Проект № bg051PO001 04-0016 „Нови възможности за учене през целия живот чрез модернизация на Център за дистанционно обучение към

Въпреки трудностите, свързани с изпълнението, и проблемите при вземане на решение планирането остава основен процес в рамките на функционалния цикъл Основната роля на плана в този цикъл е да облече във форма взетото решение и да послужи като инструмент за координиране на усилията на въвлечените в управлението участници. Често планът се използва, но невинаги успешно, и като средство за оценяване на постиженията с оглед тяхното стимулиране.

По-голямата част от работещите в сектора за сигурност и отбрана днес прилагат функционалния цикъл и осъществяват непрекъснат процес на планиране. На основата на по-общите организационни планове всеки служител е задължен да подготвя седмични, месечни и годишни планове, съдържащи списък от задачи, срокове за изпълнение, изпълнители и контролиращи изпълнението. Утвърдени от преките ръководители, тези планове би трябвало да служат като средство за координиране на усилията, но това рядко се постига. По-често на практика това са бюрократични документи, направени сами за себе си, многократно преписвани от предишните за оправдаване на дейността и рядко реализиращи определени решения или преследващи конкретни цели.

Тези бележки за практиката на планиране съвсем не отричат ролята му като предначертание на изпълнението. Те само подчертават необходимостта от подобряване на този подпроцес във функционалния цикъл на управление.

Многогодишният опит е свързан с използването на множество устави (строеви, бойни и др.) за насочване на изпълнението. Нормирайки какво и как да се върши и какви са отговорностите за несвършеното, тези документи стоят в основата на организационната култура на военизираните организации. Дисциплината на изпълнение е с най-висок приоритет между останалите ценности.

Необходимо е да се посочи разликата в разбиранията за обхвата на контрола. Т. нар. „тясно разбиране“, прието основно в нашата страна, се простира до генерирането на коригиращи сигнали за изпълнението. То е близко до инспектирането, проверяването, санкционирането, но не включва поемането на отговорности за неизпълнението. Приетото в западната практика „широко разбиране“ включва и такава отговорност, което на практика означава, че контролиращият е оперативен ръководител на изпълнението¹⁴. Той носи отговорност не само за регистрирането и генерирането на корекции, но и за крайния резултат от изпълнението.

Контролът е също естествено присъщ подпроцес на управлението в сигурността и отбраната поради високия риск и поради необходимостта от контрол върху отговорностите при управлението. Това прави организацията на контрола особено важен въпрос, който се решава още на фаза планиране на изпълнението. По силата на приетата практика тясното разбиране за контрол се прилага от специализирани органи на инспектиране (инспекторати). Преките изпълнители носят отговорност за допуснатите отклонения, а отговорностите за постигането на организационните резултати се носят от по-висшите организационни ръководители.
4. Цикъл на програмно управление.

Логиката на програмното управление се основава на две основни предпоставки. Първата засяга принципа за „целенасоченост“, според който се приема, че целенасочените усилия са по-плодотворни от нецеленасочените. Втората отразява предположението, че е възможно да се проектира повече или по-малко ефективна структура от действия (задачи), чието изпълнение позволява приближаване и вероятно постигане на целта.

Програмното управление на сигурността и отбраната е свързано с редица актове на вземане на решения за действия, пряко насочени към постигане на целите и към компенсиране на възникващи смущения при движението към тях. То е свързано още с избор на възможни алтернативни действия от страна на звена и лица с различен йерархичен ранг. Всеки избор е съобразен и подчинен на ограничените ресурси, с които разполага организационната система. Цикълът се осъществява в сложна обществена среда, чиито по-важни елементи са: политическа система, култура, наука, история, нормативна база, икономика и разполагаема военна наука и изкуство. Основните елементи, свързани с управленския цикъл, са:

А. Подпроцеси. Три характерни подпроцеса съставят същинския цикъл на програмно управление, а именно: стратегическо управление и планиране, организационно (тактическо) управление и оперативно управление и контрол.

Стратегическото управление и планиране е водещ възлов подпроцес на програмния цикъл на управление. Това е непрекъснат и систематичен, а не инцидентен (с променлива интензивност и прекъсвания) процес на стратегическо насочване на организационната дейност. Слабото организационно изпълнение обикновено се свързва с непълноценност на този процес, тъй като стратегията се схваща като пътна карта (а не неизменен маршрут) за постигане на целите. Управление без стратегия, означава управление без цели. Липсата на цели лишава от ориентири за мястото и посоката на движение. Стратегическите цели трябва да бъдат в унисон със средата на управление, за да могат да поведат останалите подпроцеси на управленския цикъл. Те трябва да бъдат неделими от реалните организационни способности за изпълнение.

Стратегическото управление и планиране в сигурността и отбраната поставя генералните въпроси за мисията, заплахите, предизвикателствата, целите и приложимите политики на управление. Отговорите на тези въпроси изпълват със съдържание стратегическото насочване, поставянето на целите (целеполагането, целевото насочване), чрез което организационните стратегически цели трябва да бъдат подчинени на мисията, съобразени със заплахите и предизвикателствата и свързани с основните обществени и секторни политики. Целеполагането е изходна точка за избора и инициализирането на стратегически програми (основни и поддържащи), съвместени с политиките и подчинени на целите. Този етап е задължение на висшия ръководен (лидерски) политически, административен и мениджърски екип на организацията. Той е изпълнен с голямо интелектуално, емоционално и аналитично-творческо съдържание за вземане на стратегическите насочващи решения. Включва: изработване на предположения за заплахите, подреждане на целите по приоритет, наименование на основните (базовите) програми, избор на критерии и техните целеви показатели за измерване на резултата и общата величина на необходимите ресурси за изпълнение на програмите. Тук под програма се разбира план с разпределени ресурси за изпълнение на съставните му задачи.

Развитието на програмите трябва да отчита приетите политики за сигурност и отбрана. Основава се на приложението на методите на програмиране (линейно, нелинейно, дискретно, стохастично и пр.). Включва разпределение на разполагаемите ресурси съобразно приоритизираните цели чрез подбор на програмни задачи, които водят до постигане на целите според приетите критерии за качество на разпределението. Свързва най-малките самостоятелно действащи организационни структурни единици (програмни елементи) с програмните задачи, които трябва да бъдат изпълнени.

Изграждането и поддържането на организационната способност включват: организационно структуриране на персонала съобразно програмните направления и задачи; приемане и прилагане на подходящи стимули за изпълнение на задачите (мотивиране на персонала); обучение и тренировка за придобиване на необходимите знания и умения за съблюдаване на изискваната дисциплина на изпълнение; кадрово развитие в съответствие с организационните цели и личните потребности на персонала.

Основна отговорност на средното йерархично равнище (на организационните ръководители) е да изгражда и поддържа организационния човешки механизъм за обвързване и синхронизиране на желаните целеви резултати с усилията на персонала.

• 
  планирането на програми и организационни структури;
  
• 
  развитието на програми и изграждането на организационни структури за изпълнението им;
  
• 
  операционните мерки за ефикасно, ефективно, икономично и с най-голяма полза за данъкоплатците оперативно управление.
  

Процесът на тактическо управление може да бъде оценен с два взаимно зависими критерия. Първият е наличието на развити детайлни програми за действие. С втория критерий се оценява изграждането на адекватни организационни структури, които са в състояние да осъществяват програмно оперативно управление. Развитието на програми за действие трансформира стратегическите насоки в програмна структура, като ранжира приоритета на задачите по отношение на заплахите. При него се съобразяват задачите с кадровите, информационните, материалните и финансовите ресурси, като се програмира ефективността им в рамките на разполагаемите ресурси. Преследва максимална ефективност на програмата. Изграждането и поддържането на организационна структура и способност са по същество създаване на организационен механизъм за управление на програмата.

Оперативното управление или контрол се подчинява на критериите за ефикасност, икономичност, ефективност или най-голяма полза за данъкоплатците. На практика включва действията по привеждане на текущото състояние на организацията в проектираната целева (планирана, стандартизирана) траектория на поведение.

В. Ограничения и методи за анализ при вземане на решения. Решенията на различните йерархични равнища са свързани с избора на алтернативни действия с различен ефект върху заплахите за сигурността. Различни са и разходите на ресурси за избраната алтернатива. Резултатността на управлението в голяма степен е повлияна от ограниченията за действие и от решаващата сила на аналитичния апарат, свързващ ефектите и разходите за управление. Различията в определеността и времевия хоризонт на стратегическите, тактическите и оперативните решения налагат използването на специализиран аналитичен апарат.

Стратегическото решение се сблъсква с твърде общи ограничения и максимална неопределеност при идентификация на заплахите и дори на интересите. Това насочва вниманието към мониторинг и разузнаване на заплахите, както и дори на най-слабите сигнали, застрашаващи безопасността. Без това е трудно или невъзможно разграничаването на стратегическите алтернативи. Аналитичната работа е свързана с прилагане на подходящи методически средства за намаляване на неопределеността и за трансформирането й в ситуация на решение при риск. Под неопределеност тук се разбира неясността по отношение на възможните алтернативи на смущения от средата. Подходяща в този случай е методологията на системния анализ, която позволява структуриране на стратегическото проблемно поле.

Тактическото решение е свързано с риск, който може да бъде по-голям или по- малък в зависимост от познаването на заплахите. Непознати обаче остават вероятностите, с които тези потенциални заплахи ще се реализират в действителността. Това ограничава изясняването на програмните и организационните алтернативи. Овладяването на риска изисква прилагане на методите за анализ на вероятности процеси и предполага натрупване на информация за реализацията на такива процеси в миналото. Извличането на вероятностно-статистически закономерности е възможно средство за намаляване или за напълно елиминиране на риска при вземане на решение. Приложими тук са методите за програмен анализ.

Не са изключени ситуации на вземане на решения в неопределеност и риск. Добре организираната система за оперативно управление обаче трябва да ограничава такива решения до възможния минимум. В този случай са обикновено познати и алтернативите за смущения, както и тяхната вероятностна проява. Операционният анализ предлага методически средства за трансформиране на определения вход в изход чрез прилагане на критериите за ефикасност, икономичност, ефективност и най-голяма полза от действията. Ефикасността се ръководи от желанието за максимално приближаване до целта без оглед на разходите. При икономичността е зададена желаната цел - ефект и се търсят минималните възможни разходи за нейното постигане. При ефективността са ограничени разходите и се търси максимално възможният ефект. Максималната полза (обикновено за данъкоплатците) означава преследване на оптималния полезен резултат, който може да бъде постигнат с бюджетните разходи за сигурност и отбрана.

Систематичното и методично прилагане на съвременни методи за аналитична обосновка на решения и тяхното балансиране със здравия разум днес изглеждат единствената гаранция за успешно управление на сигурността и отбраната.
5. Цикъл на ситуационно управление.

Той е основа на технологията на това управление и е ориентиран към управление на текущите проблемни ситуации, възникващи в условия на бързи промени на околната среда. Ситуацията се разглежда като моментно състояние на организацията. Ситуациите са функция на организационното състояние (позиция) спрямо текущата и целева траектория на поведение, средата на управление и управляващите въздействия в определен момент. Той е особено приложим в условията на кризи и конфликти и най-вече във въоръжената борба и антитерористичната дейност. А доколкото мисията на сектора е да действа именно в такива екстремни и критични ситуации, неговото приложение, обосновано с по-високата му ефективност в тези условия, е напълно естествено. При това трябва да се отчитат и сравнително по- високите разходи. Цикълът за управление на ситуациите включва четири основни подпроцеса: сценарийно планиране, трениране на ролите за изпълнение, изпълнение на ролите и анализ на ролевото изпълнение (фиг. 2. 4).

Фиг. 2. 4. Цикъл на ситуационно управление.

Пол Шумейкър вижда следните ползи от сценарийното планиране¹⁵:

• 
  позволява вглеждане във външния свят (ръководителят разбира как и защо се променя светът и започва да мисли как да промени организацията си така, че да може да посрещне новите заплахи, предизвикателства и възможности, разбира и потребността от кооперирането на усилия);
  
• 
  може да бъде успешен начин за излизане от патовите ситуации, пред които са изправени организаците в условия на кризи и конфликти;
  
• 
  дава възможност за поглед към многобройните опции на организациите за едно по-добро бъдеще;
  
• 
  отстранява страха от несигурността и ражда самочувствие за способност да се погледне бъдещето в очите;
  
• 
  разработката на сценарии не е самоцелно занимание, а отправна точка за създаване на гъвкави динамични стратегии за бъдещето.
  

Лидерите пресмятат какво ще е необходимо, за да могат да се справят при всякакви (желателно немногобройни - например 3-4) сценарии. Преценяват се необходимите ресурси, някои от които са еднакви, а други специфични за отделните сценарии. Тази оценка е от ключово значение за справянето със ситуациите при сценариите. Прави се проучване, как изводите за ресурсите могат да допринесат за разработването на стратегическа визия за успех в рамките на отделните сценарии. Накрая започва изграждането на стратегическите опции (операции) за обособените сценарии. Така общата перспектива се свежда до очертаване на визията на организацията. Заплахата за деструкция от промяната води до добри резултати от несигурността.