Смесеният модел или “новата традиция” се опитва да съчетае пре

Главните особености на организационната структура се определят от основните контури на процеса на вземане на управленски решения и на обмяна на информация. Тъй като нас ни интересуват организациите в сферата на сигурността, определящи за организационната структура са също така и отношенията на власт и подчинение, т.е. връзките, които показват кой на кого дава команди и кой се подчинява на тях, кой кого и колко обекта контролира, как се разпределят функциите и правомощията между отделните органи, звена и длъжностни лица.

Организационните структури показват голямо разнообразие в зависимост от комуникационните връзки в тях.

Комуникацията може да бъде определена като предаване на информация между две или повече лица или като обмяна на информация между органи или звена. Комуникацията също така обхваща обмяна на информация между хора и машини. Комуникацията е жизненоважен процес в организациите, защото тя е необходима за ефективно ръководство, планиране, контрол, координация, обучение, квалификация, вземане на решения и други организационни процеси.

Комуникационната система в организацията е система от центрове за събиране, обработване и предоставяне на информация и центрове за вземане на решения, свързани помежду си с определена структура на комуникационни връзки. Комуникационната система е предназначена да събира, пренася, обработва, дава информация, като в тази информация наред с първоначалната и обслужващата информация се включва и командната, и контролната информация.

По-лесно е да се разберат организационните структури, ако се проследят отделните типове комуникационни системи.

Вертикалната - тип от горе на долу комуникация се извършва от висшестоящия орган или ръководителя към средното ниво на управление, оттам - към нисшестоящите органи и звена на управление и оттам, най-накрая, към конкретните оперативни изпълнители. Функциите на тази комуникация са: ръководство, администриране, регулиране, инструктиране, мотивиране и оценка. Командите, заповедите и инструкциите обикновено стават все по-детайлни, по-конкретни и специфични при интерпретирането им на всяко по-ниско ниво в йерархическата структура. В допълнение към заповедите и инструкциите тази комуникация може да включва информация относно целите на организацията, политиката, правила, норми, ограничения, поощрения, привилегии. И накрая, подчинените могат да получават и обратна информация относно това, колко добре те са изпълнили своята работа и дали и колко висшестоящият орган или ръководител е доволен от тях.

Вертикалната - тип от долу на горе комуникация тече от по-ниските към по-високите нива в организационната йерархия, обикновено успоредно на линията на командите, но в обратна посока. Основната функция на тази комуникация е да получи информация за дейностите, решенията и изпълнението на задачите от долустоящите звена и служители. Комуникацията може да съдържа отчети за изпълнение, рапорти, предложения и други, мнения, оплаквания, сигнали, жалби и искания за съдействие, помощ или насочване. Както и при вертикалната комуникация тук междинните звена служат като филтри за информацията, която минава през тях. Те преценяват, подбират и обобщават информацията за събитията, действията и изпълнението на по-ниските нива в организацията.

Хоризонталната комуникация се осъществява между органи, звена или лица, които се намират на едно и също ниво в организацията - това е същинската хоризонтална комуникация; или между органи, звена или лица, които се намират на различни нива, но не са в пряка зависимост на команда и подчинение едни спрямо други - това е така нар. диагонална комуникация. Хоризонталната комуникация действа между служители, които работят заедно като отбор (напр. счетоводителите в един отдел, членовете на един колективен орган и др.); между служители, които работят по несвързани и независими отделни задачи; между служители от отделни функционални звена, които не се намират в йерархическа връзка; между линейния и функционалния персонал.

Комуникационните системи в организациите са свързани с изпълнението на колективна дейност и показват някои специфични особености в зависимост от груповото изпълнение на задачите, ръководството и удовлетворението на отделните участници. Най-важни при тях са разликите между централизираните и децентрализираните комуникационни структури.

При децентрализираните комуникационни структури съществуват много канали за комуникация между членовете на организацията и няма лице, което да има значително информационно преимущество. Най-разпространени форми при тези структури са “кръгът”, при който лицата кръгово обменят информация; и всички канали, която е най-децентрализираната комуникационна структура, защото всеки участник има възможност да общува и обменя информация с всекиго и с всички.

Прилагането на различните комуникационни структури зависи от естеството на задачите, които имат да изпълняват съответните групи. Централизираните структури са по-бързи и по-безгрешни при прости, добре структурирани проблеми, които обикновено могат да бъдат решавани с точно определени решения чрез анализ на наличната информация, извършен от ръководителя. И обратно, за сложни, неструктурирани проблеми, с множество възможни варианти за решение се прилагат децентрализирани структури. Децентрализираните структури позволяват по-добро използване на знанията, умението и опита на отделните членове на групата. Съществува по-голяма възможност за обсъждане и преценка на различни идеи и гладни точки и за корекция на евентуални грешки.
4. Йерархия, субординация и координация.

Структурата на управлението като сложна система има йерархически характер. Йерархическото построяване, наличието на много нива на управление осигурява осъществяването на единна държавна политика, съчетаването на локалните интереси с общите цели, съобразяването на нуждите на отделните териториални единици с националните нужди и интереси, и обратно. То създава условия за оперативна самостоятелност на отделните нива и ефективен контрол върху всяко от тях, което придава гъвкавост на цялата система. Йерархията на системата на процесите на вземане на решения създава повишена устойчивост към външните въздействия и едновременно осигурява възможност за бързо, навременно реагиране на подсистемите към тези въздействия, без това да се отразява съществено на цялата система.

Структурите на организациите в сферата на сигурността имат йерархически характер. Йерархическата структура има форма или на вертикална верига, или най-често на пирамида, в която всяко горестоящо ниво има власт спрямо висшестоящото и всяко долустоящо ниво се подчинява на горестоящите над него. Обикновено йерархическата структура има много нива - ръководни, функционални, междинни и оперативни. Но броят на нивата не е съществен за йерархическия характер на организационната структура. Историята познава много силни, властни и ефективни йерархически структури, които са се състояли от ограничен брой нива. Например мощната колониална английска администрация в Индия е държала в подчинение многомилионното местно население с организационна структура, състояща се само от две нива.

Йерархията на организационната система налага отношения на субординация и координация вътре в нея.

Координацията се осъществява по повод изпълнението на определена цел. Чрез нея се оказва такова въздействие върху отделните звена и нива на организацията, което ги заставя да действат организирано. Дейността на отделните звена и нива се координира за постигането на общата цел на организацията. Тъй като всяко ниво и звено има свои собствени задачи и се стреми да постигне свои собствени цели, би могло да възникне конфликт между общата и частните цели, но ако този конфликт не се регулира и не се предотврати, трудно би могла да бъде постигната общата цел. Координацията е насочена именно да предотврати или преодолее вътрешноорганизационни конфликти.

Проблемите на йерархията като организационна структура са свързани с определянето на взаимоотношенията на висшестоящи и нисшестоящи звена и с предвиждането на известна самостоятелност на отделните звена и нива. Въпросите за това как се разпределят правомощията по вертикала на организационната структура са въпросите за централизацията и децентрализацията в организациите.

Степента на централизация се определя от характера на решаваните въпроси от най-висшите нива на организацията. Колкото по-пълно и по-подробно висшите решения определят дейността на организацията, толкова тя е по-централизирана. Централизацията не зависи от броя на въпросите, решавани във висшите нива; не означава, че всички решения в централизираната организация се вземат от висшите нива. Организацията е централизирана, когато висшето ниво има право да избира, приема и налага единна програма за дейност на долустоящите нива и съставните звена. Висшестоящите органи вземат основните решения, които конкретно установяват рамките и съдържанието на правомощията на долустоящите. Генералните, общите цели на организацията се набелязват от висшето ниво, което провежда ръководство и координация на долустоящите по осъществяване на тези цели. Всички основни, съществени за функционирането и развитието на организацията проблеми се решават от “щаба на управление” на организацията. От гледна точка на информационните връзки дейностите за вземане на решения в централизираната организационна структура се отнасят към йерархическите информационни линии на власт - отговорност, които пренасят командна решаваща информация с властнически характер по посока от висшестоящите звена към подчинените, и връщаща се отговорност на информация от подчинените към висшестоящите. От гледна точка на комуникационните структури в централизираната организация са налице вертикалните структури в двете форми: от горе на долу и от долу на горе, които се проявяват във веригата на йерархическата организация.

При централизацията цялата информация се събира на едно място, където се преработва и където въз основа на нея се вземат решения. Обединяването на цялата необходима информация създава възможност да се обхванат всички процеси в организацията, правилно да се отчитат всички сложни взаимоотношения и да се балансират, за да не се получат пропуски или дублиране на дейности.

Този процес е свързан с големи трудности. За висшестоящото звено е много трудно да събере цялата необходима информация, да предвиди многобройните случайни фактори и да прецени всички възможни последствия в конкретната обстановка. Огромното количество необходима информация затруднява преработването и използуването и при вземане на решения от висшестоящото звено.

Поради тази причина централизираната организация използва известно раздробяване на дейностите, свързани с процеса на вземане на решения. Единият подход е създаване на йерархическа система за обработване и събиране на информацията. Информацията се събира на нисшите нива в организацията, преработва се и в преработен вид постъпва на по-горното ниво, където отново се пресява и преработва. Процесът по събирането, подработването и пресяването на информацията се извършва на всяко следващо по-високо ниво до най-висшето, където ще се взема решението. Това е всъщност вертикалната от долу на горе комуникационна система, приложена към процеса на вземане на решения в централизираната организация. Броят на нивата зависи от редица фактори - от характера на решавания проблем, от органите, които ще го изпълняват, и т. н.

Вторият подход е създаване на йерархическа система за вземане на решения, определена и контролирана от висшестоящото звено. На всяко ниво на събиране и обобщаване на информацията се взема и съответно решение, използващо тази информация. Централизацията на решаващата дейност при този подход се извършва чрез ограничаване на възможностите за вземане на решения (правни, финансови, материални и др.), ограничаване на определянето на целите и задачите и установяването на критериите за оценка на ефективността на решенията. Целите, критериите за избор на варианти, възможните варианти и начините на изпълнение на решенията, които се вземат на нисшите и междинните нива, са предварително определени, ограничени и насочвани от централния ръководен орган.

Централизацията осигурява координация и единно управление на всички звена от организацията. Чрез нея се избягват противоречията и конфликтите между решенията на различните части на организацията и неефективното дублиране на дейностите. Централизацията е основна организационна структура за органи в в които се изисква строга дисциплина, опазване на държавна и служебна тайна и бързо действие като напр. Българската армия, националната полиция, противопожарната охрана и др.

Децентрализацията изразява едно по-друго разпределение на правомощията за вземане на решения в организацията. Тя до известна степен служи за усъвършенстване на организационната структура, за допълване на преимуществата на централизацията. Централизацията и децентрализацията не са взаимно изключващи се форми на организационна структура. Децентрализацията не противоречи и не се противопоставя на централизацията. И в централизираната организация съществува разделение на дейностите по вземане на решения, само че висшестоящите органи решават важни, насочващи проблеми, докато решенията на долустоящите органи са повече рутинни, формални и имат зависим, несамостоятелен характер. В децентрализираната организация всички видове решения се вземат на всички нива, само обхватът и комплексността на взаимоотношенията - предмет на решенията - естествено намаляват от висшите към по-нисшите решаващи звена на организацията.

Децентрализацията се проявява в две основни насоки. Единият вид е, когато разпределението на властта и отговорността за вземане на решения се разпределя между по-нисшите звена в една и съща сфера и място на дейност в организацията (например децентрализиране на дейността в сферата на висшето образование). Другият вид децентрализация е териториално обусловен. Отделните звена, макар и на едно и същи ниво, са териториално отдалечени и обособени, както са например органите на местната администрация. Те са поставени при условия да действат диференцирано съобразно местните условия, въздействия и тенденции. Териториалната децентрализация се свежда предимно към децентрализиране на специфични дейности, свързани с географски, демографски и други фактори. При териториалната децентрализация осъществяването на общото ръководство често става чрез някой от следните начини: пряко управление от централния орган; финансови инструменти (бюджет, целеви кредити и пр.); контрол върху решенията на децентрализираните органи; координация, извършвана чрез установени и регламентирани процедури.

Децентрализацията осигурява големи преимущества при осъществяване, на оперативното управление. Тя създава благоприятни условия за бърза реакция при променящи се външни въздействия, като се използват стратегическите и тактическите ресурси на отделните звена, засегнати от въздействието, без да се нарушава цялостното функциониране на организацията. Правото и отговорността за вземане на решения е предадено там, където най-добре могат да бъдат съчетани умението и компетентността с необходимата информация за конкретните условия. Различните условия в отделните направления и нива вътре в организацията изискват проява на познание и компетентност в конкретната ситуация, за да могат да бъдат решавани нееднакви диференцирани проблеми. Този аспект на децентрализацията е основно различен от простото приложение на концепцията за традиционния централизиран контрол върху по-големи и по-разпръснати връзки от хора в организацията. Нарастването на организациите действително предизвиква и проблема за сферата на контрола, но той засяга главно централизираните организации. Всяко висшестоящо звено осъществява контрол върху дейността на известен брой нисшестоящи, като този контрол включва и отговорността по вземане и изпълнение на решенията.

Появата на електронноизчислителните машини и друга управленска техника очерта нова обратна тенденция към рецентрализация. Използуването на компютрите и електронната техника създава условия за централизирано упражняване на управленски функции - събиране и използуване на информация, планиране, прогнозиране.

Неправилно е да се отъждествява делегирането с децентрализацията. При децентрализацията долустоящите органи вземат решения в кръга на своята собствена компетентност; те осъществяват свои собствени функции. При делегацията долустоящи органи вземат решения въз основа на специално овластяване от органа, от чиято компетентност е съответният решаван проблем, т.е. по изключение осъществяват функции на горестоящия орган.

Делегирането е временно, непостоянно установено, прилагано според конкретната обстановка предаване на част от правомощията на горестоящия орган на някои от подчинените му звена. Компетентността на подчиненото звено се разширява с делегираното правомощие само по отношение на делегирания случай. След осъществяване на това делегирано допълнително правомощия - да се вземе решение или да се извърши действие - компетентността на долустоящото звено придобива първоначалния си вид. То не запазва делегираното правомощие като придобито за постоянно. Нито пък това означава, че висшестоящият орган се е лишил от това правомощие, че то е излязло от неговата компетентност и е преминало към компетентността на долустоящия орган.

Временното разпределение на правомощията за вземане на решения чрез делегация има няколко аспекта. Единият засяга икономията на управленския труд на висшестоящия орган. Висшестоящият орган няма физическата възможност да извършва сам всички функции от своята компетентност. Той не трябва да губи време, енергия и труд за решаване на въпроси, които не са с основно значение, не са от неговата изрична компетентност и биха могли да бъдат сполучливо решавани от други звена. Другият аспект засяга икономията на управленския труд в йерархичната организационна система. При разглеждане на срочни или оперативни проблеми от висшестоящия орган се създават условия за по-бавното им решаване, необходими са допълнително време и средства, за да дойдат тези решения до изпълнителя. Такива проблеми могат да бъдат решавани сполучливо и от долустоящи звена.

Принципите на изграждане на организациите се основават на групирането на властта и отговорността по отделни сфери и функции на управление, на разделението на труда и специализацията на звената и служителите.

1. 
   Органът или неговото структурно подразделение носи отговорност за даден участък от работа като цяло; има права и задължения за решаването на всички без изключение въпроси на ръководство на подчинените му обекти.
   
2. 
   В едно звено се разглежда целият комплекс от въпроси, възникващи в работата на подчинените обекти. Органът отразява в своята структура сложното единство на различните процеси в цялостната дейност на организацията (например въпросите на икономиката, културата, технологиите, планирането, финансирането и т.н.). При това неговата структура съответства на структурата на висшестоящите и нисшестоящите степени на управление, което осигурява тяхната съгласувана работа.
   

3. 
   Органът осъществява пряко въздействие на подчинените обекти, взема задължително за изпълнение решение, контролира дейността на подчинените обекти. Подчинените обекти носят отговорност пред този орган.
   
4. 
   Командите идват само от един ръководен орган и подчинение се дължи само на един орган.
   

Но едновременно с това линейното начало в организационната структура намалява възможностите за “хоризонтална” специализация. Неговото едностранно прилагане би довело до увеличаване броя на йерархическите нива. Това причинява раздробяване на процеса на вземане на решения и отдалечаването му от мястото на изпълнението. Поради удължаването на йерархическата линия - пирамида или верига - долустоящите звена недостатъчно могат да влияят върху решенията на висшестоящите. Съсредоточаването на властта за вземане на всички решения по всички въпроси в едно звено изисква специални знания и опит от различните сфери на управление. Много трудно е ръководството да притежава такава съвкупност от квалифицирани познания, което да осигури дълбочина и обоснованост на специализираните решения. Линейното начало създава опасност за дублиране на дейността от различни звена, за известен паралелизъм в поставянето на целите и на тяхното осъществяване, което е и организационно, и икономически нецелесъобразно. Съществуват и известни недостатъци от психологически характер - силно повлияване от единствения ръководител, налагане на един определен стил на работа и отношения, проява на непълно и едностранна квалификация, личен вкус, привички, виждания на ръководния орган и пр.

1. 
   Диференциация на функциите, при които всяко подразделение, в това число и служебните длъжности, въплъщава в себе си някаква единична функция на управление или нейна част.
   
2. 
   “Функционерите”, отговорни за изпълнението на тези функции (и за резултатите от работата в съответната сфера), имат право да дават задължителни за изпълнение указания. Те взимат решения, задължителни за всички звена, които извършват съответната функция.
   
3. 
   Функционалното звено решава въпросите от своята сфера на дейност и отговаря за тях пред съответното висшестоящо функционално звено, а не пред ръководителя на организацията.
   

Функционалната структура има редица преимущества - създава се по-непосредствена връзка между съответните йерархически звена; осъществява се прецизна специализация на отделните функции, които се извършват от по-тесни специалисти; създава се възможност за стандартизиране на технологията на процеса на вземане на решения, защото се вземат еднакви или подобни решения, които имат един и същи или сходен предмет от тясно определена сфера на управление. Функционалните звена са особено ценни като консултанти, експерти и информатори по определен кръг въпроси при вземане на решения от управленския щаб на организацията.

Но анализирайки по-подробно функционалната структура, се забелязва, че при нарастване мащабите на организацията намалява нейната способност за динамично реагиране на променливите фактори. Появяват се конфликти на приоритет на един или друг функционален орган, което повлиява на определянето на отговорността на долустоящия орган. Долустоящите органи получават задължителни указания от няколко функционални органи. Тези указания не винаги са съгласувани с възможностите на долустоящия орган да изпълни всички от тях. Създава се опасност от задържане на решения в резултат на противоречиви указания и липса на единна линия на стратегия. Удължават се информационните линии, което забавя реакцията на решенията и влияе върху тяхното качество.

Самостоятелното прилагане на функционалния принцип в организация с нормални мащаби довежда до редица недостатъци в процеса на вземане на решения. Функционалното звено взема едновременно и генерални, и конкретни оперативни решения. С раздробяване на дейността на организацията на отделни функции се затруднява определянето и осъществяването на глобалната политика на организацията. За решаване се поставят обикновено не глобални, стратегически решения (защото и при най-добро желание те не могат да се видят в тяхната пълнота от функционалното звено), а оперативни решения с близко осъществим ефект. Затруднява се изключително много координацията на решенията в цялата система на организацията. Контролът върху взетите решения от различни функционални звена на едно и също йерархическо ниво, а от съответното висшестоящо ниво, тъй като не съществува формални организационни връзки между отделните функционални звена от една и съща степен.

Фиг. 1.4. Дивизионна структура

Възниква в момента, когато организацията (фирмата) се разраства неимоверно и функционалната структура не може да работи ефективно.

Програманата структура се основава на групиране на задачи, свързани с общите цели на програмата, включително с включените в нея отделни проекти, задачи и дори функции и роли, имащи значение за програмата.Тя създава условия за съвместно определяне на цели - както за организацията, така и за всяко работно място, и за координация на усилията за постигането им. Съвместните цели се свързват с приемането на програмна структура, включваща съставни задачи за изпълнение. Основни изпълнители са ръководителите и координаторите на съставните проекти и задачи. Особена информационна мрежа обслужва постигането на целите на програмата, след което структурата престава да съществува. Важно нейно предимство са ясното насочване и по-ефективното осъществяване на програмните цели.

Много често програмната структура се комбинира с традиционно използваните от организациите хибридни структури. Това създава редица проблеми и предизвикателства, свързани със съчетаването на традиционни и програмни роли на ръководителите и изпълнителите на задачите. Програмните координатори не могат да дават разпореждания на традиционните ръководители. Поради това често последните се предпочитат и за програмни ръководители. При неясно определяне на целите тази структура в някаква степен увеличава риска за управлението както на традиционните, така и на програмните цели.

Проектна структура (фиг. 1.6) Разновидност е на програмната структура. Разликата е в това, че с нея се постигат не програмни, а проектни цели и резултати.

Фиг. 1.6. Проектна структура
Тя се използва, когато необходимостта от координация в рамката на един проект става по-голяма, отколкото при програмата или при друго групиране на функции, задачи и роли. В този случай успешното завършване на проекта изисква повече вътрешна информация, отколкото се изисква за други проекти. Предимство на тази структура е ефективното постигане на ясни целеви резултати чрез висока координация в рамката на проекта. Нейни недостатъци са обаче ограничените ресурси поради автономия; отсъствието на ефекти от мащаба на дейността; ограничената координация в рамките на програмата или организацията; несигурното бъдеще за изпълнителите, които трябва да бъдат освободени след постигане на целите на проекта.

Прилагането на различните принципи в организационните структури е свързан със специализацията на дейността по вземане на решения в организацията. Специализацията се основава на регламентиране на правомощия и дейности - строго разграничение на правата и задълженията на отделните звена в организацията и установяване на определени взаимоотношения между тях. Всяко звено трябва да има свои ясно очертани функции, да осъществява своята дейност по вземане на решения в една специална област със строго определен предмет на действие. За да се избегне дублиране или пропуски при осъществяване задачите на организацията и за да се осигури ефективност на взаимоотношенията и условията за приемане на оперативни и добре обосновани решения, се налага точно разграничение и едновременно с това съответствие на правата, задълженията и отговорността на всяко звено и всеки служител от административната организация.

1. 
   2. СЪЩНОСТ И ПОЛИТИКА ЗА СИГУРНОСТ
   

Сигурността е твърде сложно и многоаспектно понятие. Трудността при неговото изясняване идва основно от множеството гледни точки, от които може да бъде разгледана тази категория.

Най-разпространени са няколко основни схващания за същността на сигурността, а именно:

• Състояние на отсъстваща, липсваща заплаха за обществената система или за нейните елементи. Частично това схващане е прието от Концепцията за национална сигурност на страната⁷. Това е състояние на безметежно и спокойно съществуване, облекчаващо общественото развитие. Това разбиране за сигурността предполага благоприятни външни и вътрешни условия и не изисква особени грижи и усилия от обществото. Противно на тази ситуация, възникването на заплаха поставя под въпрос способността за справяне с нея. Растат изискванията за качеството на усилията и необходимите ресурси за справяне със заплахата.

• Способност за справяне със заплахите и произтичащите от тях рискове за запазване или постигане на желано обществено състояние. Тази способност може да бъде изграждана при отсъствие на заплахи, но реално проверена само при тяхното въздействие. Това е обикновено време на промени, които пораждат редица благоприятни или неблагоприятни условия. Това е и време на изпитания, през което се проверяват адаптационните и съпротивителните сили на обществото. Тези периоди ще изключват възможности за развитие. Много често дори мобилизираните общества осъществяват значими позитивни промени в усилията си да се адаптират към новите неблагоприятни обстоятелства.

• Съчетаване на двете картини, което се изразява във взаимодействие на заплашваща сила и противодействаща защита и което очертава по-богатото и пълно схващане за сигурността като висше благо, представляващо баланс между заплахи (които създават рискове) и противодействащи (защитни) фактори. Понякога поддържането на този баланс е по-леко (при относително благоприятни обстоятелства), а понякога много трудно (при неблагоприятни условия). Процесът на уравновесяване протича във времето. Има голяма зависимост на изпреварващите днешни усилия от бъдещите промени на обстоятелствата на живот, както и обратно, на неочакваните заплахи от последващите закъснели и изненадващи противодействия. Поддържането на желания баланс е въпрос на поведенски нагласи и на форма на поведение на обществото. То може да бъде повече или по-малко безгрижно или загрижено за своето настояще и бъдеще. От тази гледна точка сигурността може да се разглежда като цел и специфично качество на устойчивото обществено поведение. Сигурно е поведението, което не допуска нежелани и неприемливи рискове. Обратно, несигурно е поведението, което допуска неприемливи рискове за обществото.

• Най-често тя е свързана със състоянието на криза и конфликт и поддържането й изисква защита от възникналите при такива ситуации заплахи и от произтичащите от тях рискове за ценностите и интересите (идеите, живота, дейностите, информацията и знанията, собствеността и благоденствието), както и свобода на институционалните фактори и лични субекти на обществото да противодействат на нежеланите и недоброжелателните въздействия или смущаващи фактори. Специфичен е случаят при отношенията с природата, която не може да бъде определена като недоброжелателна, а безразлична към човека и обществото. Тъй като човекът трябва да се приспособява към природните сили, понякога недалновидната човешка дейност и нейните несъвършени продукти са действителните заплашващи фактори за обществото.

• Сигурността се характеризира и със степен на антагонизъм между заплахата и защитата, която се влияе от множество особености на средата, в която протича кризисното или конфликтното взаимодействие (например предвидливост и превенция или пренебрегване, чувствителност или подценяване на слабите предупреждаващи сигнали, секретност на действията и противодействията, хитрост, шпионаж, дезинформация, манипулация, изненада и много други). Динамиката на антагонизма прави вземаните решения по сигурността краткотрайни и им придава повече операционен, отколкото стратегически характер. Това поставя въпроса за рискове свързани със закъснение на реакцията на заплахите.

• Обществената сигурност е поле на отговорност и компетенция на публичния сектор и държавата. Тя е основно продукт на политическо управленска държавно организирана, контролирана и регулирана обществена дейност, която трябва да бъде подпомагана от частния сектор. Институциите на публичния сектор (и най-вече политическата система и специализираните защитни организации) са отговорни пред обществото за адекватността на защитната дейност. Грешките при вземане на политически и мениджърски решения за противодействие на заплахите пораждат рискове предизвикани от избора на неадекватни средства за защита. Предвид спецификата на борбата с опонентите, за разлика от другите форми на държавно регулиране, един от принципите за ефективното й провеждане е прикритостга. Това е причината, поради която обществеността невсякога може да бъде информирана за обхвата и съдържанието на борбата.

• Ниската сигурност се свързва потенциално с рискове за загуби на защитата и защитаваните активи. Рисковете са продукти на осъществените заплахи и неадекватната реакция на защитниците. Те дават израз на ефектите от заплахите.

Поддържането на желано равнище на сигурност изисква определени разходи и има своята цена. Тогава когато цената на защитата надвиши ефектите от сигурността, настъпва фазата на вътрешна криза и разпад на обществото поради вътрешна дезорганизация. Аналогичен е случаят на външна криза, когато обществото не може да си позволи или не разполага с достатъчно средства да гарантира сигурността. В този случаи разпадът настъпва под прякото въздействие на външните уязвяващи сили. От ресурсна гледна точка за обществото особено значение придобива въпросът за оправдаване на разходите за поддържане на сигурността. Неоправданото изразходване на средства за сигурност ограничава възможностите за развитие на обществото. Лансирането на фалшиви заплахи и поражданият от тях страх са мощно средство за манипулиране и отклоняване на обществото от естествения път на развитие и подобряване на благосъстоянието. От друга страна, подценяването на реални заплахи може да доведе до неоправдани реални загуби и също да задържи общественото развитие.

2. 
   Управление на сигурността и отбраната.
   

Процесът на управление на сигурността и отбраната е общата приемлива рамка, чрез която се осъществява вземането на решения по възникналите проблеми, свързани с постигането на целите. Този процес много рядко може да бъде инцидентен, какъвто е резултатът от единствен изстрел в целта. Обикновено е итеративен и повтарящ се процес, както серия от изстрели до поразяване на целта.

Управлението на сигурността и отбраната, както всяко управление, е систематична дейност, ориентирана към постигане на цели. В рамките на организацията то се осъществява чрез координиране на усилията на всички нейни индивиди и групи. Постигането на целите се оценява с мрежа от резултати от контрола на рисковете и защитните способности.

Целите на сигурността и отбраната се оценяват с резултатите и ефектите от дейността, свързана с тяхното постигане, които всъщност са определени условия за активите, които защитникът иска да постигне или запази. Тази насоченост на дейността предполага и специфичен контекст на средата за сигурност и особен процес на управление на защитните действия.

Контекстът на сигурността и отбраната в този случай е проблемното поле, в което се вземат решенията. То включва всички значими отношения и процеси, необходими за постигането на желаните условия, и се характеризира с различни възможни курсове на действия, с които се осъществява преминаването от началното в целевото или желаното състояние. Ограничението на проблемното поле при всяко изследване на контекста на сигурността и отбраната има особено значение за резултатите от управлението. По същество ограничението стеснява кръга от фактори и значими условия за постигане на желаните цели. Отсъствието на подобно ограничение може да превърне управлението в неопределена и непосилна задача⁸.

Особеностите на управлението на сигурността и отбраната произтичат от спецификата на средата, в която се решават проблемите. Съобразно средата се променят и целите на управлението. Средата на управлението включва три основни състояния: определеност, риск и неопределеност. Традиционното управление обикновено се свързва с условията на определеност, при които има висока предвидимост на резултатите от управляващите действия. Средата не предлага изненади и неочаквани противодействия. Изборът на целите не е ограничен от влиянието на средата за сигурност. Основна грижа на управляващия е да разпределя рационално разполагаемите ресурси и време, за да постигне избраните цели.

Още по-сложна е картината на управлението при неопределеност. Има известно подобие при управлението при риск и неопределеност. И двете състояния са функция на непредвидимостта на състоянията на средата. При риска обаче все пак са познати възможните състояния (макар и с неточно определена вероятност). При неопределеността отсъства дори и яснота за възможните състояния. Неопределеностга доминира над неточността. Невсякога е ясно какво точно може да се случи, а още по-малко с каква вероятност ще стане това. Резултатността от традиционните, а и от противорисковите управленски действия рязко намалява. Инструменталната страна на управлението в този случай се насочва към предвиждане на алтернативните състояния на средата. Единствено въображението на анализаторите може да предвиди възможните сценарии за развитие на средата за сигурност, а подготовката за посрещане на всички, дори и на невероятните състояния дава някакви гаранции за успех.

Накрая тази картина трябва да се допълни с четвърто състояние на средата, което макар да не се вписва в триадата - определеност, риск, неопределеност, има тясна връзка с нея. Това е състоянието на преследване на цели в условията на противодействие. При разграничаване на състоянията на средата обикновено се предполага, че тя е безразлична към управляващия обект. Това винаги е вярно, ако управлението протича в природната среда. В обществената среда обаче управлението се изправя освен пред безразличие и пред съдействие или противодействие. Съдействието или сътрудничеството увеличават шансовете за успех. Агресивното противодействие и борбата намаляват тези шансове и увеличават щетите от конфликтното противопоставяне. Управлението при противодействие насоча вниманието към изучаване на поведението на агресора с цел да се разкрият слабости, които могат да подпомогнат избора на печелещи алтернативи за действие. Единствено гъвкавото стратегическо планиране, целящо трансфор-миране на неопределеността на действията на противника в рискови алтернативи, може поне да ограничи, ако не и да предотврати духовните, материалните и финансовите щети и загуби за обществото, групите и индивидите.

Разнообразяването и усложняването на заплахите, пред които е изправено управлението на сигурността в условия на риск, неопределеност и противодействие, естествено изискват задълбочаване на знанията и уменията за контрол и неутрализиране на потенциалните рискове. Те диктуват непрекъснат процес на професионализация на управлението и изпълнителската дейност по поддържането на сигурността и отбраната.

В основата на защитата стои решението за конкретен избор на алтернатива за противодействие. От гледна точка на процеса то включва идентификация на проблеми, избор на цели, оценка и избор на алтернативи за действие и пътищата за тяхното прилагане, насочено към постигане на целите. Тъй като има определена продължителност и включва определени свързани дейности, се разглежда като процес на вземане на решение. Непрекъснатото му повтаряне до постигането на целта му придава цикличен характер. Обикновено е наричан цикъл на управление. Съществена фаза от процеса на вземане на решение (цикъла на управление) е моментът на самото вземане на решение, който е избор на една от няколко възможни алтернативи за действие. Прилагането на решението на практика е крайната фаза на управлението, която открива полето на изпълнителската дейност, свързана с предварително обвързване, ангажимент или задължение на изпълнителите на взетите решения. Без осъществяването на тази дейност управлението остава само в сферата на пожеланията.

Автономните организации сами определят своите цели, така че те да бъдат подчинени на легитимната им мисия. Обратно, йерархично или по друг начин свързани организации е естествено да осъществяват целите, зададени от по-висшите равнища. Такъв е и случаят при определение на сигурността. Фиг. 1. 7. показва основната логическа връзка при овладяване на заплахите за сигурността и отбраната.

Фиг. 1. 7. Логическа връзка между заплахата и ресурсите за сигурност и отбрана

Много често в условия на политическа борба редица въпроси на тази стратегия могат на не бъдат консенсусно подкрепени от всички политически сили в страната. Необходимо е обаче да бъдат ясно разграничени въпросите, по които има съгласие, и главните спорни въпроси. Без определена база за съгласие трудно могат да бъдат установени приемливи цели, а още по-малко да бъдат постигнати успешно. Няма да бъдат определени рационално и силите за защита и необходимите за тях ресурси.

Видно е, че особеностите на средата на управление на сигурността, както и политическото участие при определяне на целите на сигурността и отбраната диктуват разнообразие на прилаганите форми и обхват на управление. По тази причина и с цел известно опростяване на същността на управление на сигурността бяха разграничени два основни тясно свързани процеса. Първият засяга стиловото управление и обхваща установяването на политическите цели на сигурността. Може да бъде определен като изработване на политика за сигурност и отбрана или политическо насочване на сигурността и отбраната. Свързан е с политико-управленския контрол на риска, тъй като включва изясняването на заплахата, риска, неопределеността и конфликтността и установява целите в съответствие с реалните възможности, които средата на сигурност и структурата на политическите интереси дават за тяхното постигане. Вторият обхваща широко разнообразие от решения на проблеми, възникнали при осъществяване на целта в променящата се среда на сигурност. Обикновено тези проблеми са свързани с изграждането и поддържането на адекватни на средата защитни способности. Това дава основание този инструментален процес да бъде наречен управление (мениджмънт) на сигурността и отбраната, което на практика включва управление на организационните способности за защита.

Водещ за мениджмънта на сигурността и отбраната е първият политически процес за сигурност и отбрана, насочен към контрол на риска, поради това, че той дава рамка и ограничава управлението на защитните способности на организацията за сигурност и отбрана.

3. 
   Политика за сигурност и отбрана.
   

Планирането създава необходима визия за бъдещото развитие на средата за сигурност и адекватните политики за нейното овладяване. Установява целите, основните политически курсове, съответните им програми за действие и разполагаемите ресурси за тяхното изпълнение. Програмирането включва създаване на перспективни програми, съдържащи преценка за най-добрите алтернативни проекти и задачи, които с най-голяма вероятност и в рамките на контролиран риск и разполагаемите ресурси ще постигнат определените цели.

Включва изграждане на адекватна на заплахите защитна организация, способна да създава и поддържа перспективни операционни способности за неутрализиране на пакета от най-вероятните заплахи. Ключови задачи са обучението, тренировката и мотивацията на операционния потенциал, от които в най-голяма степен зависи постигането на целите.

Оперирането включва непосредствено балансиране на пакета от заплахи с множество от разполагаемите и от операционна гледна точка способни защитни фактори (сили и средства). Зависи силно от организацията на защитата. Частично е в състояние да компенсира някои пропуски, но трудно може да постигне постоянни качествени резултати от дейността без адекватна предварителна организация на защитните действия.