Определение за стратегия и стратегически процес на управление

Известно е, че начало на стратегическото планиране в бизнес организациите поставя Дженерал Електрик в началото на 50-те години на XX век по повод развитието на подразделението за усилватели и лампи, силно повлияно от многовековното наследство на военното стратегическо изкуство. Взаимствана е дори терминологията от тази сфера. „Стратег“ е военен ръководител, притежаващ изкуството да побеждава. „Стратегия“ е изкуството за успешно ръководене и победа във войната. Следните определения за стратегия от видни военни ръководители давал представа за сложния й път на развитие:

• 
  стратегията е начинът на въвличане в сражение за целта на войната (Карл фон Клаузевиц);
  
• 
  стратегията е практическа адаптация на общо разполагаемите средства за постигане на целта на войната (Фон Молтке);
  
• 
  стратегията е изкуство за разпределение и прилагане на военни средства за изпълнение на целите на политиката (Лиддел Харт);
  
• 
  стратегията е изкуството на диалектиката на силата или по-точно изкуството на диалектиката на две противопоставящи се желания, използващи сила, за разрешаване на спор (Андре Бофре);
  
• 
  стратегията е план за постигане на някаква цел: целта заедно със системата от мерки за нейното постигане (Ж. С. Уайли);
  
• 
  стратегията е процес на постоянна адаптация към променящите се условия и обстоятелства в свят, в който доминират шансът, неопределеността и неяснотата (Мъррей и Гримсли);
  

В наши дни развитието на стратегическата наука в гражданския сектор дава нови и все по-богати резултати, които интегрират военния и гражданския аспект на стратегическия процес. То разширява и обогатява по-тясното военно разбиране на стратегическото управление. Театърът на военните действия се разглежда по-широко като пространство, което може да бъде политическо, пазарно или друго. Разнообразява се и естеството на борбата. Във военното дело борбата се води с оръжия. За бизнеса са присъщи средствата на конкурентната борба, а в обществения живот - средствата на политическата борба.

В ежедневната несигурна обществена среда е необходимо, а понякога и възможно да се намери добре обмислена концепция за това, как може да се изгради и какво трябва да бъде бъдещето на военната или гражданската организация. Ако липсва такава визия, вероятно вниманието ще се насочи към краткосрочните ефекти от управлението. Обратно, добрата визия за бъдещето може да се пренесе върху текущия начин на вземане на решения и адекватно реагиране на обкръжаващата среда. Обмислените цели и добре прилаганото стратегическо управление и планиране са основните инструменти за успешно справяне с предизвикателствата и заплахите за сигурността и бъдещото развитие.

Стратегията в по-широк смисъл е многозначен термин, който може да бъде разбиран като:

• 
  общо правило за определено действие във всяка ситуация на решение;
  
• 
  начин на формиране на управленските въздействия съобразно промените на средата;
  
• 
  дългосрочен план за действие, който организира средствата и усилията за постигане на целите;
  
• 
  комплексен процес на вземане на решение, който свързва преследваните крайни резултати (обективираните задачи) с пътищата и средствата за тяхното постигане;
  
• 
  средство за преодоляване на неопределеността и риска и за увеличаване на добрите възможности при постигане на организационните цели;
  

Стратегическото управление е задължителна фаза от цикъла на програмното управление, която включва избор на цели, стратегии и тяхното тактическо (организационно) и оперативно приложение за постигане на целите.

Изборът на организационна стратегия като средство за преодоляване на неопределеността и риска на средата има следните характеристики:

• 
  винаги е свързан с конкурентни, а често и конфликтни ситуации на интереси;
  
• 
  изисква изграждане на организационен екип и засяга бъдещето на организацията;
  
• 
  свързан е с промяна, която изисква дълъг период на осъществяване;
  
• 
  обикновено е скъп и не предполага възможност за друга алтернатива;
  
• 
  прилагането на избраната стратегия може да промени стила на управление;
  
• 
  включва предвидливост към евентуални дългосрочни последствия от настоящите действия;
  
• 
  определя ефективността на организационното развитие;
  
• 
  превръща се в жив политически документ, влияещ на всички в организацията.
  

• 
  стратегически анализ на средата, отразяващ заплахите и предизвикателствата, амбициите и поетите ангажименти, както и избора на организационни цели;
  
• 
  стратегическо планиране, включващо детайлизирано описание на целите, възможните варианти на осъществяване, необходимите силови способности, необходимите ресурси за посрещане на плановите ситуации;
  
• 
  внедряване или прилагане на избраната стратегия в конкретните условия на средата;
  
• 
  стратегически контрол и оценка на постигнатите стратегически резултати.
  

Стратегическото управление има и своите проблеми, свързани основно с неефективност в случаите на по-висок риск и неопределеност на средата. Прекалената комплексност, динамика и непредсказуемост на средата и възможните планови ситуации неизбежно раждат съмнения за рационалността на този планово- контролен инструмент за управление.

Съществуват множество класификации на използваните от организациите стратегии. С оглед последващото разглеждане на спецификата на стратегиите в отбраната и сигурността ще се разгледат видовете стратегиите от гледна точка на организационното разделение на труда, направленията на дейност, стратегическите инструменти и видовете операционни стратегически решения.

• 
  общи или организационни стратегии, изясняващи визията и стратегическите направления за постигане на успех на общо организационно равнище;
  
• 
  инструментални стратегии, отразяващи спецификата на инструменталните средства за преследване на целите. Такива са например политическите, военните, технологичните и др. стратегии, с които се отговаря на въпроса, как да бъдат използвани инструменталните средства;
  
• 
  операционни стратегии, очертаващи основните стратегически операции, произтичащи непосредствено от общата организационна стратегия.
  

• 
  финансова стратегия за организациите от частния сектор или доверителни стратегии за публичните и нестопанските организации, които изясняват как ще изглежда организацията в очите на акционерите и данъкоплатците;
  
• 
  стратегия за отношенията, определяща как ще изглеждаме в очите на клиентите и партньорите съобразно общата стратегическа визия;
  
• 
  стратегия за вътрешните организационни процеси, очертаваща кои вътрешни процеси и как следва да бъдат усъвършенствани;
  
• 
  стратегия за натрупване на знания и развитие, изясняваща подхода за организационно самообучение и развитие съобразно общата стратегическа визия.
  

В зависимост от прилаганите стратегически инструменти стратегиите могат да бъдат:

• 
  функционална стратегия, базирана на предварително разпределение на управленските функции за постигане на целите. Тя е относително статична, но не изключва и някои корекции съобразно промените на средата;
  
• 
  програмна стратегия, основана на предварително избрана за определен период програмна структура, която може да бъде прилагана или без текуща корекция, или с корекция чрез подходящи процедури за преглед и осъвременяване;
  
• 
  позиционна или ситуационна стратегия, съдържаща оперативен избор на текущо значение на управленското въздействие (решение) в зависимост от сложилата се позиция или ситуация, поради което предполага динамична обратна връзка в реално време.
  

• 
  фронтова стратегия, засягаща активните операционни способности на организацията и разкриваща основните операции за постигане на целите;
  
• 
  поддържаща стратегия, очертаваща насоките за развитие на обслужващите дейности в организацията;
  
• 
  контрастратегия, включваща начините на противопоставяне на насрещна стратегия;
  
• 
  резервна или кризисна стратегия, съдържаща начините на действие при компроментиране на основната стратегия или при възникване на радикално нови обстоятелства в околната среда.
  

Опитът показва, че за да се действа стратегически, трябва да се мисли стратегически Това означава отказ от мислене само за днешния и утрешния ден и преминаване към мислене за по-далечното бъдеще и по по-различен от традиционния начин. Основните принципи на стратегическото мислене, известни още като средства за преодоляване на „бариерите за успеха“ и изграждане на визия за бъдещето, са свързани със:

• 
  отстраняване на несъответствието между думи и дела;
  
• 
  отчитане на динамиката на средата, прилагайки сценарийно планиране на бъдещето;
  
• 
  прилагане на системен подход, позволяващ отчитане на динамиката на връзките и взаимодействията в процеса на управление, както и съчетаване на „глобално“ и „широко“ мислене с конкретни действия;
  
• 
  проблемно ориентиране на организационната дейност, т.е. ориентиране към решаване на проблемите на настоящето и бъдещето;
  
• 
  поемане на добре пресметнат и контролиран риск;
  
• 
  предвиждане на ефектите от настоящите решения в дългосрочен план, без да се пренебрегва текущата реалност;
  
• 
  въвеждане и оценяване на варианти (алтернативи) на решения с възможност за преход към по-добри алтернативни стратегии при необходимост;
  
• 
  заменяне на „обикновеното“ с „творческо“ мислене, представл-яващо съчетание на интуиция с точни методи за оценка;
  
• 
  здрав разум при вземане на стратегическите решения;
  
• 
  непрекъснатост и приемственост на работата по стратегическо управление и гарантиране на внедряването на стратегическите решения.
  

Основните условия, изисквания и фактори за успешно стратегическо планиране и управление се състоят във:

• 
  приложение на стратегическо планиране и управление, което поставя задължително изискване към висшето ръководство да възприеме стратегически стил на управление (изискващ стратегически тип ръководители);
  
• 
  лично ръководство на системата за стратегическо управление от висшите ръководители (топмениджърите) на организацията, което не изключва стратегическа инициатива от по-ниските организационни равнища и работни екипи;
  
• 
  прилагане на делегиращ стратегически стил на управление от висшите ръководители в замяна на традиционните директивен, директивно - убеждаващ стил на управление;
  
• 
  организация на стратегическото управление като водещ компонент на интегралната система за организационно управление;
  
• 
  преход от еднолично към групово и институционално вземане на решения в либералните демократични общества;
  
• 
  познаване на глобалната реалност и перспектива, източниците и естеството и величината на заплахите, социалните отговорности, амбициите, рисковете и предизвикателствата пред организационното управление;
  
• 
  добро познаване на техниките и практиката за стратегическо планиране и управление, придобити в базовото образование;
  
• 
  наличие на добра информационна система и стратегия, базирани на технологии в реално време и позволяващи натрупване, защита и използване на необходимата критична информационна база за успешен стратегически процес;
  
• 
  ясно формулирани, реалистични, количествено измерими, дезагрегирани и непротиворечиви цели;
  
• 
  мотивиран колектив за изпълнение на избраната стратегия или за стратегическо импровизиране чрез прилагане на стимули за постигането на стратегическите цели;
  
• 
  познаване на специфичните предимства, слабите страни, способностите и добрите възможности на собствената организация;
  
• 
  съобразяване на стратегическото планиране с жизнения цикъл на организационното развитие;
  
• 
  изградена висока готовност за организационна промяна;
  
• 
  достатъчна свобода и възможност за преразпределение на ресурси;
  
• 
  гъвкавост на действията.
  

Разработването на организационна стратегия е препоръчително да включва следните структурни звена:

а. работна група - съставена от кръг от специалисти, запознати с методиката за стратегическо планиране, средата за сигурност и организационните проблеми, които са офанзивно и творчески настроени при разработване на стратегическите документи, без да носят пряка отговорност за резултатите.

б. насочваща група - топмениджьри, ръководени от първия ръководител, ориентирани и носещи отговорност за стратегическите резултати.

в. методическа група - обикновено академични специалисти, които разполагат със знания и умения за методологията на стратегическото управление.

г. информационна група - може да бъде формирана допълнително при необходимост от събиране на липсваща информация за стратегическото планиране.

Стратегическото планиране може да бъде ограничен във времето процес, но само като част от непрекъснат процес на стратегическо управление, който интегрира всички фази на управлението и се основава на непрекъснато взаимодействие между посочените организационни групи.

Непрекъснатият процес на стратегическо управление на сигурността цели приспособяване на организацията и нейните ресурси към стратегическата ситуации с цел да бъдат защитени нейните основни ценности и интереси. Включва следните последователни и циклично повтарящи се фази и елементи:

• 
  изясняване на организационните ценности, интереси и стремежи в реалната обществена културна, политическа и социална среда;
  
• 
  анализ на средата за сигурност и оценка на заплахите относно ценностите и интересите;
  
• 
  оценяване на потенциала, с който разполага организацията, и нейната компетентност (силни и слаби страни);
  
• 
  анализиране на позиционните, организационните, техноло-гичните и други позитивни възможности за развитие, които могат да подпомогнат избора на стратегически алтернативи;
  
• 
  установяване на изходната стратегическа позиция и на конкурентните стратегии;
  
• 
  изясняване на движещите сили за бъдещото развитие и на тяхната чувствителност към въздействия, както и конструиране на сценарии за промяна на средата;
  
• 
  избор на фокус и лостове за въздействие.
  

• 
  определяне на мисията (специфичната и добре дефинираната публична роля и дейност) и бъдещата ориентация (стратегическите ориентири) на организацията;
  
• 
  избор на стратегическа цел, която да насочва основните компетенции и способности на организацията и да отразява нейните амбиции;
  
• 
  избор на стратегическа перспектива за бъдещето на организацията;
  
• 
  преценка и сравняване на стратегическите алтернативи и избор и формулиране на обща стратегия (стратегическа директива) за организацията, включваща дългосрочен и ресурсно осигурен план за действие с ясни резултати;
  
• 
  идентификация и формулиране на частни организационни стратегии, съответстващи на основните движещи сили на организацията;
  
• 
  набелязване на основните приоритети (стратегическите промени) и преследваните резултати;
  
• 
  формулиране на подкрепящи конкретни политики (включително избор на стратегически съюзници), от които да се изведат насоките и да се идентифицират основните стратегически програми за управление ;
  
• 
  разпределение на ресурсите, с които разполага организацията, между стратегическите направления;
  
• 
  проектиране на стратегически операции и предприемане на практически действия (стратегически действия).
  

• 
  идентификация на секторите за стратегически ефекти;
  
• 
  развитие на структурата на основните стратегически програми (дейности, произтичащи от мисията) чрез декомпозиране на целите на базата на схеми на техните причинно-следствени връзки (наречени стратегически карти);
  
• 
  оценка на очакваните ефекти, новите стойности и рисковете на програмните задачи в основните направления на организационна дейност;
  
• 
  програмиране на задачите с оглед на разполагаемите ресурси, очакваните ефекти, рискове и разходи;
  
• 
  деклариране на програмните решения (меморандум на програмните решения);
  
• 
  организиране на бюджетирането на програмите, подпрограмите и съставните задачи;
  
• 
  изграждане на основни и поддържащи ССЕ (програмни елементи на силите);
  
• 
  изграждане на адекватни компетентности и организационни способности на ССЕ;
  
• 
  изграждане на връзка между усвояването на нови знания и организационното развитие (чрез използване на уроците от практиката) и стратегията.
  

• 
  трансформиране на визията, мисията и целите в измерими показатели за ефективност, представляващи баланс на резултатите от организационната дейност и механизми за успех;
  
• 
  постигане на консенсус относно изпълняваните задачи;
  
• 
  изграждане на необходимата комуникация между организационните поделения;
  
• 
  прилагане на система за възнаграждение и стимулиране на основата на постигнатите стратегически показатели за ефективност;
  
• 
  оперативно синхронизиране на стратегическите операции и задачи;
  
• 
  оперативен контрол върху разпределението и преразпределението на ресурсите между стратегическите програми и задачи;
  
• 
  оперативен контрол относно крайпътните ориентири за постигане на целите;
  
• 
  провеждане на периодични прегледи и оценка на ефективността и качеството на механизмите на обратна връзка за коригиране на стратегическото направление и прибягване до резервни стратегии.
  

Независимо какви цели искаме да постигнем и какво управляваме, контролът е необходим помощник. Ние винаги предполагаме, че ръководителите на организацията са добре информирани за дейността на своите подчинени и за резултатите от тяхната работа. Много често обаче взетите решения не се прилагат по най-добрия или очакван начин в практиката на организацията. По-вероятно е в случаите, в които са зле информирани, лидерите да не очакват добри резултати освен ако те не са случайни. За да не попадат в подобна ситуация, ръководителите разчитат на някакви форми на контрол. Понякога той е по-осезаем и строг, в други случаи - по-ненатрапчив и мек. Различни са обхватът и целта му. В зависимост от тях е необходимо да разграничат схващанията за т.нар. ограничен (пo-тесен) и разширен (по-широк) контрол, еквивалентен на оперативно управление на ниско равнище.

В условията на традиционно йерархично и бюрократично управление контролът е фаза от функционалния цикъл на управление. Поради това се приема като средство за проверка, инспектиране, събиране на информация за отклонения и означава „сравняване на фактически постигнатото с желаното и установяване на възникналото отклонение“. В някои случаи към това се добавя и „предлагане на коригиращи мерки“, но почти никога контрольорът не носи отговорност за резултата. Ръководителят от по-високото равнище трябва да вземе решение за най-добрите коригиращи мерки и да ги приведе в действие.

За разлика от това използваното в теорията на управлението „разширено“ разбиране за контрола включва пълномощия за непосредствено оперативно управление на постигането на целите и поради това предполага носене на отговорност за отклоненията. Контрольорът е непосредствен оперативен ръководител. Контролът е синоним на оперативно управление или управление на изпълнението и е фаза от цикъла на програмното управление. В условията на доминиращо програмно управление това разбиране за контрола добива все по-широко разпространение и е естествено да бъде предпочитано. Най-малко отбелязаната разлика трябва да се взема предвид при използване на англосаксонски източници, в които използването на разширеното разбиране доминира. В този широк смисъл контролът ще бъде разгледан и използван като синоним на оперативно управление.

От тази съпоставка става ясно, че в рамките на организационното управление контролът е знак за връзка между „управляващ субект“ и „управляван обект (субект)“, която е възможно да включва посредници, които облекчават събирането на информация за състоянието на управлявания обект и средата за управление. Упълномощените контрольори или оперативни ръководители отговарят за постигането на целите, които са зададени от стратегическите мениджъри. Обикновено работят в организационна среда, в която са определени структурите, рамките за комуникация, взаимоотношенията между участниците и допустимите отклонения от целевото (програмното) управление.

Комуникационният характер на контрола подчертава неговия „информационен аспект“. Подобно на управлението като цяло контролът се основава на регистрирането, предаването, съхранението и обработката на сигнали, данни, информация и знания за въздействие на състоянията и процесите в организацията. Формализацията на контрола или неговият нормативен аспект (подчиняването му на строги правила и норми) е средство за преодоляване на нежеланите ефекти от бюрократичното поведение. Всъщност тези правила и норми са основните инструменти за регулиране на организационната дейност.

В рамките на общественото управление трябва да се отчитат властническият аспект и принципът за разделението на властите и вследствие на това се разграничават различните форми на взаимен контрол между законодателната, изпълнителната и съдебната власт и демократичния граждански контрол върху тези власти. Тук вниманието е насочено основно към контрола в изпълнителната власт, администрацията и сектора за сигурност и отбрана.

Контролът върху бюрокрацията не е нито прост за анализ, нито лесно постижим. Желаните позитивни ефекти от контрола не са и безплатни. Контролната дейност или контролирането отнема ресурси и има своята цена. Налага непрекъснато съобразяване на разходите за него с ползите и негативните ефекти от него.

В практиката се разграничават два вида разходи за контрол. Първите са разходи, предизвикани от ограничаването на ефективността на административната работа и нейното стимулиране, причинено от налаганите от контрола ограничения. Вторите разходи са необходими за повишаване на административния капацитет и съдържат разходите за наблюдение на дейността.

Към формализираното нормативно определение на коригиращото въздействие и прогнозата за изменение на средата този принцип добавя и изграждане на съвкупност от неформални процедури за коригиране на формалното решение.

Разходите за контрол естествено нарастват в условията на липса на информация, риск и неопределеност. Ескалиращите трудности, свързани с постигането на желаните резултати при тези условия на средата за управление, увеличават разходите за организационна ефективност и стимулиране, както и за наблюдение на дейността. Неясността на бъдещето дори оневинява много често администраторите при непостигнати цели въпреки упражнявания контрол. При тези условия разходите за контрол губят своята ефективност и поставят на дневен ред идеята за децентрализация, ограничаване на броя и нарастване на автономията на администрацията. Увеличаването на свободата на действие обаче не означава неограниченост и безконтролност от страна на обществото. Обратно, тя трябва да бъде съчетана със законово уредени правила и норми, които да облекчават и намаляват разходите за външен контрол за сметка на по-ефективен вътрешен или самоконтрол. Така контролът ще се базира повече на законовите норми, отколкото на по-скъпоструващите действия на администрацията.