Характеристика на фирмената среда

4.3.Характеристика на фирмената среда

4.3.1.Вътрешна и външна среда

Има елементи на средата, които оказват голямо влияние върху формирането на фирмената култура, или обратно – променят се силно в резултат въздействието на „културни” сили. Други засягат фирмената култура или са зависими от нея в по-малка степен. Затова, внимателната характеристика на фирмената среда изисква структурирането й по подходящ начин, за да се обвържат конкретните фактори със съответната степен на взаимодействие с фирмената култура.

Едно от най-популярните деления прави разграничение между т. нар. вътрешна / външна среда, след което анализът се съсредоточава към разкриването на основни фактори, действащи в границите на съответния вид. На Фигура 8 анализът на вътрешната среда отличава фактори като ресурси и способности, а на външната търси такива в рамките на макро- и микросредата.

Фигура 8: Компоненти на анализа на средата

Следва оценката на силата на въздействие на факторите по отношение на развитието на фирмата или отделни нейни аспекти. Резултатите се обобщават с помощта на SWOT матрица, която комбинира представата за възможностите и заплахите с изведените силни и слаби страни на фирмата като синтезирани характеристики на външната, съответно вътрешната среда.

В най-общ смисъл ресурсите представляват физически или идеални дадености (активи, капитал, човешки потенциал, информация), които могат да се използва за постигане на целите и задачите на организацията. Дълбочина на анализа се постига, когато се разкрият онези притежавани ресурси, до които конкурентите трудно намират достъп – патенти, търговски марки, ноу-хау (технология), базови клиенти, репутация.

Крайната цел на анализа е да се установят способностите на фирмата да използва ресурсите ефективно, което впоследствие спомага за изграждане на трайни предимства пред конкурентите. Пример за способност е умението да се предложи на пазара даден продукт по-бързо, отколкото е в състояние да направи това конкурентът. Подобни възможности са заложени обикновено в рутината на организацията, не могат да се документират лесно под формата на процедури и следователно са трудни за копиране от страна на конкурентите.

В резултат на анализа на вътрешната среда се определя позицията на фирмата в областта (отрасъла или сферата), в която действа. Ако трябва позицията да е защитима, тя следва да се разработи след „претегляне” на разкритите с анализа силни и слаби страни на организацията.

Анализът на макросредата се занимава с оценката на политическите, икономическите, социалните и технологичните фактори, т. е. фактори, които оказват влияние върху дейността на всички фирми в националната икономика. Микроанализът се съсредоточава върху отрасловите и конкурентните условия на бизнеса, като подлага на оценка входно-изходните бариери, доставчиците, клиентите, продуктите-заместители и съревнованието в отрасъла.

Крайната цел на външния анализ е да се разкрият възможностите и заплахите, пред които може да се изправи фирмата в бъдеще. С негова помощ фирмата си изработва представа за атрактивността на отрасъла, в която действа и възнамерява да навлиза.

При по-задълбочени изследвания по отношение на фирмената среда ситуацията се преценява с помощта на критерии като статичност / динамичност, простота / сложност и други подобни. С оглед на изясняване на ключови характеристики много често се използва комбиниран подход, вариант на който е представен в следващата таблица: (Вж.Таблица 1.)

Таблица 1: Характеристики на средата

Критерии	Проста	Сложна
Статична	Ниска възприемана неопределеност Малък брой фактори и компоненти на средата Факторите и компонентите са подобни Факторите и компонентите остават относително непроменени във времето Пример: Безалкохолни напитки	Умерено ниска възприемана неопределеност Голям брой фактори и компоненти на средата Факторите и компонентите не са подобни Факторите и компонентите остават относително непроменени във времето Пример: Хранителни стоки
Динамична	Умерено висока възприемана неопределеност Малък брой фактори и компоненти на средата Факторите и компонентите са подобни Факторите и компонентите са в непрекъснат процес на промяна Пример: Заведения за бързо хранене	Висока възприемана неопределеност Голям брой фактори и компоненти на средата Факторите и компонентите не са подобни Факторите и компонентите са в непрекъснат процес на промяна Пример: Комуникационни компании

Източник: Duncan, R., What is the Right Organization Structure?, Organizational Dynamics, Winter 1979, p. 63

Британски изследвания доказват, че големи фирми с монополна позиция (електроснабдяване, комуникации и други подобни) са по-скоро склонни да развият култури, чиито ценности са стабилността, интеграцията, ясните комуникации, справедливото заплащане, и възможностите на служителите да израстват. В противовес, фирмите, действащи на динамични пазари, в конкурентна и предизвикателна среда, развиват – най-общо казано – култури, които налагат амбициозни цели и ценят иновативното поведение и индивидуалната инициатива. Без съмнение, средата на повечето съвременни фирми, особено на малките и средните, е динамична, което предполага все по-широкото използване на качества като бърза реакция, гъвкавост и адаптивност.

Както подсказват използваните определения, външната среда се формира извън организацията, а вътрешната – в нейните граници. Като правило се приема, че външната среда не се контролира на ръководството на организацията, докато вътрешните променливи са следствие или резултат от управленски решения.

Разбира се, всяко правило си има изключения. В сферата на бизнеса могат да се открият проактивни организации, които със своите възможности са в състояние да влияят върху хода на събитията около тях. Има и организации, в които мениджмънтът по-скоро е принуден да се съобразява с изградените вътрешнофирмени отношения и формиралата се на тяхна база фактическа обстановка.

Вътрешнофирмените отношения често са еманация на особеностите на националната култура, в която се е създала и развивала фирмата. Поради тази причина, в следващото изложение ще бъдат разгледани някои национални културни особености, които предопределят характера на фирмената култура в нашата страна.

4.3.2.Национални културни особености и фирмена култура в РБ

Заслужава внимание да се отбележи специално разработената от холандския учен Геерт Хофстеде методология за изследване на националните култури в света. У нас тя успешно се адаптира от Михаил Минков във връзка с извеждането на ключови характеристики на българската бизнес култура.

За да доближи въведените от Хофстеде понятия за измерване на културата до техните български еквиваленти, М. Минков замества вече известните „колективизъм – индивидуализъм” с „родовост – безродовост”, „властова дистанция” с „неравновластие – равновластие”, „избягване на несигурността” със „спокойствие – тревожност”, „мъжественост – женственост” с „напористост – мекост”, а „конфуцианския динамизъм” с „жертвоготовност”³³.

Включвайки в употреба горните термини, характерът на българската бизнес култура се представя в следните измерения:

• 
  силно изразена родовост;
  
• 
  високо неравновластие (властова дистанция между ръководители и подчинени);
  
• 
  съществуване на висока степен на тревожност, от оттук – на желание за избягване на несигурността;
  
• 
  „мека” култура;
  
• 
  преобладава ниската жертвоготовност (преобладаваща краткосрочна ориентация).
  

Обобщено влиянието на националната ни култура върху конкретни аспекти на бизнес поведението у нас е представено в Таблица 2.

Таблица 2: Основни особености на българските организации

Служебни и лични отношения	Почти винаги смесени. Разделянето им обикновено се смята за осъдително (въпреки, че се говори обратното) и тези, които го правят биват презирани.
Наемане на служители	Наемат се най-вече според личните отношения и близост. Големите компании, предимно с чуждо участие, се опитват да наемат хора според образованието и постиженията им. В малките компании значение има близостта със собственика – може да се наеме близък човек като лична услуга, без особено значение какви способности има, стига да е послушен и изпълнителен.
Оценки на служители	Почти винаги включват лично отношение.
Критерии за повишение	Постиженията не са без значение, но личната близост е все още от решаващо значение. На висши длъжности в големи компании се издигат хора, които изпълняват определена поръчка, дори и да нямат добра представа за дейността на компанията.
Освобождаване на служители	Прилага се рядко, освен при масови съкращения. Схващането, че който не се справя отлично трябва да напусне и да бъде сменен с друг, е чуждо на мнозина, а онези които твърдят, че го приемат, не го прилагат на практика. Това важи дори за големи чуждестранни компании, където голяма част от управляващите са българи. Освобождават се служители, извършили престъпление или проявили явно неподчинение, но не и такива, които не умеят да постигат цели.
Научни похвати в управлението	Не само, че се използват рядко, но според скорошни сравнителни изследвания има отстъп от тях през последните години. Началниците не желаят да чуят за такива похвати, защото смятат, че управлението им е вродена способност. Компанията се управлява като семейство. Изключения са предимно чуждестранните фирми.
Фирмено обучение	Служителите се обучават само по технически предмети и то само в големите компании. Няма убеждение, че обучението в нагласи и поведения ще даде резултат, а опитите на някои компании показват, че наистина е така. Повечето българи, особено след определена възраст, са съзнателно затворени за такова обучение и го смятат за загуба на време.
Нововъведения	Навлизат трудно. Срещу всякакви нововъведения има стресова реакция и се възроптава. Има склонност да се правят бързи отрицателни оценки: „това са пълни глупости”, „идиотщини” и прочие.
Матрични структури	Почти напълно невъзможни, поради силния стрес в културата и очакванията всичко да бъде наредено от един-единствен началник. Едновременната работа по различни проекти и на различно подчинение се смята за проява на лоша организация и дори налудничавост, защото засилва присъщия български стрес до абсолютно непоносими нива, особено при по-възрастни служители.
Самоорганизи-рана задружна работа	Невъзможна. Поради високата си нервност, раздразнителност и нежелание да слушат и приемат чуждо мнение, служителите влизат в раздори. Предпочитат се точни задачи от началниците.
Вътрешно-фирмено съревнование	Не съществува и се смята за вредно. Към първенците би имало огромна завист и неприязън, която би разрушила напълно и без това недобрия фирмен климат. Съществува обяснение, че успелите не са използвали способности, а връзки и измама. Големите компании използват символични съревнования, които не водят до съществени последствия за участващите.
Йерархичност	Силно централизирана йерархия, в която всеки трябва да знае къде е и какво му е разрешено. Инстанциите не бива да се прескачат.
Бюрократичност	Огромна, въпреки че понякога е абсолютно смешна. Правилата се поддържат заради потребността всичко да се регламентира, но често се стига до безсмислени положения. Смята се, че правилата не бива да се нарушават. Спазването им обаче зависи от това, доколко прилягат на местната култура или са предписани от „запад”.
Стил на управление	Началникът обича да решава сам.
Очаквания за добрия началник	Началникът трябва най-вече да е добър баща, който не гони от къщи, храни добре и предлага добри условия на труд. Добрият началник никога не изразява недоволство пряко, а само чрез намеци или чрез посредник. Добрият началник създава добър ред и дава на всеки точни и ясни задачи, по възможност такива, че всеки да работи сам, без да се сработва с други. Добрият началник стои далече от подчинените си и рядко ги наглежда. Добрият началник е мек и отстъпчив. Знае добре, че личното е по-важно от служебното и позволява това понякога да е така.
Общуване с подчинени	Борба на две противоположни склонности. Общуването може да е кодирано. Нищо лошо не трябва да се заявява пряко. От това правило може да има сериозни отклонения – Началникът може да смята, че е всевластен господар, баща за когото всички служители са деца. Тогава той има право да казва всичко пряко и дори да крещи и да прави сцени. Коя от двете склонности ще надделее зависи до голяма степен от уважението на началника към служителя.
Общуване с началник	С началник се спори рядко. Преобладава привидно абсолютно съгласие и мърморене зад гърба му.
Спазване на уговорки	Устната уговорка може винаги да се наруши. Писмените договори имат по-голяма стойност, но и те не са пълна гаранция, тъй като съдебната система, и изобщо цялата култура, не позволява лесно прилагане на „чуждокултурните” закони. За спазване на уговорките има значение най-вече личната близост. Хората и фирмите, които спазват уговорки, обаче правят силно впечатление и имат голямо съревнователно предимство пред останалите.
Точност и навременност	Зависи от случая. Изключителна точност при среща с хора в силна позиция, с които не може да има лични отношения. В останалите случаи – слаба точност. Може да се закъснява петнайсетина минути и повече.
Служителска инициативност	Почти не съществува. За всичко трябва указание отгоре.
Преданост към компанията	Нулева при по-младите, значителна при възрастните, слабо квалифицирани служители, много от които обаче са предани поради липса на избор.
Отношения между служители и компания	Чувствата се простират от подозрение до пълна неприязън към управляващите и компанията. Служителят обикновено няма чувството, че е в един отбор с управляващите и смята, че е грабен и мамен. Нарушенията на колеги се прикриват почти винаги, при наличие на добри чувства между колегите и се издават зад гърба в останалите случаи. Нарушенията в немалко компании са често явление, като се стига и до кражби. Съществува силното чувство, че компанията и управляващите са враждебна структура. Изключения могат да бъдат малки компании, създали добра семейна среда, с добро заплащане.
Жертвоготовост на служителите	Служителят не обича да върши повече от договореното и ако го заставят, ще го направи с голяма неудоволствие.
Срок на планиране	Често няма планиране, освен в големите компании, където е краткосрочно.
Пестеливост	По-висока, отколкото в арабския свят, но по-ниска отколкото в Далечния изток.

Източник: Минков, М., Защо сме различни. Междукултурни различия в семейството, обществото и бизнеса, „Класика и стил”, С., 2002, с.с. 260–264.

Друга известна публикация в по-ново време, в която хвърля светлина върху развитието на българския бизнес и неговата икономическа култура, е разработката на социолога Благой Колев „Икономическа култура”. В него авторът, обобщавайки изследванията на редица български автори от периода на Възраждането до наши дни, както и на база личния си изследователски опит, стига до следните заключения относно характера на българската икономическа култура³⁴:

• 
  егалитаризъм³⁵ – означава равни възможности на членовете на обществото по отношение на управлението и материалните блага, но тук по-скоро се свърза се принизяване и омаловажаване на изявите и постиженията на личността;
  
• 
  патернализъм³⁶ – намира израз във формиране на неразкрепостен и зависим от други начин на живот, с незначителна нагласа за риск и творчески импулси;
  
• 
  колективизъм – схваща се като подчиненост на индивида на държавата или други обществени образувания;
  
• 
  присъствие на натуралност в личното потребление³⁷;
  
• 
  нагласа към минимални постижения – ориентация към малки, но достатъчни за преживяване икономически резултати.
  

Тези обобщения позволяват да се очертае една по-скоро песимистична картина на фирмената култура на българските предприятия, която се характеризира с наличието на сравнително ниска предприемаческа активност, в т. ч. слабо желание за създаване на нов бизнес и значими трудности при развитие на съществуващ такъв.

4.3.3.„Казус “По пътя на естественото преобразуване”³⁸

„Делта Хай Принт” стартира през 1990 г. като рекламна агенция под името „Делта+”, но с времето претърпява огромно развитие. Следвайки промяната в характеристиките на средата през 2006 г., тя става част от семейството на исландския холдинг „KVOS”, а през 2008 г. фирмата се преобразува в „Делта Хай Принт” ЕАД с изцяло българско участие. За 18 години предприятието от потребител на печатарски услуги се превръща в професионално развита печатница. В днешни дни голяма част от основните му клиенти са рекламни агенции, защото екипът познава отлично техните нужди и се стреми с развитието си да изпревари техните потребности. Организацията е претърпяла процеса на преобразуване, следвайки естественото си развитие.

Днес мисията на фирмата е „да постигнем пълна и безкомпромисна удовлетвореност на нашите клиенти чрез качеството на нашата продукция и коректността ни. Да ги направим наши приятели завинаги. Ние се стремим трайно да заемем лидерска позиция в България и да се развием успешно на европейския пазар за полиграфически услуги”.

Корпоративната стратегия на „Делта Хай Принт” е насочена към усвояване на възможностите на външната среда чрез осъществяване на вътрешни промени. Действията са насочени към усилване и развитие на самата компания и оптимизация на вътрешната среда. Това ще ни даде възможност да развиваме и разширяваме дейността, защото компанията е мощна и средата е изключително благоприятна.

В „Делта Хай Принт” производственият процес е строго регламентиран – използват се работни и технологични карти, поддържа се досие за всяка поръчка в печатницата. Този тип организация улеснява въвеждането на система за проследимост на производствените и търговски процеси на „Делта Хай Принт”. Основният тип продукти, произвеждани в „Делта Хай Принт”, са списания и рекламни материали. Към днешна дата фирмата работи с най-големите фирми, опериращи на българския пазар, като броят на чуждестранните клиенти се увеличава непрекъснато и със значителни темпове. Придържайки се към изискванията на европейския пазар, предприятието поддържа модерен машинен парк и осигурява обучение на своите служители в страната и в чужбина. По този начин усилията на управленския персонал, комбинирани с отличното качество на продукцията, е позволило „Делта Хай Принт” да се превърне в най-силната печатница в областта на списанията в България.

През 2007 година компанията започва да внедрява инструменти за планиране на фискалната си политика. Направени са промени в организационната структура на компанията. Те ще регламентират процесите на делегирането на отговорности от страна на управителя към съответните ресорни мениджъри. По време на трансформацията, културата на организацията се променя от контрол към доверие в екипа. В допълнение се разработва решение за оптимално разпределение на управленските функции, което ще позволи на мениджмънта да използва своят опит и умения по-ефективно.

Каталог: files -> custom -> OnlineSelfinform
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание
custom -> Конкурс за деца на National Geographic („Конкурсът ). Победителите в националния конкурс на National Geographic Kids България ще бъдат избрани до края на ноември
custom -> Конкурс за деца на National Geographic („Конкурсът ). Победителите в националния конкурс на
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание Увод 4
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание

Изтегляне 1.24 Mb.

Сподели с приятели: