В спортната практика, общо взето, този метод за управление не е разпространен. Причините за това са разностранни. Една от най-съществените е тази, че спортните дейци, които принудително се занимават с мениджмънт, притиснати от действителността, нямат необходимата квалификация, за да реализират такъв тип управление. Другата причина е уникалността на спортния продукт, който се създава и потребва при специфични условия. Така например спортната дейност (спортно-състезателна и учебно-тренировъчна) има прекъснат, а не постоянен цикъл на реализация. Продуктът “елитен спортист” се формира не еднократно, а в многогодишен период от време. Същевременно пазарът е ограничен и също сезонен. По друг начин се реализират спортните услуги, независимо от това дали са платени или се предоставят на потребителите безплатно от специфични спортни администрации (федерации, асоциации, сдружения), с оглед осмислянето на свободното време и оптимизиране на рекреацията. Спортните услуги имат по-динамичен характер, доколкото влиянието на интересите и потребностите на купувачите на услуги се отразяват директно на начина на покупката и на спецификата на използването и. От тази гледна точка предмет на проектирането могат да бъдат видоизменени или подобрени продукти (спортни услуги) или пък създаване на нови. Проекти могат да се разработват за разширяване на пазарната нишка, за придобиване на нова или пък за оттегляне, ако стратегията го изисква. Проектирането може да третира проблеми, свързани със снижаване на разходите, съвместна дейност, модернизация на обзавеждането, извършване на съпътстващ бизнес. Разбира се, предметът на проекта е тясно обвързан с избраната стратегия, която изисква различен подход, ако тепърва се създава бизнес със спортни услуги или пък вече са завоювани позиции на пазара. В описания случай проектирането има маркетингова ориентация и е пряко зависимо от етапите на жизнения цикъл на продукта, те. Проектът третира проблемите, свързани с пазарните измерения на продукта и техните приоритети, в зависимост от етапа на ЖЦС (жизнен цикъл на стоката).
РЕГИОНАЛНИТЕ ЦЕЛЕВИ ПРОГРАМИ КАТО ФОРМА
НА ПРОЕКТЕН МЕНИДЖМЪНТ В СПОРТА
Когато предстои разработка на регионална програма, се уточнява най-напред нейната структура. Практиката е утвърдила пет раздела (части) на програмата. В раздел “Обща част” се поместват данни за социално демографската характеристика на региона, а също информация за наличната база и съществуващите форми за спортна дейност. Целта е да се създаде представа за фактическото състояние с характерните дадености. В следващия раздел “Констативно аналитичен” се описва инфраструктурата на спорта, очертават се проблемите на функционирането и финансирането, като се правят основни изводи. В третия раздел “Постановъчна част” се формулират целите и произтичащите от тях задачи, като се излага философията на предвидената оптимизация. Четвъртият раздел на програмата е нейната същинска част. Тук се разработва оперативния механизъм за оптимизацията, бюджетната стратегия и план-програмата за изпълнение, съобразно бюджетните параметри.
В заключителната част се предоставят резултативните измерения на програмата, т.е. очакваните резултати и перспективи.
ПРЕДВАРИТЕЛЕН МЕНИДЖМЪНТ
НА РЕГИОНАЛНА ПРОГРАМА
Технологията за разработка на регионална програма включва осем процедури. Първата процедура е заданието от инстанцията на потребителя на програмата, която се явява в качеството на възложител. Това в практиката може да бъде постоянна комисия за младежта и спорта към Общински съвет, Управителен съвет на клуб или ръководни органи на друга спортна структура. Изпълнителят – инстанцията (субектът), който се наема с разработката на програмата представя идеен проект, който представлява втората процедура от технологията. Трета и четвърта процедури включват отчет за направените корекции и окончателно утвърждаване на програмата. Седма процедура се отнася до гласуването на бюджета на програмата, а осма е самото менажиране на програмата, т.е. практическото управление на изпълнението на програмата.
ОПЕРАТИВЕН МЕНИДЖМЪНТ НА РЕГИОНАЛНА ПРОГРАМА
Практическият мениджмънт на програмата включва седем последователни етапа (вж. фиг.3). Стартира се с назначаване на технически директор на програмата и консултант, който е от авторския колектив, разработил програмата, или е сам автор. Следващата стъпка е разработка на правилник за финансиране на дейностите, предвидени в програмата. Особено важно е наред с регламента за финансиране, какъвто представлява правилника, да се извърши разпределение на бюджета по направления и уточни механизма за усвояване на средствата, съгласувано с финансовите органи. Най –отговорната част от мениджмънта на програмата е създаване на оперативен орган (експертен съвет) за изпълнение на програмата. Експертният съвет от своя страна създава работна документация относно изграждането на информационна банка и модел на пред-инвестиционен проект, за да могат кандидатите за субсидиране от програмата да правят своите заявки еднотипно. Мениджмънтът на програмата предполага периодично представяне на утвърдени от експертен съвет проекти за финансиране пред органа възложител.
Изпитен тест по мениджмънт на проекти
1.2. Част от структурата на програмата като проект се нарича:
1.3. Чрез какво се кандидатства за субсидия от бюджета на една програма:
2.4. Най-важната част от програмата е:
2.5. Посочете без какво не може да мине една програма:
4.5. Посочете първите три действия от мениджмънта на програмата:
3.4. Проектът е:
5.3. Как се нарича оперативния орган на една програма:
4.3. Относно времетраенето проектът е:
6.1. Кой е основният документ при мениджмънта на една програма:
5.5. Според възможността за повторяемост проектът е:
ПРЕДИНВЕСТИЦИОНЕН ПРОЕКТ
От потребител за кандидатстване пред целева програма
От
За
(ведомство, училище)
І. Кратко описание на обекта, неговото обзавеждане и съществуващата проблематика.
ІІ. Формулиране на целта, която трябва да бъде с обозрима реализация, в т.ч. срокове.
ІІІ. Подробна калкулация
ІІІ.1. Участници във финансирането
ІІІ.2. Конкретен дял на СО
ІІІ.3. Изпълнител (фирма, ведомство)
ІV. Очаквани резултати
Сподели с приятели: |
