злоупотребяват с информация? Най-често, когато настъпи прогресивна демотивация и служителят иска да започне работа в друга компания, той намира начин да се свърже с нея и за да засвидетелства лоялността си, споделя информация. Случаите за имплантиране на поставен човек в конкурентна компания, са много по-редки. Внимание заслужава и на нещо, което много се подценява – организационно-психологическата работа в България. Много от злоупотребите могат да бъдат предотвратени, но работодателите не обръщат внимание на служителите, на тяхната мотивация, ефективност и продуктивност. Злоупотребите често се извършват не защото хората са лоши и искат да навредят на работодателя, а за да му отмъстят. Например, защото не срещат адекватно на техните усилия отношение.