Про­ек­ти­ра­не на дис­т­ри­бу­ци­он­ни ка­на­ли

Фир­ма­та мо­же ре­гу­ляр­но да мо­ди­фи­ци­ра про­дук­то­ва­та си га­ма, да про­ме­ня, ко­га­то то­ва се на­ла­га, це­но­ва­та и рек­лам­на­та си по­ли­ти­ка. Не та­ка сто­ят оба­че не­ща­та с ре­ше­ни­я­та от­нос­но дис­т­ри­бу­ци­я­та. Те са не­пос­ред­с­т­ве­но об­вър­за­ни с из­бо­ра на дис­т­ри­бу­то­ри и пот­ре­би­те­ли, с ус­та­но­вя­ва­не­то на трай­ни вза­и­мо­от­но­ше­ния по­меж­ду им, с ин­вес­ти­ции в скла­до­ви ба­зи и тран­с­пор­т­ни схе­ми, с раз­че­ти за при­хо­ди и раз­хо­ди в дъл­гос­ро­чен план. Вся­ка про­мя­на в те­зи ре­ше­ния би оз­на­ча­ва­ла пре­ос­мис­ля­не на дис­т­ри­бу­ци­он­на­та стра­те­гия, пре­дис­ло­ци­ра­не на ма­те­ри­ал­ни, чо­веш­ки и фи­нан­со­ви ре­сур­си и на­ру­ша­ва­не на па­зар­ния ба­ланс не са­мо на фир­ма­та, но и на ней­ни­те пар­т­ньо­ри в дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли.

Пот­реб­ност от про­ек­ти­ра­не въз­ник­ва в два слу­чая:

a) ко­га­то се на­ла­гат про­ме­ни във ве­че фун­к­ци­о­ни­ращ дис­т­ри­бу­ци­о­нен ка­нал с цел раз­ши­ря­ва­не на не­го­вия ка­па­ци­тет, уве­ли­ча­ва­не на про­пус­ка­тел­на­та му спо­соб­ност, усъ­вър­шен­с­т­ва­не на уп­рав­ле­ни­е­то и по­ви­ша­ва­не ефек­тив­ност­та на из­вър­ш­ва­ни­те в не­го дей­нос­ти;

б) ко­га­то се из­г­раж­да на­пъл­но нов ка­нал.

Про­ек­ти­ра­не­то мо­же да об­х­ва­ща са­мо част от сис­те­ма­та на дис­т­ри­бу­ци­я­та. Пре­по­ръ­чи­тел­но е оба­че па­ра­лел­но с тър­се­не­то на най-це­ле­съ­об­раз­ни­те ва­ри­ан­ти за дис­т­ри­бу­ция да се по­тър­сят и най-доб­ри­те схе­ми за оси­гу­ря­ва­не на вхо­да на фир­ма­та с ма­те­ри­ал­ни ре­сур­си.

Из­г­раж­да­не­то на дис­т­ри­бу­ци­он­ни ка­на­ли це­ли:

• Ми­ни­ми­зи­ра­не на раз­хо­ди­те за дис­т­ри­бу­ция.Опи­тът по­каз­ва, че дис­т­ри­бу­ци­я­та се осъ­щес­т­вя­ва при мно­го по-нис­ки раз­хо­ди в ус­ло­ви­я­та на ор­га­ни­зи­ра­на и трай­на дис­т­ри­бу­ци­он­на сис­те­ма, от­кол­ко­то ако то­ва ста­ва кам­па­ний­но. Нис­ки­те раз­хо­ди по дис­т­ри­бу­ци­я­та во­дят до ми­ни­мал­но уве­ли­ча­ва­не на це­на­та на дос­та­вя­ни­те про­дук­ти.

• На­ма­ля­ва­не на ци­къ­ла за из­пъл­не­ние на по­ръч­ки­те, т.е. на вре­ме­то от пос­тъп­ва­не­то на по­ръч­ка­та до ней­но­то за­до­во­ля­ва­не. Из­с­лед­ва­ни­я­та в стра­ни­те с раз­ви­та ико­но­ми­ка по­каз­ват, че сво­ев­ре­мен­но­то из­пъл­не­ние на по­ръч­ки­те е на вто­ро мяс­то по важ­ност за кли­ен­ти­те след ка­чес­т­во­то на про­дук­ти­те.

• По­ви­ша­ва­не на­деж­д­ност­та на дос­тав­ки­тевслед­с­т­вие на ра­ци­о­нал­но­то раз­п­ре­де­ле­ние и ко­ор­ди­ни­ра­но­то из­пъл­не­ние на фун­к­ци­и­те по фор­ми­ра­не и под­дър­жа­не на за­па­си, тран­с­пор­ти­ра­не­то, об­ра­бот­ка­та на по­ръч­ки­те, ко­му­ни­ки­ра­не­то, зас­т­ра­хо­ва­не­то, сер­ви­за и т.н.

Вся­ка фир­ма си пос­та­вя спе­ци­фич­ни и кон­к­рет­ни за все­ки ас­пект от фи­зи­чес­ко­то прид­виж­ва­не на про­дук­ти­те це­ли. Ето за­що впис­ва­не­то й в да­ден ка­нал е фун­к­ция от ре­ди­ца фак­то­ри, най-важ­ни­те от ко­и­то са:

Фак­то­ри, ха­рак­те­ри­зи­ра­щи фир­ма­та: фи­нан­со­во обез­пе­че­ние, асор­ти­мент на про­из­веж­да­на­та про­дук­ция, ма­ща­би на про­из­вод­с­т­во­то, па­зар­на стра­те­гия, же­ла­ние и въз­мож­нос­ти за кон­т­рол вър­ху про­це­си­те на ре­а­ли­за­ция, опит и др.

Мал­ки­те фир­ми, ко­и­то не раз­по­ла­гат с дос­та­тъч­но фи­нан­со­ви ре­сур­си, обик­но­ве­но се стре­мят да пре­дос­та­вят фун­к­ци­и­те по дис­т­ри­бу­ция на пос­ред­ни­ци. По-мощ­ни­те фир­ми имат ин­те­рес да ор­га­ни­зи­рат са­ми дис­т­ри­бу­ци­я­та си. Но и в та­зи по­со­ка има оп­ре­де­ле­ни гра­ни­ци, тъй ка­то из­г­раж­да­не­то на соб­с­т­ве­ни ка­на­ли за дис­т­ри­бу­ция неви­на­ги е из­год­но до­ри за го­ле­ми­те фир­ми. За при­мер в то­ва от­но­ше­ние мо­же да бъ­де да­ден ги­ган­тът “Дже­не­ръл Мо­търс”, кой­то на­пос­ле­дък се пре­о­ри­ен­ти­ра към въз­ла­га­не­то на те­зи дей­нос­ти на спе­ци­а­ли­зи­ра­ни за из­вър­ш­ва­не­то им ор­га­ни­за­ции.

Фак­то­ри, ха­рак­те­ри­зи­ра­щи це­ле­вия па­зариз­бо­рът на ка­нал до го­ля­ма сте­пен се пре­доп­ре­де­ля от пред­по­чи­та­ни­я­та на пот­ре­би­те­ли­те. Ос­вен то­ва тряб­ва да се имат пред­вид пог­лъ­ща­е­мост­та на па­за­ра, плът­ност­та на раз­по­ло­же­ние на пот­ре­би­те­ли­те, склон­ност­та им да про­ме­нят дос­тав­чи­ци­те си и др. В слу­ча­и­те, ко­га­то в ка­чес­т­во­то й на дос­тав­чик фир­ма­та се на­со­чи към об­с­луж­ва­не на по­ве­че от един сег­мент, на нея ще се на­ло­жи да из­пол­з­ва и ня­кол­ко ка­на­ла за дис­т­ри­бу­ция.

Фак­то­ри, ха­рак­те­ри­зи­ра­щи про­да­ва­ния про­дукт: вид на про­дук­та, се­зон­ност на тър­се­не­то и пред­ла­га­не­то, еди­нич­на це­на, пот­реб­ност от сер­виз, съх­ра­ня­е­мост и тран­с­пор­та­бил­ност и др.

По прин­цип ин­дус­т­ри­ал­ни­те, скъ­пи­те, ог­ра­ни­че­ни­те по брой и със спе­ци­ал­но пред­наз­на­че­ние про­дук­ти е из­год­но да се дос­та­вят пря­ко или чрез учас­ти­е­то на те­сен кръг пос­ред­ни­ци. При се­зон­ни­те про­дук­ти се на­ла­га съз­да­ва­не на го­ле­ми за­па­си, ко­и­то да обез­пе­чат рав­но­мер­на дис­т­ри­бу­ция за по-дъ­лъг пе­ри­од от вре­ме. В та­къв слу­чай е по-це­ле­съ­об­раз­но да се по­тър­сят ус­лу­ги­те на тър­гов­ци­те. Тях­но­то учас­тие в дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли е пре­по­ръ­чи­тел­но и при про­даж­би­те на пот­ре­би­тел­с­ки про­дук­ти.

Фак­то­ри, ха­рак­те­ри­зи­ра­щи пар­т­ньо­ри­те в ка­на­ла. Вся­ка фир­ма тряб­ва да пре­це­ни доб­ре с ко­го да се ко­о­пе­ри­ра. За цел­та тряб­ва да се про­ве­ри ка­къв е прес­ти­жът на по­тен­ци­ал­ни­те пар­т­ньо­ри, раз­по­ла­гат ли със скла­до­ви ба­зи и тех­ни­чес­ки сред­с­т­ва, ква­ли­фи­ци­ран ли е пер­со­на­лът им и т.н. То­ва е на­ло­жи­тел­но, тъй ка­то в же­ла­ни­е­то си да бъ­дат пред­по­че­те­ни ня­кои от пос­ред­ни­ци­те умиш­ле­но по­да­ват не­вяр­на ин­фор­ма­ция за въз­мож­нос­ти­те си на ин­те­ре­су­ва­щи­те се. Важ­но е съ­що та­ка да се от­че­тат пре­тен­ци­и­те им за ли­дер­с­т­во в ка­на­ла и за раз­п­ре­де­ле­ние на пе­чал­ба­та.

Фак­то­ри, ха­рак­те­ри­зи­ра­щи кон­ку­рен­ти­тепри из­бо­ра на ка­нал за дис­т­ри­бу­ция фир­ма­та тряб­ва да има пред­вид и ка­на­ли­те, ко­и­то из­пол­з­ват ней­ни­те кон­ку­рен­ти, оцен­ка­та им за тях­на­та дей­ност, от­но­ше­ни­я­та им с пос­ред­ни­ци­те, па­зар­но­то им по­ве­де­ние, пос­тиг­на­ти­те ре­зул­та­ти и т.н.

7.2. Ета­пи на про­ек­ти­ра­не

Вся­ка фир­ма, съ­об­раз­но те­зи фак­то­ри и соб­с­т­ве­ни­те си це­ли, взе­ма ре­ше­ния за учас­ти­е­то си в един или ня­кол­ко ка­на­ла за дис­т­ри­бу­ция. Точ­но­то й мяс­то и ро­ля се оп­ре­де­лят в про­це­са на про­ек­ти­ра­не, кой­то пре­ми­на­ва през след­ни­те ета­пи:

I етап. Раз­к­ри­ва­не на при­чи­ни­те

На то­зи етап се изяс­ня­ват при­чи­ни­те, на­ла­га­щи пот­реб­ност­та от из­г­раж­да­не на но­ви или про­мя­на в съ­щес­т­ву­ва­щи­те ка­на­ли. Пот­реб­ност­та мо­же да е по­ро­де­на от ре­ше­ния за от­тег­ля­не от ста­ри и на­соч­ва­не към но­ви па­за­ри, про­мя­на в пред­по­чи­та­ни­я­та на дос­тав­чи­ци­те, дис­т­ри­бу­то­ри­те или пот­ре­би­те­ли­те, ви­со­ки раз­хо­ди и нис­ка ефек­тив­ност на съ­щес­т­ву­ва­щи­те ка­на­ли, про­даж­ба­та на но­ви про­дук­ти, про­ме­ни в мар­ке­тинг-мик­са на фир­ма­та и дру­ги при­чи­ни.

II етап. Фор­му­ли­ра­не на це­ли­те

С из­г­раж­да­не­то на нов или мо­ди­фи­ци­ра­не­то на дейс­т­ващ дис­т­ри­бу­ци­о­нен ка­нал се прес­лед­ва пос­ти­га­не­то на кон­к­рет­ни це­ли. Ако те не са ре­а­лис­тич­ни и из­ме­ри­ми, ве­ро­ят­ност­та за ус­пеш­но фун­к­ци­о­ни­ра­не на ка­на­ла е ми­ни­мал­на. Це­ли­те мо­гат да се свър­жат с ос­во­бож­да­ва­не­то от нес­войс­т­ве­ни фун­к­ции, ми­ни­ми­зи­ра­не на раз­хо­ди­те и вре­ме­то за дос­тав­ка, за­дъл­бо­ча­ва­не на спе­ци­а­ли­за­ци­я­та, пре­дос­та­вя­не­то на дис­т­ри­бу­тор­ни пра­ва и при­о­ри­те­ти, усъ­вър­шен­с­т­ва­не ор­га­ни­за­ци­я­та на дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те дей­нос­ти, по­ви­ша­ва­не ни­во­то на об­с­луж­ва­не на пот­ре­би­те­ли­те, ус­ко­ря­ва­не ин­тен­зив­ност­та на дис­т­ри­бу­ци­я­та, по­доб­ря­ва­не на ко­му­ни­ка­ци­и­те, уве­ли­ча­ва­не на пе­чал­ба­та, раз­ши­ря­ва­не па­зар­ни­те по­зи­ции на фир­ма­та и др. Ре­ал­ност­та на це­ли­те се оце­ня­ва чрез съ­пос­та­вя­не­то им с ог­ра­ни­че­ни­я­та от вът­ре­шен и вън­шен ха­рак­тер за тях­но­то пос­ти­га­не. Опи­тът по­каз­ва, че по­ня­ко­га е по-це­ле­съ­об­раз­но то­ва срав­ня­ва­не да се въз­ло­жи на не­за­ви­си­ми ек­с­пер­ти.

III етап. Иден­ти­фи­ци­ра­не на це­ле­ви­те пот­ре­би­тел­с­ки па­за­ри

По­тен­ци­ал­ни­те па­за­ри за дис­т­ри­бу­ция мо­гат да бъ­дат мно­го. Не всич­ки от тях оба­че от­го­ва­рят на ин­те­ре­си­те, въз­мож­нос­ти­те и опи­та на фир­ма­та. От­де­ля­не­то от тях и оцен­ка­та по оп­ре­де­ле­ни кри­те­рии (стра­те­ги­чес­ко зна­че­ние, ико­но­ми­чес­ка ат­рак­тив­ност, от­но­си­тел­но пре­дим­с­т­во на про­дук­та и др.) на це­ле­ви­те па­за­ри по­ви­ша­ва шан­со­ве­те за на­соч­ва­не­то към най-под­хо­дя­щи­те за вся­ка си­ту­а­ция дос­тав­чи­ци, пот­ре­би­те­ли, пос­ред­ни­ци и пре­воз­ва­чи (по-под­роб­но за кри­те­ри­и­те виж ли­те­ра­ту­рен из­точ­ник 9, стр. 63-67).

IV етап. Оп­ре­де­ля­не на пред­по­чи­та­ни­я­та на по­тен­ци­ал­ни­те пот­ре­би­те­ли

След ка­то бъ­дат иден­ти­фи­ци­ра­ни це­ле­ви­те па­за­ри, тряб­ва да се раз­к­ри­ят ре­ал­ни­те въз­мож­нос­ти и пред­по­чи­та­ния по от­но­ше­ние на об­с­луж­ва­не­то на пот­ре­би­те­ли­те, ко­и­то фун­к­ци­о­ни­рат в тях. Фир­ма­та тряб­ва да е на­яс­но с тех­ни­те пред­по­чи­та­ния за ко­му­ни­ка­ци­он­ни­те връз­ки, мяс­то­то на дос­тав­ка, тран­с­пор­т­ни­те схе­ми, за­ме­ня­е­мост­та на про­дук­ти­те, след­п­ро­даж­бе­ния сер­виз, на­чи­на на зап­ла­ща­не и т.н.

Доб­ре е на то­зи етап пот­ре­би­те­ли­те да се гру­пи­рат съ­об­раз­но своите пред­по­чи­та­ния в от­дел­ни сег­мен­ти, за да мо­гат да се стан­дар­ти­зи­рат и улес­нят впос­лед­с­т­вие вза­и­мо­от­но­ше­ни­я­та с тях. Та­ка нап­ри­мер, из­с­лед­вай­ки па­за­ра на елек­т­рон­ни апа­ра­ти и еле­мен­ти, ед­на аме­ри­кан­с­ка фир­ма изо­ли­ра три ос­нов­ни пот­ре­би­тел­с­ки сег­мен­та: ку­пу­ва­чи, ко­и­то дър­жат на це­на­та, та­ки­ва, ко­и­то се ин­те­ре­су­ват от це­на­та, обу­че­ни­е­то и ре­мон­та, и та­ки­ва, ко­и­то тър­сят под­к­ре­па и съ­дейс­т­вие. На ба­за на ана­ли­за на ус­лу­ги­те в те­зи три сег­мен­та са по­лу­че­ни “иде­ал­ни” ре­зул­та­ти, ко­и­то са сис­те­ма­ти­зи­ра­ни в таб­л. 3.2⁶. 

V етап. Ло­ка­ли­зи­ра­не на ге­ог­раф­с­ко­то раз­по­ло­же­ние на пот­ре­би­те­ли­те

В за­ви­си­мост от то­ва в как­ви ра­йо­ни се на­ми­рат пот­ре­би­те­ли­те се из­би­рат раз­лич­ни на­чи­ни за скла­ди­ра­не и тран­с­пор­ти­ра­не, ко­е­то е от съ­щес­т­ве­но зна­че­ние как­то за дъл­жи­на­та и ши­ри­на­та на все­ки дис­т­ри­бу­ци­о­нен ка­нал, та­ка и за на­ма­ля­ва­не на раз­хо­ди­те по про­ти­ча­не на ос­нов­ни­те по­то­ци през не­го (фи­г. 3.10).

VI етап. Оцен­ка на ал­тер­на­ти­ви­те

На то­зи етап се ран­жи­рат и ана­ли­зи­рат ва­ри­ан­ти­те за дис­т­ри­бу­ция. С ог­лед на взе­ма­не­то на ре­ше­ния за из­пол­з­ва­не­то на пре­ки или опос­ред­с­т­ва­ни ка­на­ли се оце­ня­ва из­го­да­та на фир­ма­та от глед­на точ­ка на ре­сур­си, опит, пер­с­пек­ти­ви, пос­ред­ни­ци, ико­но­ми­чес­ка ефек­тив­ност и на­деж­д­ност и се оп­ре­де­лят най-доб­ри­те ва­ри­ан­ти.

VII етап. Под­бор на учас­т­ни­ци­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли

За оцен­ка и под­бор на учас­т­ни­ци в дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли мо­гат да се из­пол­з­ват след­ни­те кри­те­рии:

а) раз­мер на фир­ма­таобем на про­даж­би­те, скла­до­во-ма­ни­пу­ла­ци­он­ни въз­мож­нос­ти, фи­нан­со­во по­ло­же­ние и др.;

б) тър­гов­с­ки въз­мож­нос­тире­сур­си, пер­со­нал, ком­пе­тен­т­ност, за­па­си, ка­чес­т­во на па­ке­ти­ра­не­то, бър­зи­на на дос­тав­ки­те, ма­га­зин­на мре­жа и др.;

в) про­дук­тов асор­ти­ментмно­го­об­ра­зие и кон­ку­рен­т­ос­по­соб­ност на про­дук­ти­те, ко­и­то фир­ма­та ку­пу­ва или с ко­и­то тър­гу­ва;

г) ре­пу­та­ция;

д) сте­пен на ге­ог­раф­с­ко и от­рас­ло­во пок­ри­тие на па­за­ра;

е) тър­гов­с­ка дей­ностоб­ща оцен­ка на сто­пан­с­ки­те ре­зул­та­ти и пер­с­пек­ти­ви­те;

ж) сис­те­ма и ка­чес­т­во на уп­рав­ле­ни­е­то;

з) из­пол­з­ва­не на про­мо­ци­о­нал­ни пох­ва­тиучас­тие в па­на­и­ри, из­лож­би, реп­ре­зен­та­ции, рек­ла­ма и сти­му­ли­ра­не на про­даж­би­те;

и) го­тов­ност за по­лу­ча­ва­не на по­мощпри обу­ча­ва­не на пер­со­на­ла от­нос­но ха­рак­те­рис­ти­ки­те на за­ку­пу­ва­ни­те и на дис­т­ри­бу­ти­ра­ни­те про­дук­ти и бо­ра­ве­не­то с тях;

к) склон­ност за при­ла­га­не на чуж­да дис­т­ри­бу­ци­он­на по­ли­ти­ка;

л) тран­с­пор­т­ни раз­хо­ди;

м) оси­гу­ря­ва­не на тър­гов­с­ки ком­пен­са­ции;

н) дру­ги кри­те­рии.

VIII етап. Из­бор и внед­ря­ва­не на оп­ти­мал­ния ва­ри­ант на ка­на­ла

Ана­ли­зът на ал­тер­на­тив­ни­те ва­ри­ан­ти поз­во­ля­ва да се съ­пос­та­вят окон­ча­тел­но пред­с­та­ви­те за “иде­ал­на­та” (от глед­на точ­ка на пот­ре­би­те­ля), съ­щес­т­ву­ва­ща­та и съ­об­ра­зе­на­та с уп­рав­лен­с­ки­те це­ли и ог­ра­ни­че­ния дис­т­ри­бу­ци­он­на сис­те­ма. Мо­же да се ока­же, че пос­ти­га­не­то на иде­а­ла е не­въз­мож­но. При всич­ки слу­чаи на то­зи етап “иде­ал­на­та” дис­т­ри­бу­ци­он­на сис­те­ма ка­то съв­куп­ност от всич­ки ка­на­ли за дис­т­ри­бу­ция се пре­чуп­ва през па­ке­та от це­ли и ог­ра­ни­че­ния, за да се по­лу­чи т. на­р. оп­ти­ма­лен ва­ри­ант, кой­то е мак­си­мал­но съ­об­ра­зен с ре­ал­ни­те въз­мож­нос­ти за за­до­во­ля­ва­не изис­к­ва­ни­я­та на пот­ре­би­те­ли­те. Не­го­во­то де­тайл­но про­ек­ти­ра­не изис­к­ва раз­ра­бот­ва­не­то на фун­к­ци­о­нал­но-струк­ту­рен мо­дел за уп­рав­ле­ние и на сис­те­ма за ко­му­ни­ка­ции и пре­раз­п­ре­де­ле­ние на ефек­та меж­ду учас­т­ни­ци­те във все­ки един дис­т­ри­бу­ци­о­нен ка­нал, ко­е­то е из­к­лю­чи­тел­но тру­до­ем­ко и не е пред­мет на раз­г­леж­да­не тук. От прак­ти­чес­ка глед­на точ­ка то­ва са до­вър­ши­тел­ни ра­бо­ти, ко­и­то мо­гат да се из­вър­шат и в про­це­са на раз­ра­бот­ва­не на де­тай­лен план (тех­но­ло­гия) за внед­ря­ва­не и фун­к­ци­о­ни­ра­не на оп­ти­мал­ния ва­ри­ант.

IX етап. Оцен­ка на фун­к­ци­о­ни­ра­не­то

Фун­к­ци­о­ни­ра­не­то на ве­че из­б­ран ка­нал тряб­ва да се наб­лю­да­ва и оце­ня­ва неп­ре­къс­на­то, да се съ­об­ра­зя­ва с из­ме­не­ни­я­та в окол­на­та сре­да и в це­ли­те на фир­ма­та и при не­об­хо­ди­мост да се из­вър­ш­ват съ­от­вет­ни ко­рек­ции. Все­ки дис­т­ри­бу­ци­о­нен ка­нал е от­во­ре­на още от мо­мен­та на про­ек­ти­ра­не­то му сис­те­ма. При про­ме­ни в пот­реб­нос­ти­те на край­ни­те пот­ре­би­те­ли или при на­ма­ля­ва­не­то на ин­те­ре­са към оп­ре­де­лен про­дукт ефек­тив­ност­та на ка­на­ла, кол­ко­то и доб­ре да е за­мис­лен и струк­ту­ри­ран, на­ма­ля­ва. Об­рат­но на ня­кои очак­ва­ния до­ри и “иде­ал­на­та” дис­т­ри­бу­ци­он­на сис­те­ма не мо­же да пре­вър­не един “слаб” про­дукт в “си­лен”.

Ця­лос­т­ни­ят про­цес на про­ек­ти­ра­не на дис­т­ри­бу­ци­он­ни ка­на­ли на фир­ма­та е илюс­т­ри­ран на фи­г. 3.11.

Ос­вен на фор­му­ли­ра­не­то на це­ли­те, иден­ти­фи­ци­ра­не­то на це­ле­ви­те па­за­ри и ори­ен­та­ци­я­та към най-доб­ри­те ва­ри­ан­ти за дис­т­ри­бу­ция чрез про­ек­ти­ра­не­то на дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли на фир­ма­та тряб­ва да се по­лу­чат от­го­во­ри на ши­рок кръг от въп­ро­си, ка­то нап­ри­мер (7, стр. 167):

 кол­ко скла­до­ве са нуж­ни, къ­де са или тряб­ва да бъ­дат раз­по­ло­же­ни, кои пот­ре­би­те­ли с как­ви про­дук­ти ще об­с­луж­ват;

 кол­ко ни­ва на скла­ди­ра­не ще има;

 как точ­но ще бъ­де снаб­дя­ван все­ки склад;

 кои от скла­до­ве­те ще об­с­луж­ват кли­ен­ти­те ре­дов­но и кои по спеш­ност;

 как­ви на­чи­ни на тран­с­пор­ти­ра­не ще се из­пол­з­ват, къ­де как­ви то­ва­ри ще се прид­виж­ват;

 от кои из­точ­ни­ци как­во и в как­ви ко­ли­чес­т­ва ще се по­лу­ча­ва;

 как­ви за­па­си от го­то­ви про­дук­ти и къ­де, в кои скла­до­ве ще се съх­ра­ня­ват;

 как­ви про­дук­ти и в как­ви ко­ли­чес­т­ва ще тряб­ва да се про­из­веж­дат, ще се на­ло­жи ли да се стро­ят но­ви за­во­ди и къ­де;

 как ще се снаб­дя­ват про­из­во­ди­те­ли­те и с как­ви тех­но­ло­гии за пре­ра­бот­ва­не на су­ро­ви­ни­те раз­по­ла­гат, очак­ва ли се ско­ро за­мя­на­та им с но­ви;

 кои скла­до­ве и кли­ен­ти ще снаб­дя­ва все­ки про­из­во­ди­тел, с как­ви про­дук­ти и в как­ви ко­ли­чес­т­ва;

 кой ка­на­лен су­бект ще оп­ре­де­ля про­даж­ни­те це­ни на про­дук­ти­те в от­дел­ни­те об­лас­ти на тър­се­не;

 как­ви ни­ва на об­с­луж­ва­не на от­дел­ни­те пот­ре­би­те­ли тряб­ва да се пос­ти­гат;

 кои прис­та­ни­ща, ле­ти­ща, жп га­ри, мит­ни­чес­ки пун­к­то­ве ще се из­пол­з­ват при внос и из­нос;

 кои фи­нан­со­ви ин­с­ти­ту­ции ще об­с­лужват ка­нал­ни­те струк­ту­ри.

От­го­во­ри­те на те­зи въп­ро­си поз­во­ля­ват раз­ра­бот­ва­не­то на де­тайл­ни схе­ми на връз­ки­те и вза­и­мо­от­но­ше­ни­я­та меж­ду всич­ки пун­к­то­ве и ни­ва на дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли и съз­да­ва­не­то на тях­на ба­за на соф­ту­ер­ни про­дук­ти за уп­рав­ле­ни­е­то на раз­лич­ни­те фун­к­ции и дей­нос­ти. Пъл­но­то опи­са­ние на про­це­си­те е от съ­щес­т­ве­но зна­че­ние и за про­ек­ти­ра­не­то и из­г­раж­да­не­то на ко­му­ни­ка­ци­он­на­та мре­жа на ка­нал­ни­те струк­ту­ри.

7.3. Ком­пен­са­ци­я­та ка­то еле­мент на про­ек­ти­ра­не­то на дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал

Ако пи­та­те ня­кой дис­т­ри­бу­тор от как­во се нуж­дае ка­то ком­пен­са­ция за своя труд, то той ще ви ка­же “25%”. Ако пи­та­те друг дис­т­ри­бу­тор, той ще ви ка­же “40%”. От­го­во­рът на про­из­во­ди­те­ли­те ще е съв­сем раз­ли­чен. Ако по­пи­та­те те­зи ор­га­ни­за­ции как са стиг­на­ли до по­со­че­ни­те циф­ри, те ще ви да­дат от­го­вор, кой­то има мно­го мал­ко об­що с то­ва, ко­е­то ста­ва в ка­на­ла.

За да бъ­дат из­г­ра­де­ни ра­ци­о­нал­ни и мо­ти­ви­ра­ни компен­са­ци­он­ни сис­те­ми в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал, тряб­ва да се спаз­ва прин­цип­но­то по­ло­же­ние, че ком­пен­са­ция тряб­ва да се да­де на ба­за­та на сте­пен­та на учас­тие на все­ки един член на ка­на­ла в дис­т­ри­бу­ци­он­ния про­цес, т.е. чле­но­ве­те на ка­на­ла след­ва да по­лу­чат ком­пен­са­ции за то­ва, ко­е­то пра­вят.

Един от най-чес­то из­пол­з­ва­ни­те спо­со­би за раз­ре­ша­ва­не­то на то­зи проб­лем е “фун­к­ци­о­нал­на­та сис­те­ма за от­с­тъп­ки”. При нея учас­т­ни­кът в ка­на­ла ком­пен­си­ра сво­и­те усилия и раз­хо­ди за за­ку­пу­ва­не и об­ра­бот­ва­не на го­ле­ми пар­ти­ди с от­с­тъп­ка­та от про­даж­на­та це­на. Та­ка нап­ри­мер про­из­во­ди­те­лят обик­но­ве­но пред­ла­га на сво­и­те ди­лъ­ри до 20% от­с­тъп­ка. Но ако ня­кои от тях пред­по­чи­тат да ра­бо­тят са­мо с по­ръч­ки (по по­ща­та нап­ри­мер), те не мо­гат да очак­ват да по­лу­чат 10-те%, ко­и­то про­из­во­ди­те­лят е скло­нен да да­де за из­пъл­не­ни­е­то на та­зи ра­бо­та. Нап­ро­тив, про­из­во­ди­те­лят би след­ва­ло да за­дър­жи по-го­ля­ма­та част от те­зи 10% и да ги из­пол­з­ва ка­то ком­пен­са­ция за уси­ли­я­та си ди­рек­т­но да пре­го­ва­ря с кли­ен­ти­те.

Лес­но е да се да­де при­мер, че ако про­даж­на­та це­на на един про­дукт е $100 и ако про­из­во­ди­те­лят пре­дос­та­вя съ­щия про­дукт на своя дис­т­ри­бу­тор с 15% от­с­тъп­ка, то дис­т­ри­бу­то­рът ще по­лу­чи за своя труд ком­пен­са­ция от $15. Труд­но е оба­че да се оп­ре­де­ли да­ли та­зи ком­пен­са­ция удов­лет­во­ря­ва на­пъл­но дис­т­ри­бу­то­ра, а още по-труд­но е тя да се по­де­ли меж­ду по­ве­че учас­т­ни­ци в ка­на­ла, ко­га­то има та­ки­ва. Кол­ко ще по­лу­чи нап­ри­мер тър­го­ве­цът на дреб­но, кой­то ще ку­пи про­дук­та от дис­т­ри­бу­то­ра? От­го­во­рът е: “Кол­ко­то е до­го­во­ре­но.” И той е ве­рен, но са­мо до­ня­къ­де. За­що­то не е яс­но да­ли все­ки от учас­т­ни­ци­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал ще по­лу­чи дос­та­тъч­но. С дру­ги ду­ми, да­ли те­зи 15% ще за­до­во­лят всич­ки учас­т­ва­щи в дис­т­ри­бу­ци­он­ния про­цес. Ин­те­рес­но в та­зи връз­ка е да се да­де от­го­вор на след­ни­те два въп­ро­са: 1) Кой и на как­ва ба­за оп­ре­де­ля раз­ме­ра на от­с­тъп­ка­та? 2) Как ще бъ­де раз­п­ре­де­ле­на тя меж­ду учас­т­ни­ци­те в ка­на­ла?

От­го­во­рът на пър­вия въп­рос не е тол­ко­ва сло­жен. Във все­ки ка­нал има ли­дер и е ес­тес­т­ве­но той да оп­ре­де­ля раз­ме­ра на от­с­тъп­ка­та. Раз­би­ра се, че то­зи ли­дер (осо­бе­но ако то­ва не е про­из­во­ди­те­лят) мо­же да съг­ла­су­ва ре­ше­ни­е­то си с дру­ги­те учас­т­ни­ци в ка­на­ла. Кол­ко­то по-го­ля­ма е раз­ли­ка­та меж­ду про­даж­на­та це­на и про­из­вод­с­т­ве­на­та це­на, тол­ко­ва по-го­ля­ма мо­же да бъ­де и до­го­ва­ря­на­та от­с­тъп­ка, и об­рат­но­то.

По-тру­ден е от­го­во­рът на вто­рия въп­рос. Раз­п­ре­де­ля­не­то на ком­пен­са­ци­я­та, не­за­ви­си­мо от на­чи­на, по кой­то тя е оп­ре­де­ле­на, би­ло то ка­то от­с­тъп­ка или ка­то дис­т­ри­бу­тор­с­ки бю­д­жет, изис­к­ва ней­на­та ди­фе­рен­ци­а­ция по по­то­ци­те, про­ти­ча­щи през дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал. Об­щи­ят бю­д­жет (или об­ща­та от­с­тъп­ка) е 100%. Про­цен­ти­те (тег­ла­та) на от­дел­ни­те по­то­ци тряб­ва да са ба­зи­ра­ни на оцен­ка за то­ва как­во тряб­ва да се нап­ра­ви, за да се пос­тиг­не же­ла­но­то ни­во на об­с­луж­ва­не, как­во ще стру­ва то­ва (в срав­не­ние с ос­та­на­ли­те за­да­чи, ко­и­то тряб­ва да се из­пъл­нят) и как­во е зна­че­ни­е­то на все­ки по­ток за ре­а­ли­зи­ра­не­то на ця­лос­т­на­та дис­т­ри­бу­ци­он­на стра­те­гия на ка­на­ла.

Ето и един при­мер:

След то­ва мо­жем да си за­да­дем въп­ро­са: “А за­що да не прех­вър­лим част от ра­бо­та­та вър­ху ня­кой друг?” Та­ка за­поч­ва­ме да тър­сим по­тен­ци­ал­ни пар­т­ньо­ри. Но ако “на­е­мем” те­зи ди­лъ­ри, как­во тряб­ва да им пла­тим за по­мощ­та и кол­ко тряб­ва да ос­та­вим за се­бе си? От­го­во­рът е: ком­пен­са­ци­я­та в ка­на­ла тряб­ва да се да­ва на ба­за на сте­пен­та на учас­тие в раз­лич­ни­те по­то­ци. За точ­но­то оп­ре­де­ля­не на ком­пен­са­ци­я­та тряб­ва да се из­ра­бо­ти след­на­та мат­ри­ца:

Се­га има­ме за­да­ча­та да пре­це­ним кое е най-це­ле­съ­об­раз­но раз­п­ре­де­ле­ние на ра­бо­та­та от гледна точка на все­ки един по­ток въз ос­но­ва на то­ва, как­во ис­кат пот­ре­би­те­ли­те и кой има най-доб­ра по­зи­ция да го из­вър­ши. Ос­вен то­ва, тряб­ва да не заб­ра­вя­ме, че в един ка­нал има пар­т­ньор­с­т­во, ко­е­то оз­на­ча­ва, че все­ки учас­т­ник ще по­ма­га на ос­та­на­ли­те, за да се свър­ши как­то тряб­ва ра­бо­та­та. Нап­ри­мер при фи­зи­чес­ко­то при­те­жа­ние на про­дук­ти­те ди­лъ­ри­те ще по­не­сат те­жес­та на по­ве­че­то от мес­т­ни­те раз­хо­ди за съх­ра­не­ние и дос­тав­ка, а про­из­во­ди­те­ли­те тряб­ва да под­дър­жат за­па­си в цен­т­ро­ве­те за дис­т­ри­бу­ция и за­па­си бли­зо до за­во­ди­те. То­ва не­що се пра­ви за все­ки един по­ток, а ре­зул­та­ти­те мо­гат да из­г­леж­дат та­ка:

Ко­ло­на­та на “край­ни­те пот­ре­би­те­ли” е ви­на­ги 100%, тъй ка­то об­ща­та су­ма от уси­ли­я­та на про­из­во­ди­те­ля и ди­лъ­ра е 100%. (Въз­мож­но е към то­зи ана­лиз да се до­ба­вят и дру­ги учас­т­ни­ци и до­ри да се оце­ня­ват уси­ли­я­та на край­ни­те пот­ре­би­те­ли по от­но­ше­ние на по­то­ци­те.)

След­ва­ща­та стъп­ка е да ум­но­жим тег­ла­та по стой­нос­ти­те в ко­ло­ни­те за про­из­во­ди­те­ля и ди­лъ­ра и след то­ва да су­ми­ра­ме вся­ка ко­ло­на. Та­ка за ко­ло­на­та на про­из­во­ди­те­ля су­ма­та е 0.334, или

[(0.30  0.20) + (0.05  0.30) + (0.20  0.25) + (0.02  0.10) + (0.18  0.60) + (0.15  0.50) + (0.06  0.30) + (0.04  0.15)],
а за ди­лъ­ра су­ма­та е 0.666, или
[(0.30  0.80) + (0.05  0.70) + (0.20  0.75) + (0.02  0.90) + (0.18  0.40) + (0.15  0.50) + (0.06  0.70) + (0.04  0.85)].
Спо­ред иде­ал­на­та кон­цеп­ция то­ва оз­на­ча­ва, че учас­т­ни­ци­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал, ко­и­то из­пъл­ня­ват сво­и­те за­да­чи, ще по­лу­чат съ­от­вет­но: про­из­во­ди­те­лят33.4% от сред­с­т­ва­та за дис­т­ри­бу­ция, а ди­лъ­рът или ди­лъ­ри­те66.6% (су­ма­та от тех­ни­те ком­пен­са­ции е 100%).

След­ва­щи­ят ло­ги­чен въп­рос е: “Как­во точ­но ще по­лу­чат сре­щу те­зи про­цен­ти в па­ри­чен из­раз?”. Тър­се­не­то на от­го­вор на то­зи въп­рос за­поч­ва с оп­ре­де­ля­не­то на дейс­т­ви­тел­ни­те це­ни, ко­и­то пла­щат или се очак­ва да пла­тят край­ни­те пот­ре­би­те­ли (це­но­ви­те лис­ти обик­но­ве­но не по­ма­гат, тъй ка­то са твър­де фик­си­ра­ни). Сле­до­ва­тел­но тряб­ва да се оп­ре­де­ли ре­ал­ни­ят брой ар­ти­ку­ли, про­да­де­ни на край­ни це­ни, или да се нап­ра­ви ре­а­лис­тич­на прог­но­за за ве­ро­ят­ни­те про­даж­би по ве­ро­ят­ни це­ни. Та­зи ин­фор­ма­ция ще ни да­де ре­ал­ният или прог­но­зи­ра­ният при­ход от про­даж­би на ни­во “тър­го­вец на дреб­но”. От това число тряб­ва да се из­ва­дят раз­хо­ди­те за про­дук­ти­те, про­да­де­ни на ни­во про­из­во­ди­тел, за да се по­лу­чи су­ма­та, с ко­я­то раз­по­ла­га дис­т­ри­бу­ци­он­ни­ят ка­нал. (Спо­ред ня­кои сче­то­во­ди­те­ли към раз­хо­ди­те за про­да­де­ни­те про­дук­ти про­из­во­ди­те­лят би мо­гъл да до­ба­ви про­цент на въз­в­ръ­ща­е­мост или про­цент за про­уч­ва­не и усъ­вър­шен­с­т­ва­не. Тряб­ва да се раз­бе­ре оба­че, че всич­ко, до­ба­ве­но към раз­хо­ди­те на про­да­де­ни­те про­дук­ти на ни­во про­из­во­ди­тел, “сви­ва” раз­ме­ра на сред­с­т­ва­та, оп­ре­де­ле­ни за дис­т­ри­бу­ци­я­та.)

Не­ка пред­по­ло­жим, че най-доб­ра­та край­на це­на за да­ден мо­дел трак­тор е прог­ноз­но оп­ре­де­ле­на сред­но на $25 932 за след­ва­ща­та го­ди­на. Не­ка съ­що пред­по­ло­жим, че прог­но­зи­ра­ни­те про­даж­би са 1000 броя за го­ди­на­та. Об­щи­ят прог­но­зен при­ход би след­ва­ло да е $ 25 932 000. Не­ка про­из­вод­с­т­ве­ни­те раз­хо­ди са $15 326 за трак­тор, или об­що $15 326 000. То­ва оз­на­ча­ва, че ос­та­тъ­кът от $10 606 000 е на раз­по­ло­же­ние ка­то бю­д­жет за раз­п­ре­де­ле­ние меж­ду учас­т­ни­ци­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал.

Как­то оп­ре­де­лих­ме, про­из­во­ди­те­лят тряб­ва да по­лу­чи 33.4% от бю­д­жет­ни­те сред­с­т­ва, а ди­лъ­рът66.6% на ба­за на сте­пен­та им на учас­тие в дис­т­ри­бу­ци­он­ния про­цес. Та­ка про­из­во­ди­те­лят би тряб­ва­ло да по­лу­чи $3 542 404, а ди­лъ­ри­те об­що

ко­е­то оз­на­ча­ва на

Съ­щи­ят ана­лиз мо­же да се нап­ра­ви за съ­щес­т­ву­ващ дис­т­ри­бу­ци­о­нен ка­нал на про­из­во­ди­те­ля и “иде­ал­ни­те” мар­жо­ве да се срав­нят със “съ­щес­т­ву­ва­щи­те”.

В дейс­т­ви­тел­ност мно­го не­ща вли­я­ят вър­ху ни­во­то на мар­жо­ве­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли. В край­на смет­ка, кон­ку­рен­ци­я­та, власт­та на чле­но­ве­те в ка­на­ла, със­то­я­ни­е­то на тър­се­не­то, на­чи­ни­те на дос­тав­ка, сте­пен­та от жиз­не­ния ци­къл на про­дук­та и мно­го дру­ги фак­то­ри иг­ра­ят оп­ре­де­ля­щия ро­ля при до­го­ва­ря­не­то на то­ва, кой как­во ще по­лу­чи.

7.4. Вън­ш­на­та ло­гис­ти­ка ка­то ал­тер­на­ти­вен ка­нал за дис­т­ри­бу­ция

За мно­го от учас­т­ни­ци­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал вън­ш­на­та ло­гис­ти­ка е на­чин за оце­ля­ва­не. През пос­лед­ни­те го­ди­ни се наб­лю­да­ва ед­на тен­ден­ция на на­рас­т­ва­не на броя на дъл­гос­роч­ни­те спо­ра­зу­ме­ния със спе­ци­а­ли­зи­ра­ни ло­гис­тич­ни фир­ми. Нап­ри­мер до­го­вор­но­то скла­ди­ра­не на­рас­т­ва два пъ­ти по­ве­че от об­щес­т­ве­но­то, а до­го­вор­но­то тран­с­пор­ти­ра­не на дос­тав­ки на тре­ти ли­ца на­рас­т­ва от 5% през 1980 на 49% през 1995г. (1, стр. 170).

Има ре­ди­ца при­чи­ни, по­ра­ди ко­и­то учас­т­ни­ци­те в ка­на­ла из­пол­з­ват вън­ш­ни сис­те­ми (на тре­ти ли­ца): 1) да се ос­во­бо­дят от фун­к­ци­и­те си по скла­ди­ра­не и дис­т­ри­бу­ция за за­паз­ва­не на ак­ти­ви­те си и но­се­не на пе­чал­ба за ак­ци­о­не­ри­те; 2) да имат по­ве­че вре­ме да се със­ре­до­то­чат вър­ху ос­нов­ни­те си дей­нос­ти; 3) да ня­мат раз­хо­ди по раз­ви­ти­е­то на вън­ш­на­та сис­те­ма и по пер­со­на­ла; 4) да на­ма­лят пър­во­на­чал­ни­те раз­хо­ди за ор­га­ни­за­ци­я­та на дис­т­ри­бу­ци­я­та и пер­со­на­ла, ко­и­то на­то­вар­ват ка­пи­та­ло­ви­те ин­вес­ти­ции; 5) да кон­т­ро­ли­рат раз­хо­ди­те и да по­доб­ря­ват ни­во­то на об­с­луж­ва­не.

Тре­ти­те стра­ни мо­гат да до­ба­вят стой­ност в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал, ка­то пред­ла­гат ско­рост и въз­мож­ност за дос­тав­ка точ­но нав­ре­ме, без да тряб­ва да се доб­ли­жа­ват съ­щес­т­ву­ва­щи­те обек­ти за про­из­вод­с­т­во и /или скла­ди­ра­не до пот­ре­би­те­ля.

Съв­куп­ност­та от под­ре­де­ни един след друг учас­т­ни­ци в снаб­дя­ва­не­то на круп­ни пот­ре­би­те­ли или на дис­т­ри­бу­ци­он­ни цен­т­ро­ве об­ра­зу­ва т.нар. “снаб­ди­тел­ни ве­ри­ги”. Учас­т­ва­щи­те пък в раз­п­ре­де­ле­ни­е­то и про­даж­би­те на го­ле­ми ко­ли­чес­т­ва про­дук­ти из­г­раж­дат т.нар. “дис­т­ри­бу­тор­ни ве­ри­ги”. И ед­ни­те, и дру­ги­те са поз­на­ти в те­о­ри­я­та и прак­ти­ка­та ка­то “ве­ри­ги/мре­жи на до­ба­ве­на­та стой­ност” или “ло­гис­тич­ни ве­ри­ги” (logistic chains). Те пред­с­тав­ля­ват обе­ди­не­ния меж­ду раз­лич­ни ор­га­ни­за­ции (ин­дус­т­ри­ал­ни фир­ми, тран­с­пор­т­ни и спе­ди­тор­с­ки фир­ми, тър­гов­ци на ед­ро и на дреб­но и др.), учас­т­ва­щи в ця­ла­та или в част от ве­ри­га­та на съз­да­ва­не­то и дис­т­ри­бу­ци­я­та на от­дел­ни про­дук­ти. В ос­но­ва­та на те­зи ве­ри­ги ле­жи об­ме­нът на ин­фор­ма­ция и съв­мес­т­но­то пла­ни­ра­не и осъ­щес­т­вя­ва­не на снаб­дя­ва­не­то, про­из­вод­с­т­во­то и дис­т­ри­бу­ци­я­та. Ко­ор­ди­на­ци­я­та и ин­тег­ра­ци­я­та на дей­ност­та на учас­т­ни­ци­те в ло­гис­тич­ни­те ве­ри­ги це­ли ми­ни­ми­зи­ра­не вре­ме­то и раз­хо­ди­те за пре­о­до­ля­ва­не на прос­т­ран­с­т­во­то и съз­да­ва­не­то на бла­гоп­ри­ят­ни пред­пос­тав­ки за по-доб­ро об­с­луж­ва­не на пот­ре­би­те­ли­те.

На­пос­ле­дък до­би по­пу­ляр­ност кон­цеп­ци­я­та за ло­гис­ти­ка­та на “тре­та­та стра­на” или на “до­го­ва­ря­не­то”. Тя ве­че е оби­чай­на прак­ти­ка в Ев­ро­па и САЩ, къ­де­то про­из­вод­с­т­ве­ни­те ком­па­нии чес­то до­го­ва­рят с вън­ш­ни пар­т­ньо­ри из­вър­ш­ва­не­то на скла­до­ви, тран­с­пор­т­ни и др. ус­лу­ги. Пре­ди че­ти­ри го­ди­ни нап­ри­мер “Хю­лет Па­кард”, един от во­де­щи­те про­из­во­ди­те­ли на ком­пю­тър­ни прин­те­ри, по­ве­ря­ва скла­до­ве­те си за су­ро­ви­ни във Ван­ку­вър, ща­та Ва­шин­г­тон, на “Ро­ду­ей Ло­гис­тик”. По­нас­то­я­щем скла­до­ве­те ра­бо­тят 24 ча­са на ден, се­дем дни сед­мич­но. Бли­зо 140 ра­бот­ни­ци от “Ро­ду­ей” вър­шат ра­бо­та, из­вър­ш­ва­на пре­ди то­ва от 250 ра­бот­ни­ци в “Хю­лет Па­кард”. “Ро­ду­ей” ко­ор­ди­ни­ра дос­тав­ки­те на час­ти до все­ки един от скла­до­ве­те и уп­рав­ля­ва тях­но­то съх­ра­не­ние. Ко­га­то пос­тъ­пи по­ръч­ка от “Хю­лет Па­кард”, “Ро­ду­ей” из­п­ра­ща кон­тей­нер точ­но нав­ре­ме. Ко­га­то се из­п­раз­ни, го взе­ма об­рат­но и го под­гот­вя за но­ва опе­ра­ция. Спо­ред “Хю­лет Па­кард” то­ва сък­ра­ща­ва с над 10% раз­хо­ди­те по уп­рав­ле­ние на скла­до­ва­та дей­ност. Ос­вен то­ва пре­об­ла­да­ва­ща­та част от ос­во­бо­де­ни­те скла­до­ви ра­бот­ни­ци са пре­на­со­че­ни да ра­бо­тят в про­из­вод­с­т­во­то. Всич­ко то­ва е ре­зул­тат от про­фе­си­о­на­лиз­ма на ра­бо­те­щи­те в “Ро­ду­ей”, обу­ча­ва­ни и мо­ти­ви­ра­ни с го­ди­ни­те да пре­мес­т­ват един про­дукт от точ­ка А до точ­ка Б нав­ре­ме и в нуж­но­то със­то­я­ние.*

Вън­ш­ни­те про­да­ва­чи на ло­гис­тич­ни ус­лу­ги в по­ве­че­то слу­чаи мо­гат да оси­гу­рят по-доб­ро и по-ев­ти­но об­с­луж­ва­не на пот­ре­би­те­ли­те. Всъщ­ност на­рас­т­ва­не­то на ро­ля­та на ло­гис­ти­ка­та в меж­ду­на­ро­ден план до­ве­де и до по­я­ва­та и бър­зо­то на­рас­т­ва­не на броя на фир­ми­те, спе­ци­а­ли­зи­ра­ни в пред­ла­га­не­то на ло­гис­тич­ни ус­лу­ги на про­из­во­ди­те­ли­те, ко­и­то се гри­жат за дос­ти­га­не­то на ми­ли­ар­ди час­ти нав­ре­ме до фаб­ри­ки­те и за ефи­кас­но­то дос­та­вя­не на край­ния про­дукт до кли­ен­ти­те. Фир­ми ка­то “Рай­дър Сис­тъм”, “Ро­ду­ей Ло­гис­тик” и “Шнай­дер Не­шъ­нъл” са из­меж­ду во­де­щи­те в та­зи об­ласт в САЩ. У нас та­ки­ва фир­ми са “Алек­сан­дър Ло­д­жис­тик”, “Кор­са Ло­д­жис­тик”, “Хил Ин­тер­не­шъ­нъл” и др. Опи­тът по­каз­ва, че те­зи фир­ми са ини­ци­а­то­ри за съз­да­ва­не­то на но­ви снаб­ди­тел­ни и дис­т­ри­бу­ци­он­ни ка­на­ли и про­мя­на­та на ве­че съ­щес­т­ву­ва­щи та­ки­ва. Ето за­що те тряб­ва да се въз­п­ри­е­мат ка­то под­по­ма­га­щи снаб­дя­ва­не­то с ма­те­ри­ал­ни ре­сур­си и дис­т­ри­бу­ци­я­та на про­из­ве­де­ни­те про­дук­ти.

8. Ко­му­ни­ка­ци­и­те в ка­на­ла

Вся­ка ко­му­ни­ка­ци­он­на сис­те­ма пред­с­тав­ля­ва сред­с­т­во за син­х­ро­ни­за­ция на дей­нос­ти­те и фун­к­ци­и­те на да­де­на фир­ма с изис­к­ва­ни­я­та на сре­да­та, в ко­я­то тя фун­к­ци­о­ни­ра. От те­о­ре­тич­на глед­на точ­ка про­це­сът на раз­мя­на на ин­фор­ма­ция меж­ду учас­т­ни­ци­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли се ха­рак­те­ри­зи­ра със:

1. Съ­дър­жа­ние: пос­ла­ни­е­тоин­фор­ма­ция за про­дук­та, про­мо­ци­я­та, це­на­та;

2. Мо­дал­ност: фор­ма­тали­це в ли­це, пер­со­нал­ни или не­пер­со­нал­ни ко­му­ни­ка­ции пос­ред­с­т­вом го­ля­мо раз­но­об­ра­зие от ко­му­ни­ка­ци­он­ни тех­ни­ки;

3. На­со­че­ност: ед­но- или дву­на­со­че­на ко­му­ни­ка­ция, свър­з­ва­ща от­го­во­ри­те на чле­но­ве­те на ка­на­ла и/или удов­лет­во­ре­ни­е­то или не­у­дов­лет­во­ре­ни­е­то от ре­зул­та­ти­те на ка­на­ла;

4. Ре­зул­тат: ефек­ти­тепо-доб­ра ко­ор­ди­на­ция и ра­бо­та в ка­на­ла.

Чрез ре­гу­ли­ра­не на те­зи ха­рак­те­рис­ти­ки на ко­му­ни­ка­ци­он­ния про­цес учас­т­ни­ци­те в ка­на­ла мо­гат да ко­ор­ди­ни­рат ус­пеш­но сво­я­та ра­бо­та и да пос­тиг­нат пла­ни­ра­ни­те ре­зул­та­ти.

Ка­на­лът за дис­т­ри­бу­ция мо­же да се раз­г­леж­да ка­то пи­ра­ми­да. Про­из­во­ди­те­лят фор­ми­ра ос­но­ва­та на пи­ра­ми­да­та. Про­из­во­ди­те­ли, тър­гов­ци на ед­ро и на дреб­но об­ра­зу­ват от­дел­но ни­во в струк­ту­ра­та на ка­на­ла. В дейс­т­ви­тел­ност всич­ки те­зи ин­с­ти­ту­ции опе­ри­рат в дву­ка­нал­ни сис­те­ми. Те са свър­за­ни с пот­ре­би­те­ли­те пос­ред­с­т­вом ка­на­ла за фи­зи­чес­ка дис­т­ри­бу­ция, ка­на­ла за ни­во­то на об­с­луж­ва­не и ка­на­ла за про­даж­би. Ин­фор­ма­ци­я­та се дви­жи хо­ри­зон­тал­но и вер­ти­кал­но през пи­ра­ми­да­та. Об­ме­ня се меж­ду чле­но­ве­те на ка­на­ла как­то на вся­ко ни­во, та­ка и меж­ду ни­ва­та.

Към ко­му­ни­ка­ци­и­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал се пре­дя­вя­ват след­ни­те изис­к­ва­ния:

• Нав­ре­мен­ностоказ­ва ди­рек­т­но вли­я­ние вър­ху ко­ор­ди­на­ци­я­та и ин­тер­п­ре­та­ци­я­та на пос­ла­ни­е­то. По­лу­че­на­та ра­но ин­фор­ма­ция мо­же да се пре­неб­рег­не, а за­къс­ня­ла­та мо­же да до­не­се неп­ри­ят­ни пос­лед­с­т­вия.

• Раз­би­ра­е­мостчес­ти­те вза­и­мо­от­но­ше­ния и кон­так­ти меж­ду чле­но­ве­те на ка­на­ла им поз­во­ля­ват да раз­би­рат по­ве­де­ни­е­то на дру­ги­те и да пред­виж­дат бъ­де­що по­ве­де­ние.

• Ми­ни­мал­на сек­рет­ностдос­та чес­то чле­но­ве­те на ка­на­ла за­дър­жат цен­на ин­фор­ма­ция един от друг, за да не мо­же ня­кой от тях да при­до­бие по-го­ля­ма власт. Нап­ри­мер про­из­во­ди­те­лят се нуж­дае от сек­рет­ност, ако е ре­шил да про­да­ва ди­рек­т­но на пот­ре­би­те­ли­те. Та­ка се по­я­вя­ват про­ти­во­ре­чия, ко­и­то в край­на смет­ка во­дят до не­е­фек­тив­на ко­ор­ди­на­ция в ка­на­ла. С из­г­раж­да­не­то на об­ща ко­му­ни­ка­ци­он­на мре­жа се це­ли ми­ни­ми­зи­ра­не на сек­рет­ност­та.

• Слаб шум - мно­го­то и де­тай­ли­зи­ра­на ин­фор­ма­ция пре­чи за раз­би­ра­не­то на да­де­но пос­ла­ние, тъй ка­то се пре­ви­ша­ва ка­па­ци­те­тът, кой­то е не­об­хо­дим на по­лу­ча­те­ля. Ето за­що об­ме­нът на ин­фор­ма­ция тряб­ва да е ли­ми­ти­ран точ­но до оно­ва, ко­е­то е не­об­хо­ди­мо на по­лу­ча­те­ля. То­ва мо­же лес­но да се осъ­щес­т­ви, ка­то се взе­мат пред­вид стъп­ки­те при про­ек­ти­ра­не­то на ин­фор­ма­ци­он­на сис­те­ма за дис­т­ри­бу­ци­о­нен ка­нал, по­ка­за­ни на фиг. 3. 12.

В те­о­ри­я­та и прак­ти­ка­та се пред­ла­гат два про­то­ти­па на ко­му­ни­ка­ци­он­на стра­те­гия:

1. Ав­то­ном­на ко­му­ни­ка­ци­он­на стра­те­гия, ха­рак­те­ри­зи­ра­ща се с нис­ка чес­то­та и по­ве­че дву­на­со­че­ни по­то­ци, фор­мал­на мо­дал­ност и ди­рек­т­но съ­дър­жа­ние.

2. Съв­мес­т­на ко­му­ни­ка­ци­он­на стра­те­гия, ха­рак­те­ри­зи­ра­ща се с ви­со­ка чес­то­та и по­ве­че ед­но­на­со­че­ни по­то­ци, не­фор­мал­на мо­дал­ност и ин­ди­рек­т­но съ­дър­жа­ние (6, стр. 470).

Ин­фор­ма­ци­он­на­та ре­во­лю­ция да­де сво­е­то от­ра­же­ние и вър­ху фун­к­ци­о­ни­ра­не­то на дис­т­ри­бу­ци­он­ни­те ка­на­ли. Елек­т­рон­ни­ят па­зар нап­ри­мер поз­во­ля­ва на пот­ре­би­те­ли­те да срав­ня­ват офер­ти­те на кон­ку­ри­ра­щи­те се про­да­ва­чи. Мно­го от учас­т­ни­ци­те в ка­на­ла бър­зо раз­б­ра­ха фак­та, че ком­пю­тър­ни­те и ко­му­ни­ка­ци­он­ни­те тех­но­ло­гии са ос­нов­но­то сред­с­т­во за пос­ти­га­не на кон­ку­рен­т­но пре­дим­с­т­во. Та­ка се пре­дот­в­ра­тя­ват ед­ни и се на­ма­ля­ват дру­ги раз­хо­ди, на­рас­т­ват до­хо­ди­те, по­доб­ря­ва се ра­бо­та­та, на­ма­ля­ва рис­кът и др.

Пер­со­на­лът по про­даж­би­те е най-чес­то из­пол­з­ва­ни­ят ди­рек­тен пос­ред­ник меж­ду про­дук­та и ку­пу­ва­ча. В ре­зул­тат на про­ме­ни­те през 90-те го­ди­ни се по­лу­чи тран­с­фор­ми­ра­не на не­го­ви­те фун­к­ции и обо­га­тя­ва­не­то им с от­го­вор­ност за ко­ор­ди­на­ци­я­та при внед­ря­ва­не­то на мар­ке­тин­го­ва­та стра­те­гия на­го­ре и на­до­лу в ка­на­ла. Та­ка пер­со­на­лът по про­даж­би­те се прев­ръ­ща в стра­те­ги­чес­ки из­точ­ник на ин­фор­ма­ция в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал и клю­чо­ва точ­ка в ко­му­ни­ка­ци­он­на­та сис­те­ма.

По-за­дъл­бо­че­но­то раз­г­леж­да­не на сис­те­ми­те за ко­му­ни­ка­ция ста­ва в кон­тек­с­та на по­то­ци­те в ка­на­ла и ви­до­ве­те ре­ше­ния, ко­и­то се взи­мат в сис­те­ма­та. Пос­лед­ни­те включ­ват: уп­рав­ле­ние на за­па­си­те, уп­рав­ле­ние на тран­с­пор­ти­ра­не­то, уп­рав­ле­ние на про­дук­ти­те и уп­рав­ле­ние на про­мо­ци­я­та.

 Уп­рав­ле­ние на за­па­си­те - изис­к­ва ко­му­ни­ка­ции в це­лия ка­нал.

Про­из­во­ди­те­ли­те, тър­гов­ци­те на ед­ро и на дреб­но мо­гат по-доб­ре да раз­ре­ша­ват проб­ле­ми­те, свър­за­ни с кон­т­ро­ли­ра­не­то на за­па­си­те, ако се ин­фор­ми­рат вза­им­но за раз­хо­ди­те си и за мес­то­раз­по­ло­же­ни­е­то на за­па­си­те. Важ­но е да се знае и кол­ко про­дук­ти се на­ми­рат в пуб­лич­ни или час­т­ни скла­до­ве, кол­ко са тран­зит­ни и кол­ко на щан­до­ве­те и ма­га­зи­ни­те за тър­го­вия на дреб­но.

Без­с­пор­но най-доб­ро­то пос­ти­же­ние в та­зи на­со­ка са елек­т­рон­ни­те сис­те­ми за об­мен на ин­фор­ма­ция (electronic data interchange EDI systems). Чрез EDI се пос­ти­га пре­мах­ва­не на бу­ма­щи­на­та, по-точ­но пре­да­ва­не и ак­ту­ал­ност на ин­фор­ма­ци­я­та, на­ма­ля­ва­не дуб­ли­ра­не­то на фун­к­ции и дей­нос­ти, по-мал­ко пер­со­нал и нис­ки ад­ми­нис­т­ра­тив­ни раз­хо­ди. Ос­вен те­зи има и ин­ди­рек­т­ни пре­дим­с­т­ва ка­то по-го­лям кон­т­рол вър­ху всич­ко, ко­е­то се дви­жи в ка­на­ла, по-мал­ко за­па­си за под­дър­жа­не от все­ки един учас­т­ник в ка­на­ла, тъй ка­то се на­ма­ля­ва не­си­гур­ност­та и сле­до­ва­тел­но не­об­хо­ди­мост­та от под­дър­жа­не на га­ран­ци­он­ни за­па­си, и по-то­чен и аку­ра­тен по­ток от ин­фор­ма­ция в ком­би­на­ция с по-до­бър кон­т­рол над за­па­си­те, ко­е­то во­ди до на­ма­ля­ва­не на об­щия ци­къл за да­ва­не на по­ръч­ка.

 Уп­рав­ле­ние на тран­с­пор­ти­ра­не­тоиз­пол­з­ва­не­то на елек­т­рон­ни сис­те­ми в та­зи об­ласт поз­во­ля­ва осъ­щес­т­вя­ва­не­то на пъ­лен ло­гис­ти­чен кон­т­рол вър­ху про­це­са. За цел­та са раз­ра­бо­те­ни стан­дар­ти­зи­ра­ни фор­ма­ти, с ко­и­то раз­лич­ни­те учас­т­ни­ци в ка­на­ла си об­ме­нят ин­фор­ма­ция.

 Уп­рав­ле­ние на про­дук­ти­те - но­ви­те въз­мож­нос­ти тук са ус­ко­ря­ва­не пла­ни­ра­не­то на про­дук­та и взи­ма­не­то на ре­ше­ния, оп­ре­де­ля­не въз­мож­нос­ти­те за пе­чал­ба, уп­рав­ле­ние на всич­ки дей­нос­ти, свър­за­ни с про­це­си­те на по­ръч­ва­не, по­лу­ча­ва­не, ма­ни­пу­ли­ра­не и дис­т­ри­бу­ти­ра­не на про­дук­та.

 Уп­рав­ле­ние на про­мо­ци­я­та - с по-го­ля­мо­то фраг­мен­ти­ра­не на па­за­ра на ма­со­вия пот­ре­би­тел и пре­ми­на­ва­не­то на фир­ми­те към мик­ро­па­зар­на про­мо­ция ин­фор­ма­ци­он­на­та тех­но­ло­гия спо­ма­га за по-го­ля­ма­та ефек­тив­ност на те­зи но­ви про­мо­ции. Ос­вен то­ва те­ле­ко­му­ни­ка­ци­он­ни­те тех­но­ло­гии про­ме­нят фор­ма­та на про­мо­ци­о­нал­ни­те ка­на­ли, ка­то прек­ра­тя­ват про­мо­ци­о­нал­ни про­це­си и про­ме­нят ха­рак­те­ра на про­мо­ци­о­нал­ни­те прог­ра­ми за чле­но­ве­те на ка­на­ла. Те­ле­мар­ке­тин­гът и ви­де­о­тек­сът са яр­ки при­ме­ри за то­ва.

Чрез съв­ре­мен­ни­те елек­т­рон­ни сис­те­ми за об­мен на ин­фор­ма­ция се под­по­ма­га из­г­раж­да­не­то на тес­ни връз­ки и вза­и­мо­от­но­ше­ния меж­ду пар­т­ньо­ри­те в дис­т­ри­бу­ци­он­ния ка­нал. Фир­ми­те са­мо пе­че­лят от то­зи вид ко­му­ни­ка­ции, за­що­то мо­гат да уп­раж­ня­ват бърз и ефек­ти­вен кон­т­рол на вън­ш­ни­те и вът­реш­ни­те ка­на­ли за дос­тав­ка и ре­а­ли­за­ция. Улес­не­ние в то­ва от­но­ше­ние са мно­жа­щи­те се соф­ту­ер­ни про­дук­ти за ав­то­ма­ти­зи­ра­не на вза­и­мо­дейс­т­ви­я­та с дос­тав­чи­ци­те, сер­виз­ни­те пар­т­ньо­ри и пот­ре­би­те­ли­те.