Проект № bg051PO001 04-0016 „Нови възможности за учене през целия живот чрез модернизация на Център за дистанционно обучение към

Вътрешният цикъл на управление на обучението и тренировката съдържа следните фази: подготовка; проектиране; развитие; изпълнение и подобряване и контрол на качеството на обучението и тренировката.

Накрая контролът на качеството предполага вътрешна оценка на процеса на тренировка, както и външна оценка на ръководителите с оглед постигнатите характеристики на изпълнението, което трябва да бъде последвано от съответни стимули или санкции.

Ролевата тренировка, както и останалите подпроцеси използва специфична терминология, като например: „инструктажи (брифинги)“, „разигравания“, „разбори“, „контролни карти“ и др., и е получила разпространение в организации, използващи ситуационно управление.

Трябва да се знае, че ролевото обучение и тренировка е свързано със значително по-големи разходи в сравнение с другите представени методи на управление поради не само множествените роли и задачи на обучение, но и поради специфичните съоръжения и инфраструктура за тренировка. Често подценяването на тези разходи компрометира резултатите от обучението и тренировките.

Критичен въпрос за ефективността на анализа и на ситуационното управление като цяло е организацията на събиране и обработване на сигнали, данни и информация за реалните ситуации, пред които се изправена организацията. При това са задължителни някои специфични изисквания, свързани с актуалността, пълнотата и обективността на използваната входна информация, с нейната аналитична обработка и прилагането на изходните резултати на практика.

2. 
   4. ЦЕЛИ НА УПРАВЛЕНИЕТО В СИГУРНОСТТА И ОТБРАНАТА
   

Много често ръководителите не поставят ясни организационни цели и макар и да знаят колко са важни, нерядко се съпротивляват срещу преследването им. Много и различни са аргументите за тази съпротива като например: ограничаването на свободата на действие и импровизацията, програмирането на дейността и рамкирането на поведението, разкриването на намеренията и потенциалния риск от провал, несигурността при техния избор или културно обусловеното желание за отказ от незабавни действия и за отлагане или протакане. Това е сериозен проблем в управлението и едно от предизвикателствата на обучението по управление.

Може да се предположи, че основната причина за този проблем се корени в неопределеността на постигането на целите. Извлеченият от опита „Принцип 80/20“ гласи, че 80 % от усилията водят само до 20 % резултати или 80 % от резултатите са плод само на 20 % от усилията. По-голямата част от тях са безплодни. В резултат от това възниква съмнението, че ако само 20 % от целевите усилия водят до резултати и че резултатите в голяма степен са случайни, защо трябва да се влагат безплодни усилия, а още повече и да се прогласяват. Конфуций потвърждава това обяснение като казва: „Когато правенето е толкова трудно, какво друго му остава на човек освен да внимава какво говори“. Съмненията раждат отлагане на действия за разрешаване на проблеми. От друга страна обаче, нерешените хронични проблеми задържат личното и общественото развитие и предизвикват изостаналост.
2. Видове цели и изисквания към тях.

Практиката на управление е потвърдила необходимостта от разграничаване на различни видове цели, а именно:

В зависимост от степента на значението им за управлението те могат да бъдат цели - желания и цели - действия. Първите имат ирационален характер за разлика от вторите, които включват рационални действия за постигане на конкретни резултати.

В зависимост от тяхното съдържание и характер целите се делят на съдържателни или стилови (изразяващи конкретни предпочитания към вътрешната ценност на резултата) и работни или инструментални (използвани като средство за постигане на съдържателни резултати). Съдържателните или стиловите цели, отговарящи на въпроса, каква трябва да бъде организацията след определено време, могат да бъдат изяснени с метода на сценарийното планиране За да бъдат ефикасни, работните или инструменталните цели не трябва да са неясно, принципно или банално формулирани.

В зависимост от степента на агрегиране целите могат да бъдат още комплексни и частни. Изборът на степен на обединяване на целите зависи от компетенциите на организацията, която ги поставя.

В теорията и практиката на английски говорещите страни се прави разлика между цели (goals) и „обжективи“ (objectives). Под цели се разбира това, което се опитваме да постигнем. „Обжективи“ са тези, съобразени със средата действия, които трябва да изпълним, за да постигнем целите. За съжаление в нашата лексика няма еквивалент на думата „обжектив“. Използват се еквивалентните цели - желания или цели - действия. Най-често тя се подменя с подцели или задачи, без да се посочва разликата. А тя е много съществена. Задачите се различават от целите по това, че организацията разполага с необходимите ресурси за изпълнението им. Задачите не носят високи рискове за постигане на желания резултат. По-големите рискове са заключени между получените от задачите резултати и преследваните целеви резултати.

Теорията предлага шест основни изисквания за качествата на избираните цели. Това са:

• 
  Яснота. Засяга образа на желаните резултати в съзнанието на управляващия субект Колкото по-смътни и неясни са характеристиките на целите, толкова по- трудно ще бъде тяхното постигане. Неяснотата на чертите от образа води до трудно фиксиране в съзнанието, оттам грешки при управлението и отклонение от желания модел на бъдещето. В крайни случаи на неясност не е изключено да се стигне дори до „подмяна на целите“. Колкото но мъглив е образът, толкова по неясно е бъдещето и толкова по-малко устремено е неговото преследване. Обратно, колкото по-ясен е образът, толкова по-лесно и точно той може да бъде постигнат в действителност.
  
• 
  Постижимост или реалистичност. Определянето на целите, наричано често „целеполагане“, е особено отговорен момент от цикъла на управление. Непостижимите и нереалистично определените цели могат да обезсмислят човешката дейност. Лесно постижимите цели могат да предизвикат демотивация на ръководителите. Прекалено високите и трудни цели могат да донесат разочарования за личните и организационните способности и дълбока фрустрация. Целите, които никога не могат да бъдат постигнати, са „идеали“, а хората, които преследват такива цели. се наричат „идеалисти“. Обратно, реалистично определените цели способстват за успеха на управлението и за удовлетворението на участващите в него.
  
• 
  Възможност за декомпозиране. Обикновено целите - действия изискват съчетани усилия за постигането им. Наличието на сложна структура на организацията и множество групи и индивиди налагат декомпозиция и йерархична координация на целите. Така могат да бъдат съчетани интересите на различните участници в дейността, като по-ниско поставените цели трябва да бъдат съгласувани и подчинени на по-високо поставените в йерархията. Резултат от декомпозирането е т.нар. „дърво на целите“, представляващо обърната дървовидна йерархична структура от свързани цели, подцели и задачи. Характерно изискване за окончателната композиция на тази структура е изпълнението на пакета от подчинени подцели или задачи да осигурява максимална вероятност за постигане на висшестоящата цел.
  
• 
  Съвместимост и непротиворечивост Организациите имат цели, които обикновено се различават от целите на включените в тях индивиди или свързани лица. Съгласуваността на индивидуалните и груповите цели е основна база за мотивация на персонала. Тези цели канализират общите усилия в посока постигане на желаните ефекти. Отсъствието на такава координация е причина за възникването на кризи и конфликти в организацията. Особено важно изискване е постигането на съвместимост и непротиворечивост на декомпозираните подцели и задачи. Когато възниква противоречие или конфликт между целите, е препоръчително свързаните подцели и задачи да бъдат интегрирани на по-високо равнище. Възможно е да бъде оценена относителната полезност на противоречивите цели, да бъде променен критерият за оценка на свързания с тях резултат или при възможност някоя от целите да бъде пожертвана. Снетата цел може да бъде трансформирана в ограничение за изпълнението на първата цел. Спазването на изискването за непротиворечивост е основателна причина дори и за структурни промени, които позволяват интегриране на организационните цели.
  
• 
  Количествена измеримост. Контролът върху постигането на целите и изпълнението на задачите изисква поставяне на количествено измерими цели. Това може да бъде постигнато, като всяка поставена цел се свърже с измерими резултати, произтичащи от изпълнението й в определен период. Този подход, известен като „управление по резултати“, предлага разширено понятие на идеята за „резултат“. Резултатът в този по-широк смисъл създава яснота, какво се преследва и какво може да бъде постигнато в дадената конкретна ситуация. Така поставени, резултатите позволяват изясняване на целите, повишаване на тяхната реалистичност и уточняване на стратегията за тяхното изпълнение. Резултатите могат да бъдат диференцирани на основни (съдържателни), функционални (инструментални или свързани с механизма на изпълнение) и поддържащи (инфраструктурни) в зависимост от изпълняващата им позиция в процеса на управление.
  

Изборът на организационни цели е един от слабо структурираните проблеми на управлението. Той се усложнява още повече, когато става дума за сигурността поради наличието на сравнително по-висок риск. От друга страна, поставянето на цели в отбраната е облекчено от политическата им обусловеност, т.е. тези цели следват политическите ориентири и обикновено не носят тежестта на значително по-големия политически риск. Напълно естествено е при радикална политическа промяна да се променя и парадигмата за сигурност (идеята за изграждане на сигурност). В демократичните общества логично възниква политическа дискусия за националите ценности, интереси, както и за приоритетите на външната и вътрешната политика, които ги отстояват. Такъв е случаят и в нашата страна в преходния период от началото и дори от средата на 90-те години на миналия век. В продължение почти на шест години в страната се дискутираха три алтернативни модела за сигурност: интегриране към Северноатлантическия алианс; неутралитет в регионалното пространство и присъединяване към потенциален нов източен блок. Последвалото консенсусно решение на политическите сили за първата алтернатива доведе до реално членство в НАТО в началото на 2004 г. Постигането на тази инструментална цел за сигурност отне около 15 години след началото на прехода.

Изясняването на националните цели налага прецизно дефиниране на системата от обществени интереси. Интересът може да се разбира като възможност за постигане на цели - желания и задоволяване на свързани с тях потребности, възникнали при конкретните обстоятелства и отношения в обществената среда. Поради това интересът е подтик за действие и преход от цели-желания към цели-действия.

Обекти на интерес могат да бъдат различни духовни и материални ценности. Такива могат да бъдат и институциите, и отношенията, които обществото създава, за да запазва своите ценности. Така интересът се превръща в средство за въздействие върху социалнополитическото поведение на общността - държава, нация и др.

Чрез изследване природата на интересите (независимо дали са биологично вродени или социално придобити като например стремежа за самосъхранение, богатство, власт, удоволствия) може да бъде по-добре разбрана и/или конструирана стоящата зад тях обществена политика.

Всичко това дава основание да се приеме, че политиката е „изкуство за изявяване и обединение на интереси за постигане на съгласие“, и да разглеждаме поставянето на цели като политически доминиран процес.

Логично е осигуряването или запазването на определена рамка на общественото материално, социално и културно благосъстояние да бъде главна политическа цел, тъй като отговаря на основен обществен интерес. Тя трябва да бъде детайлизирана и количествено определена, за да даде основа на външните и вътрешните политически цели на страната. Целите, свързани със сигурността, трябва да бъдат изведени именно от тези политически цели, защото те са свързани с политическите интереси на нацията и държавата. Вътрешната сигурност трябва да гарантира качеството на живота и собствеността на гражданите, а отбраната - способностите за контролиране на рисковете от военни заплахи за сигурността.

От тези изходни позиции общият процес на избор и на поставяне на цели трябва да включва:

• 
  исторически обзор на ситуацията и политиката на управление, позволяващ „ретроспективна проекция“ на организационното развитие без внасяне на желаните промени. Тази проекция е основа за конструиране на най - вероятния, сценарий за развитие на организацията без намеса на управлението. Включва оценка на влияещите тенденции от средата за сигурност и на институционалните възможности;
  
• 
  преглед и оценка на алтернативните политики и цели, разглеждани като „целеви проекции“ за бъдещето в контекста на прилаганата стратегия за развитие;
  
• 
  изследване на взаимодействието на „ретроспективната проекция“ и „алтернативните целеви проекции“ в проектираните условия на оптимистичен и песимистичен сценарий за развитие с цел разкриване на потенциални проблеми;
  
• 
  оценка на вероятностите за осъществяване на алтернативните политики и цели в контекста на съвместимите стратегии за управление и избор на реалистична цел или пакет от цели;
  
• 
  очертаване на необходимите политически и организационни предпоставки за прилагане на съвместима стратегия за постигане на целта.
  

• 
  PATTERN (за планиране развитието на въоръжените сили);
  
• 
  FORCAST (за прогнозиране);
  
• 
  FAME (за управление на големи военни проекти) и др.
  

• 
  формулиране на политическите и военните цели и задачи;
  
• 
  определяне на потенциалните противници и заплахи;
  
• 
  определяне на перспективите за военно приложение на научните постижения.
  

Прилага се следната процедура:

• 
  идентифицират се целите и концепциите за оръжейните системи и се определят техническите възможности за постигането им;
  
• 
  определят се критериите и тегловите коефициенти за оценка на елементите и равнищата от дървото на целите;
  
• 
  оценяват се вероятностите за постигане на целта.
  

От инструментална гледна точка управлението на сигурността и отбраната включва разпределение на ресурси, които обикновено са ограничени, между конкуренти алтернативи за разрешаване на проблеми. Фиг. 2. 5 показва връзката на ресурсното разпределение с основните елементи (компоненти) и връзки в системата за управление.

Примерни принципни подцели за сигурността и отбраната могат да бъдат:

• 
  възпиране на потенциални и реални заплахи или агресия;
  
• 
  намаляване на зависимостта от застрашаващи фактори и агенти;
  
• 
  придържане към приети принципи на поведение;
  
• 
  предотвратяване на неконтролирано натрупване или разпространение на опасни оръжия и средства за уязвяване;
  
• 
  контрол на технологии с двойно гражданско и военно предназначение;
  
• 
  протекция на фактори за икономически прогрес (търговия);
  
• 
  ограничаване на опасни форми на престъпност;
  
• 
  подпомагане на съюзници за защита от заплахи и опасности;
  
• 
  окуражаване на позитивни промени у противниците и др.
  

При тази промяна е необходимо да се разграничат основните (базовите) способности от поддържащите (спомагателните). Първите се наричат още операционни или фронтови способности, тъй като засягат възможностите на организацията да се справя с противника и да стига до победа в борбата независимо от нейния характер. Поддържащите способности са подчинени на базовите и осигуряват необходимите инфраструктурни условия и възможности за тяхното успешно прилагане. Обикновено тези способности са значително по-многобройни и по-скъпи от базовите.

Полезно е също да се прави разграничаване на перспективни, стари или излишни способности. Перспективните са съобразени с очакваните промени на средата за сигурност и могат да бъдат оперативни и поддържащи. Старите способности са присъщи за организацията в миналото. Излишни са непотребните способности.

За да очертае обхвата на работата по необходимата промяна на способностите, организацията трябва да отговори на следните основни въпроси:

• 
  какво да прави сама;
  
• 
  какво да прави заедно с някой друг;
  
• 
  каква помощ да иска от други;
  
• 
  какво да не прави.
  

Правилното разбиране на концепцията за „сравнителното предимство“ позволява по-лесно да бъде направена разликата между различните стратегически цели на организацията, както и да бъдат фокусирани усилията към най-важната промяна, без да се разпиляват. Изграждат се перспективните способности, които повишават шанса за организационен успех. Този извод потвърждава резултата от често срещаната ситуация, при която непрекъснатото тотално подобряване и реформиране без ясни стратегически цели по-скоро създава негативи, отколкото предимства.

Работата по нарастването на сравнителното предимство може да бъде различно насочвана. Тя може да бъде фокусирана основно към:

• 
  противника;
  
• 
  потребителя;
  
• 
  продукта;
  
• 
  технологията (оръжейните системи и тяхното приложение);
  
• 
  организацията;
  
• 
  процесите;
  
• 
  персонала;
  
• 
  обществото (гражданите, които финансират дейността);
  
• 
  към околната среда.
  

• 
  определяне на заплахите, условията на потенциалните конфликти и необходимите бойни операционни способности;
  
• 
  специфициране на необходимите оръжейни системи и експлоатационни способности;
  
• 
  придобиване (или проектиране, производство, изпитание, доставка) на необходимите оръжейни системи;
  
• 
  изграждане на експлоатационни способности от бойните и поддържащите военни части;
  
• 
  тестване на постигнатите реални способности;
  
• 
  прилагане на реалните способности в бойни условия.