Логистичният подход в управлението на фирмата Същност на логистиката

Тръбопроводен транспорт

Пре­­воз­­­ва­­чи­­те все по-чес­­­то ком­­­би­­ни­­рат два или по­­ве­­че на­­чи­­на на тран­­с­­­порт бла­­го­­да­­ре­­ние на па­­ле­­ти­­зи­­ра­­не­­то и кон­тей­ни­зи­ра­не­то на то­­ва­­ри­­те. Въз­­­мож­­­но е ком­­­би­­ни­­ра­­не­­то на же­ле­зо­пъ­тен с ав­­­то­­мо­­би­­лен тран­­с­­­порт, на во­­ден с же­­ле­­зо­­пъ­­тен; на въз­­­ду­­шен с ав­­­тот­­­ран­­с­­­порт и т.н. Все­­ки ком­­­би­­ни­­ран тран­­с­­­порт пред­­­ла­­га оп­­­ре­­де­­ле­­ни пре­­дим­­с­­т­­­ва за пре­­воз­­­ва­­ча.

При из­бо­ра на тран­с­порт фир­ма­та тряб­ва да се ръ­ко­во­ди от след­ни­те кри­те­рии:

 раз­хо­дииз­чис­ля­ват се на тон/км;

 вре­меско­рост­та на дви­же­ние;

 то­ва­рос­по­соб­ностоп­ре­де­ля ко­ли­чес­т­во­то то­вар, ко­е­то мо­же да се пре­воз­ва с раз­лич­ни­те ви­до­ве тран­с­порт;

 си­гур­ноствключ­ва от­чи­та­не на вре­ме­то за сер­виз­но об­с­луж­ва­не, въз­мож­ни­те за­гу­би и пов­ре­ди;

 дос­тъп­ностудоб­с­т­во и на­ли­чие на съ­от­вет­ни пъ­ти­ща, ле­ти­ща или прис­та­ни­ща;

 чес­то­тараз­пи­са­ние.

3.5. Oпаковане

Опа­ко­ва­не­то е под­по­ма­га­ща дей­ност, ко­я­то доп­ри­на­ся за ефек­тив­ност­та на дей­нос­ти­те по тран­с­пор­ти­ра­не, скла­ди­ра­не и об­ра­бот­ка на по­ръч­ки­те. От съ­щес­т­ве­но зна­че­ние са здра­ви­на­та на опа­ков­ки­те, тех­ни­ят ди­зайн и мар­ки­ра­не­то на опа­ко­ва­ни­те про­дук­ти с т.нар. щрих­ко­до­ве, чрез ко­и­то се кон­т­ро­ли­рат про­из­хо­дът на про­дук­ти­те, скла­до­ви­те на­лич­нос­ти, па­за­рът за кой­то са пред­наз­на­че­ни прат­ки­те и про­даж­би­те.

Под­дър­жа­не­то на ин­фор­ма­ция, т.е. ин­фор­ма­ци­он­но­то оси­гу­ря­ва­не, под­по­ма­га всич­ки дру­ги ло­гис­тич­ни дей­нос­ти, ка­то пре­дос­та­вя ин­фор­ма­ция за тях­но­то пла­ни­ра­не и уп­рав­ле­ние.

Всич­ки го­ре­о­пи­са­ни еле­мен­ти на фи­зи­чес­ка­та дис­т­ри­бу­ция са свър­за­ни по­меж­ду си и са­мо ин­тег­ри­ра­но­то им уп­рав­ле­ние до­веж­да до по­доб­ря­ва­не ор­га­ни­за­ци­я­та на дис­т­ри­бу­ци­он­на­та дей­ност и ка­то ця­ло до по­ви­ша­ва­не ефек­тив­ност­та на ло­гис­тич­на­та сис­те­ма.

4. Стратегическо управление и дистрибуция
Една доб­ре из­г­ра­де­на ло­гис­тич­на сис­те­ма, част от ко­я­то е и под­сис­те­ма­та дис­т­ри­бу­ция, мо­же да по­доб­ри дей­ност­та на да­де­на фир­ма и да я нап­ра­ви по-гъв­ка­ва и ефек­тив­на. Въп­ро­сът, кой­то не­ми­ну­е­мо из­ник­ва тук, е как то­зи ре­зул­тат да е по-дъл­гот­ра­ен. Мо­мен­т­ни­те по­доб­ре­ния да­ват вре­ме­нен ре­зул­тат и неви­на­ги са най-ефи­кас­ни, тъй ка­то са крат­кот­рай­ни. За да фун­к­ци­о­ни­ра фир­ма­та пе­че­лив­шо и в бъ­де­щи пе­ри­о­ди, тя тряб­ва да има яс­но де­фи­ни­ра­ни, из­ме­ри­ми и кон­к­рет­ни дъл­гос­роч­ни це­ли, ко­и­то са обект на стра­те­ги­чес­ко­то уп­рав­ле­ние.

Стра­те­ги­я­та е уп­рав­лен­с­ка дей­ност, ко­я­то мо­же да бъ­де пред­с­та­ве­на от ед­на стра­на ка­то “пос­ле­до­ва­тел­на, об­ща и съз­да­ва­ща един­с­т­во съв­куп­ност от ре­ше­ния” (4, стр. 8), т.е. ка­то си­ла, оси­гу­ря­ва­ща ус­пеш­но­то ръ­ко­вод­с­т­во на фир­ма­та и от дру­га стра­на ка­то сред­с­т­во за точ­но и яс­но оп­ре­де­ля­не на дъл­гос­роч­ни­те це­ли и прог­ра­ми за дейс­т­вие. С по­ня­ти­е­то “дъл­гос­роч­ност” се ха­рак­те­ри­зи­рат оне­зи це­ли, ко­и­то об­х­ва­щат по-про­дъл­жи­те­лен пе­ри­од от вре­ме и се про­ме­нят са­мо под вли­я­ние на драс­тич­ни из­ме­не­ния във вън­ш­на­та или вът­реш­на сре­да на фир­ма­та. Ня­кои пък тър­сят в стра­те­ги­я­та от­го­вор на въп­ро­са към ка­къв биз­нес да се ори­ен­ти­ра фир­ма­та, т.е. да­ли па­зар­на­та ни­ша, в ко­я­то фир­ма­та же­лае да раз­вие сво­я­та дей­ност, е най-под­хо­дя­ща и пе­че­лив­ша.

Стра­те­ги­я­та е от­ра­же­ние и ре­зул­тат от ана­ли­за и оцен­ка­та на сил­ни­те и сла­би­те стра­ни на фир­ма­та и на въз­ник­ва­щи­те вън­ш­ни за нея зап­ла­хи и въз­мож­нос­ти, чрез ко­е­то се тър­си под­хо­дя­що кон­ку­рен­т­но пре­и­му­щес­т­во. Тя е то­ва, ко­е­то раз­г­ра­ни­ча­ва биз­неседи­ни­ци­те ед­на от дру­га и поз­во­ля­ва да се из­пол­з­ват фан­та­зи­я­та и спо­соб­ност­та за ло­ги­чес­ко или нес­тан­дар­т­но мис­ле­не на уп­рав­ля­ва­щи­те. Имен­но стра­те­ги­я­та се отъж­дес­т­вя­ва с из­кус­т­во­то и уме­ни­е­то да се из­пол­з­ват не­о­би­чай­ни и но­во­от­к­ри­ти ре­сур­си и ус­ло­вия за биз­нес, во­де­щи до мак­си­мум ефек­тив­ност при ре­а­ли­за­ци­я­та на це­ли­те.

Сле­до­ва­тел­но стра­те­ги­я­та е ос­но­вен под­ход за про­ек­ти­ра­не на ши­ро­кома­щаб­ни дейс­т­вия, чрез ко­и­то да се ре­ши да­ден проб­лем или да се пос­тиг­не оп­ре­де­ле­на цел. Раз­ра­бот­ва­не­то, при­ла­га­не­то и ефек­тив­но­то ре­а­ли­зи­ра­не на стра­те­ги­я­та са еле­мент на стра­те­ги­чес­ко­то уп­рав­ле­ние, ко­е­то се фо­ку­си­ра вър­ху ана­ли­зи­ра­не­то на най-важ­ни­те проб­ле­ми и тър­се­не­то на въз­мож­нос­ти за тях­но­то раз­ре­ша­ва­не в пер­с­пек­ти­вен план. Стра­те­ги­чес­ки­те ре­ше­ния:

 съ­дър­жат прог­ра­ми и пла­но­ве за дъл­гос­роч­но раз­ви­тие и ус­пех;

 оси­гу­ря­ват зна­чи­тел­ни ре­сур­си и изис­к­ват ця­лос­т­но от­да­ва­не;

 слу­жат ка­то ори­ен­ти­ри за бъ­де­щи дейс­т­вия.

Про­це­сът на фор­ми­ра­не и ре­а­ли­зи­ра­не на стра­те­ги­я­та е пред­с­та­вен на фигура 1.11.

4.1. Îïðåäåëÿíå íà ìèñèÿòà è íà ñòðàòåãè÷åñêèòå öåëè

Ми­си­я­та мо­же да се срав­ни ñ îá­ùåñ­ò­âå­íà­òà ðî­ëÿ, êо­я­то ед­на фир­ма ще из­пъл­ни чрез за­до­во­ля­ва­не на оп­ре­де­ле­ни пот­реб­нос­ти на об­щес­т­во­то по дос­та­тъч­но до­бър на­чин, та­ка че кли­ен­ти­те да пла­тят по­ве­че за пред­ла­га­ни­те им про­дук­ти, от­кол­ко­то стру­ва на фир­ма­та тях­но­то про­из­вод­с­т­во и ре­а­ли­за­ция. Тя е стре­ме­жът да се за­до­во­ли оп­ре­де­ле­но мно­жес­т­во от со­ци­ал­ни пот­реб­нос­ти, за ко­е­то об­щес­т­во­то е го­то­во да зап­ла­ти съ­от­вет­на­та це­на. Съ­щес­т­ву­ва­не­то на биз­не­са ка­то со­ци­ал­на ро­ля или ми­сия за­ви­си от пе­чал­ба­та. Пе­чал­ба мо­же да бъ­де ре­а­ли­зи­ра­на, ко­га­то пре­дос­та­вя­ни­ят про­дукт или ус­лу­га не са­мо за­до­во­ля­ват оп­ре­де­ле­на пот­реб­ност на кли­ен­та, но са и но­си­те­ли на ня­как­ва стой­ност за не­го, с ко­е­то се оп­рав­да­ва пла­ща­не­то на съ­от­вет­на­та це­на.

Це­ли­те са спе­ци­фич­ни ре­зул­та­ти, ко­и­то фир­ма­та ис­ка да пос­тиг­не. Те са оп­ре­де­ле­ни и де­фи­ни­ра­ни от ней­на­та ми­сия. Крат­кос­роч­ни­те и дъл­гос­роч­ни­те це­ли приб­ли­зи­тел­но се при­пок­ри­ват и би мог­ло да бъ­дат раз­г­леж­да­ни ка­то ек­ви­ва­лен­т­ни. То­ва е та­ка, за­що­то ос­нов­на­та на­со­ка на стра­те­ги­я­та е да осъ­щес­т­ви дъл­гос­роч­ни­те це­ли. Ми­си­я­та из­г­раж­да биз­несрам­ка­та, а це­ли­те оп­ре­де­лят от­дел­ни­те на­со­ки и пос­ти­га­не­то им во­ди до зна­чи­те­лен ус­пех при осъ­щес­т­вя­ва­не­то на ми­си­я­та. Це­ли­те са кон­сис­тен­т­ни то­га­ва, ко­га­то пос­ти­га­не­то на ед­на цел не пре­чи на пос­ти­га­не­то на дру­га цел.

Оп­ре­де­ля­не­то на ми­си­я­та и стра­те­ги­чес­ки­те це­ли на фир­ма­та се ос­но­ва­ва на из­с­лед­ва­не на вън­ш­на­та и вът­реш­на­та й сре­да чрез:

 “SWOT”ана­лиз на сил­ни­те и сла­би стра­ни на фир­ма­та (strengths and weaknesses), как­то и на въз­ник­ва­щи­те из­вън нея зап­ла­хи и въз­мож­нос­ти (threads and opportunities). Цел­та е да се ана­ли­зи­рат не са­мо те­зи съ­би­тия и фак­то­ри, ко­и­то се пред­по­ла­га да се слу­чат и ока­жат вли­я­ние вър­ху фир­ма­та, но и те­зи, ко­и­то са по-мал­ко ве­ро­ят­ни и мо­гат да пов­ли­я­ят на нас­то­я­щи­те и бъ­де­щите стра­те­ги­чес­ки ре­ше­ния.

 “Ана­лиз на кон­ку­рен­ци­я­та”, кой­то се кон­цен­т­ри­ра вър­ху пет ос­нов­ни кон­ку­рен­т­ни си­ли (фиг. 1.12.)

В пред­с­та­ве­на­та схе­ма на фиг. 1.12 зап­ла­ха­та от “при­шъл­ци” (но­ви кон­ку­рен­ти) в оп­ре­де­лен от­ра­съл се обус­ла­вя от нав­ли­за­не­то на но­ви тех­но­ло­гии и стре­меж към за­во­ю­ва­не на па­за­рен дял със зна­чи­тел­ни ре­сур­си. В ре­зул­тат на то­ва це­ни­те по пра­ви­ло спа­дат и раз­хо­ди­те на ве­че дейс­т­ва­щи­те в от­ра­съ­ла фир­ми на­рас­т­ват, ко­е­то на­ма­ля­ва ха­рак­тер­на­та за от­ра­съ­ла рен­та­бил­ност. Раз­ме­рът на зап­ла­ха­та от нав­ли­за­не­то на “при­шъл­ци” за­ви­си глав­но от два фак­то­раба­ри­е­ри­те пред нав­ли­за­не­то им (об­с­то­я­тел­с­т­ва­та, ко­и­то ако не мо­гат да го спрат, то по­не го ог­ра­ни­ча­ват) и от ре­ак­ци­я­та на ве­че дейс­т­ва­щи­те в от­ра­съ­ла кон­ку­рен­ти. В по-общ по­ря­дък фир­ми­те от един от­ра­съл се кон­ку­ри­рат и с фир­ми­те от дру­ги от­рас­ли, про­из­веж­да­щи про­дук­ти за­мес­ти­те­ли.

За­мес­ти­те­ли­те оп­ре­де­лят по­тен­ци­ал­на­та нор­ма на пе­чал­ба в да­ден биз­нес пос­ред­с­т­вом “та­ван” на це­ни­те в не­го. По­я­ва­та на за­мес­ти­те­ли, раз­ра­бо­те­ни на но­ва тех­но­ло­гич­на ос­но­ва, ко­и­то мо­гат да за­ме­нят и из­мес­тят про­дук­та на да­ден про­из­во­ди­тел, са в със­то­я­ние да на­ма­лят ви­со­ки­те пе­чал­би в доб­ри вре­ме­на и да се пре­вър­нат в те­жест при вло­ша­ва­не на ко­нюн­к­ту­ра­та на па­за­ра.

Друг фак­тор са кли­ен­ти­те, ко­и­то съ­що въз­дейс­т­ват вър­ху да­ден от­ра­съл чрез стре­ме­жа си да до­го­ва­рят (ку­пу­ват) про­дук­ти на по-нис­ки це­ни и с по-ви­со­ко ка­чес­т­во и да про­ти­во­пос­та­вят кон­ку­рен­ти­те в от­ра­съ­ла един на друг.

След­ва­щи­ят фак­тордо­го­вор­на си­ла на дос­тав­чи­ци­те мо­же да се пре­вър­не в из­точ­ник на нап­ре­же­ние в от­ра­съ­ла. То­ва ста­ва, ко­га­то дос­тав­чи­ци­те уве­ли­чат це­ни­те или на­ма­лят ка­чес­т­во­то на дос­та­вя­ни­те от тях про­дук­ти. Те мо­гат да вло­шат рен­та­бил­ност­та на оп­ре­де­лен биз­нес, ако той не е в със­то­я­ние да пок­рие за­ви­ше­ни­те си раз­хо­ди пос­ред­с­т­вом по­кач­ва­не на це­ни­те.

И нак­рая, но не на пос­лед­но мяс­то, ос­та­ва вът­реш­на­та кон­ку­рен­ция, т.е. ин­тен­зив­ност­та на съ­пер­ни­чес­т­во­то меж­ду кон­ку­рен­ти­те в от­ра­съ­ла. Вът­реш­ни­те кон­ку­рен­ти са оне­зи фир­ми, ко­и­то ве­че са в от­ра­съ­ла и про­из­веж­дат и пред­ла­гат сход­ни про­дук­ти или ус­лу­ги. Съ­рев­но­ва­ни­е­то меж­ду тях се осъ­щес­т­вя­ва чрез раз­лич­ни сред­с­т­ваце­но­ва кон­ку­рен­ция, рек­лам­ни кам­па­нии, въ­веж­да­не на но­ви про­дук­ти или ус­лу­ги, усъ­вър­шен­с­т­ва­на ор­га­ни­за­ция на сер­виз­но­то об­с­луж­ва­не и др.

4.2. Ðàç­ðà­áîò­âà­íå íà ñïå­öè­ôè÷­íè ñòðà­òå­ãèè

Не­за­ви­си­мо от струк­ту­ра­та на ед­на фир­ма, от­дел­ни­те й йе­рар­хич­ни ни­ва на ор­га­ни­за­ция но­сят раз­лич­на от­го­вор­ност, ко­е­то обус­ла­вя раз­ра­бот­ва­не­то на от­дел­ни стра­те­гии за тях, а имен­но: кор­по­ра­тив­на стра­те­гия, об­х­ва­ща­ща ор­га­ни­за­ци­я­та ка­то ця­ло; кон­ку­рен­т­на или биз­несстра­те­гия, ад­ре­си­ра­на за от­дел­ни­те биз­нес еди­ни­ци, кон­ку­ри­ра­щи се в да­ден от­ра­съл; фун­к­ци­о­нал­на стра­те­гия, ко­я­то съ­дър­жа от­дел­ни­те ас­пек­ти от дей­ност­та в рам­ки­те на от­дел­на­та биз­неседи­ни­ца.

4.2.1. Êîð­ïî­ðà­òèâ­íà ñòðà­òå­ãèÿ

Кор­по­ра­тив­на­та стра­те­гия тре­ти­ра раз­ви­ти­е­то на фир­ма­та ка­то ця­ло. Тя се за­ни­ма­ва с ти­па и об­х­ва­та на ико­но­ми­чес­ка­та дей­ност и включ­ва кон­цеп­ции за раз­ви­ти­е­то на про­из­вод­с­т­ве­ния ка­па­ци­тет, за дъл­бо­чи­на­та на вер­ти­кал­на­та ин­тег­ра­ция, за про­дук­то­ва­та струк­ту­ра и па­зар­на­та ори­ен­та­ция, за фи­нан­со­ва­та по­ли­ти­ка, ор­га­ни­за­ци­я­та на пер­со­на­ла и др. Кор­по­ра­тив­на­та стра­те­гия се из­г­раж­да на два ета­па: из­бор на ге­не­рал­на стра­те­гия и оп­ре­де­ля­не на кон­к­рет­ния биз­нес.

Èç­áîð íà ãå­íå­ðàë­íà ñòðà­òå­ãèÿ

Ге­не­рал­ни­те стра­те­гии са гру­пи­ра­ни в три го­ле­ми гру­пи:

А. Офан­зив­на стра­те­гия, при ко­я­то стре­ме­жът е към ди­на­мич­но раз­ви­тие на фир­ма­та, ек­с­пан­зия на за­во­ю­ва­ни­те па­за­ри и за­во­ю­ва­не на но­ви па­зар­ни прос­т­ран­с­т­ва. Из­вес­т­на е още ка­то стра­те­гия на рас­теж и раз­ви­тие. Има три раз­но­вид­нос­ти: вер­ти­кал­на ин­тег­ра­ция, ди­вер­си­фи­ка­ция и кон­цен­т­ра­ция.

а) Вер­ти­кал­на ин­тег­ра­ция.

Ни­во­то на вер­ти­кал­на ин­тег­ра­ция на фир­ма­та се оп­ре­де­ля от сте­пен­та, в ко­я­то тя е съз­да­ла сис­те­ма от пър­вич­ни дей­нос­ти, включ­ва­щи ад­ми­нис­т­ра­ция, про­из­вод­с­т­во, снаб­дя­ва­не, дис­т­ри­бу­ция и др. Мо­гат да се обо­со­бят че­ти­ри из­ме­ре­ния, по ко­и­то да се ха­рак­те­ри­зи­ра и из­ме­ри ин­тег­ри­ра­ност­та на да­де­на фир­ма, а имен­но:

 На­со­ки на вер­ти­кал­на­та ин­тег­ра­ция, из­ра­зя­ва­щи два­та въз­мож­ни на­чи­на за при­ба­вя­не на зве­на към ве­че съ­щес­т­ву­ва­ща­та ве­ри­га:

 на­задт.е. по­е­ма­не­то на дей­нос­ти­те по снаб­дя­ва­не­то и дос­тав­ка­та;

 нап­редин­тег­ра­ция на още дей­нос­ти, свър­за­ни с про­из­вод­с­т­во­то, дис­т­ри­бу­ци­я­та и про­даж­би­те, оси­гу­ря­ва­щи приб­ли­жа­ва­не към край­ния пот­ре­би­тел.

 Сте­пен на ин­тег­ри­ра­ност, ко­я­то би­ва ня­кол­ко ви­да:

 пъл­на ин­тег­ра­цияпо от­но­ше­ние на вхо­да или из­хо­да на фир­ма­та;

 ква­зиин­тег­ра­цияфир­ма­та не при­те­жа­ва всич­ки зве­на от ве­ри­га­та за дос­тав­ка или ре­а­ли­за­ция на ня­кой про­дукт;

 ог­ра­ни­че­на ин­тег­ра­цията­ка­ва ин­тег­ра­ция, при ко­я­то фир­ма­та ос­та­ва за­ви­си­ма от вън­ш­ни пар­т­ньо­ри за част от съ­от­вет­ни­те вхо­до­ве и из­хо­ди на сво­и­те про­дук­ти; фир­ма­та по­е­ма ос­та­на­ла­та част на ос­но­ва­та на пъл­на ин­тег­ра­ция или ква­зи ин­тег­ра­ция;

 лип­са на ин­тег­ра­цияна­ли­це е, ко­га­то фир­ма­та ос­та­ва на­пъл­но за­ви­си­ма от вън­ш­ни­те си пар­т­ньо­ри.

 Ши­ри­на на ин­тег­ра­ци­я­та, ко­я­то раз­к­ри­ва в как­ва сте­пен фир­ма­та е за­ви­си­ма от вън­ш­ни пар­т­ньо­ри ка­то ця­ло и до къ­де се прос­ти­ра ней­на­та не­за­ви­си­мост.

 Дъл­бо­чи­на на ин­тег­ра­ци­я­та, по­каз­ва­ща в как­ва сте­пен фир­ма­та уп­раж­ня­ва кон­т­рол вър­ху из­г­ра­де­на­та ве­ри­га.

б) Ди­вер­си­фи­ка­ция.

С то­зи тер­мин се де­фи­ни­ра про­це­сът на нав­ли­за­не на да­де­на фир­ма в нов за нея па­зар или раз­ви­ва­не­то й чрез дей­нос­ти, ко­и­то са ко­рен­но раз­лич­ни от те­зи, ко­и­то е из­вър­ш­ва­ла до­се­га. Ди­вер­си­фи­ка­ци­я­та чес­то на­ма­ля­ва об­щия риск на ин­вес­ти­ци­и­те чрез раз­п­рос­ти­ра­не дей­ност­та на фир­ма­та в ня­кол­ко посоки.

в) Кон­цен­т­ра­ция.

Тя се из­ра­зя­ва в със­ре­до­то­ча­ва­не на уси­ли­я­та и въз­мож­нос­ти­те за раз­ви­тие на па­за­ра, про­дук­та или ус­лу­га­та.

Б. Де­фа­зив­на стра­те­гия или стра­те­гия на ста­би­ли­за­ция.

Тя се осъ­щес­т­вя­ва след ус­пеш­на стра­те­гия на рас­теж. Ней­ни це­ли са за­паз­ва­не на пос­тиг­на­ти­те ре­зул­та­ти и ук­реп­ва­не на съ­щес­т­ву­ва­що­то по­ло­же­ние на фир­ма­та в кон­ку­рен­т­на­та сре­да.

В. От­б­ра­ни­тел­на стра­те­гия (стра­те­гия на от­каз­ва­не­то), ко­я­то оз­на­ча­ва на­пус­ка­не на биз­не­са. До нея се при­бяг­ва в слу­ча­и­те, ко­га­то:

 дейността е в на­си­тен па­зар или от­ра­съл, на­ми­ращ се във фа­за на упа­дък;

 въз­мож­нос­ти­те за пе­чал­ба са не­дос­та­тъч­но доб­ри по­ра­ди не­от­с­т­ра­ни­ма кон­ку­рен­т­на сла­бост на фир­ма­та или пер­с­пек­ти­ви за дъл­гос­роч­ни ло­ши па­зар­ни ус­ло­вия;

 ре­сур­си­те на фир­ма­та мо­гат да бъ­дат пре­на­со­че­ни към ал­тер­на­тив­ни об­лас­ти, пре­дос­та­вя­щи по-доб­ри ус­ло­вия за ре­а­ли­за­ция.

Êîíêðåòèçèðàíå íà áèç­íåñà

Из­ра­зя­ва се в оп­ре­де­ля­не и рег­ла­мен­ти­ра­не на кон­к­рет­ни­те дей­нос­ти, ко­и­то ще се из­вър­ш­ват във фир­ма­та (в слу­чай че биз­не­сът е един, ста­ва ду­ма за оп­ре­де­ля­не на про­дук­ти­те). За цел­та се при­ла­гат ня­кол­ко мо­де­ла на ана­лиз, от ко­и­то най-раз­п­рос­т­ра­не­ни и ут­вър­де­ни са:

А. Про­дук­то-пор­т­фей­лен ана­лиз на Бос­тън­с­ка­та кон­сул­тан­т­с­ка гру­па, кой­то оп­ре­де­ля тем­па на на­рас­т­ва­не на па­за­ра и от­но­си­тел­ния па­за­рен дял ка­то ре­ша­ва­щи при раз­ра­бот­ва­не на стра­те­ги­я­та. Ме­ни­д­жъ­ри­те, из­пол­з­ва­щи то­зи мо­дел, тряб­ва да ана­ли­зи­рат кон­ку­рен­т­но­то по­ло­же­ние на да­ден биз­нес, въз­мож­нос­ти­те за по­доб­ря­ва­не на при­но­са му за рен­та­бил­ност­та на фир­ма­та ка­то ця­ло и пе­чал­ба­та, ко­я­то мо­же да й до­не­се. То­зи ана­ли­ти­чен под­ход е по-ско­ро ди­аг­нос­тич­но сред­с­т­во, от­кол­ко­то ръ­ко­вод­с­т­во за ус­пеш­но ре­а­ли­зи­ра­не на стра­те­ги­я­та.

Б. Определяне на фир­ме­ната по­зи­ция и ат­рак­тив­ност на от­ра­съ­ла е дру­га из­вес­т­на тех­ни­ка за пор­т­фей­лен ана­лиз чрез раз­по­ла­га­не на по-зна­чи­ми­те фак­то­ри в дву­из­мер­на мат­ри­ца. Вер­ти­кал­но­то из­ме­ре­ние (па­зар­на прив­ле­ка­тел­ност) включ­ва си­ли и ре­сур­си, ко­и­то се от­на­сят до па­за­рапро­даж­би, се­зон­ност, кон­ку­рен­т­на ин­тен­зив­ност и об­щи раз­хо­ди за вли­за­не­то в па­за­ра. Хо­ри­зон­тал­на­та ос (биз­неспо­зи­ци­я­та) е със­та­ве­на от фак­то­ри ка­то про­даж­би, от­но­си­те­лен па­за­рен дял, тър­се­не и раз­ви­тие, ка­чес­т­во на про­дук­та. Гор­на­та ля­ва част раз­к­ри­ва въз­мож­ност­та на стра­те­ги­я­та за рас­теж. Цел­та е мо­де­лът да слу­жи ка­то ди­аг­нос­тич­но сред­с­т­во за та­зи биз­неседи­ни­ца, ко­я­то има въз­мож­ност да при­ло­жи стра­те­гия на рас­теж.

Биз­несстра­те­ги­я­та об­х­ва­ща оне­зи дългосрочни програми, ко­и­то се раз­ра­бот­ват от вся­ка стра­те­ги­чес­ка биз­неседи­ни­ца или от гру­па та­ки­ва в рам­ки­те на фир­ма­та. То­ва е стра­те­гия за на­чин на бо­ра­ве­не с да­ден па­зар.

На та­зи фа­за от стра­те­ги­чес­ко­то пла­ни­ра­не се из­веж­дат сил­ни­те и сла­бите стра­ни на са­ма­та биз­неседи­ни­ца, с по­мощ­та на ко­е­то се из­би­ра, при­ла­га и раз­ви­ва най-под­хо­дя­ща­та за нея стра­те­гия, оказ­ва­ща вли­я­ние и вър­ху ре­зул­та­ти­те от кор­по­ра­тив­на­та и фун­к­ци­о­нал­ни­те стра­те­гии.

Пър­ва­та стъп­ка при раз­ра­бот­ва­не на стра­те­гия на то­ва ни­во е да се уточ­ни кон­ку­рен­т­но­то пре­дим­с­т­во, ко­е­то ще слу­жи ка­то опор­на точ­ка на пос­лед­ва­щи­те стра­те­ги­чес­ки и так­ти­чес­ки дейс­т­вия. То­ва кон­ку­рен­т­но пре­дим­с­т­во мо­же да на­ме­ри из­раз в две на­со­кипо от­но­ше­ние на се­бес­той­ност­та на про­из­веж­да­на­та про­дук­ция или по от­но­ше­ние на про­даж­на­та це­на. Из­бо­рът на ба­зо­ва стра­те­гия оп­ре­де­ля па­зар­ния об­х­ват, към кой­то фир­ма­та след­ва да със­ре­до­то­чи сво­и­те уси­лия и кон­ку­рен­т­но­то оръ­жие, с по­мощ­та на ко­е­то да про­ти­вос­тои на кон­ку­рен­ци­я­та.

В те­о­ри­я­та и прак­ти­ка­та са из­вес­т­ни три ба­зо­ви стра­те­гиираз­ход­но ли­дер­с­т­во, ди­фе­рен­ци­а­ция и фо­кус, ка­то за оп­ре­де­ля­не­то им се из­пол­з­ва мат­ри­ца­та, по­ка­за­на на фиг. 1.13.