Тема 12 Управление на качеството

Успехът на компаниите в днешно време и етап на икономическо

развитие, характеризиращо се със силна конкуренция и нарастваща

глобализация на производство и пазари, до голяма степен се

определя от способностите на фирмите да произвеждат продукти и да

предлагат услуги с определено качество, което удовлетворява потребностите на клиентите (Pomagalo.com, 2011).

За да разберем същността на “управление на качеството”, първо

ще започнем с определения на отделните елементи, а именно:

функции, като планиране и вземане на решения, организиране,

координиране и ръководене на отделните звена в компанията,

мотивиране на личния състав и контрол насочен към материалните и

финансови потоци, а така също и към дейността на персонала, за

ефективно постигане на поставените цели на фирмата (Радев, 2007).

резултати от дейността на организацията с тези параметри,

определени като стандарти, за задоволяване на необходимите

потребности на клиентите. Колкото степента на съответствие със

стандартите е по-голяма, толкова и качеството е по-високо.

За постигането на стандартните изисквания за качество на

предлаганите стоки и услуги, е необходимо да се изгради във фирмата

политика по осигуряване и управление на качеството, която е в компетенциите на мениджмънта на компанията. Тази политика трябва да осигури следното: идентифициране и изучаване на специфичните

изисквания на стандартите за качество относно произвежданите от

фирмата изделия или предлагани услуги; разработване на планове за

постигане на високо качество на продуктите и максимално задоволяване на клиентите; контролиране на дейностите на фирмата в

различните етапи на производство с цел постигане на зададените

стандарти за качество.

От казаното дотук за същност на “управление на качеството”,

следва:

Управление на качеството – представлява процес, включващ

управленските функции, планиране, организиране, координиране,

ръководене, мотивиране и контрол насочен към дейностите на

компанията, с цел постигане на съответствие между крайните

резултати от дейностите на фирмата и стандартизираните изисквания

за качество, за да се задоволят потребностите на клиентите.

(Радев, 2007)

Качеството на изделията основно се свързва с техните свойства

и параметри, които в силно конкурентна среда имат стандартизиран

характер, на който те трябва да отговарят.

Стандартите са документирани споразумения, съдържащи техни-

чески спецификации или други критерии/параметри, на които

продуктите трябва да отговарят. Тези стандарти трябва да бъдат

използвани като правила и указания за да осигуряват съответствие на

материали, процеси и услуги по тяхното предназначение. Например

утвърденият формат на кредитните карти е установен на базата на

международен стандарт от семейството на ISO стандартите, които са

със стандартна дебелина от (0,76 мм), което означава, че тези

стандартизирани карти могат да се използват във всички страни,

приели тези стандарти. ISO, означава International Organization for

Standardization или (Международна организация по стандартизация),

основана през 1947 г., със седалище в Женева, Швейцария, като се

представлява от около 163 държави50 от цял свят, които отговарят за

прилагането на стандартите в съответните страни, като за България

този национален орган е “Българския институт за стандартизация”

(БИС)51, чиято основна роля е да разработва и одобрява “български

държавни стандарти” (БДС) и да хармонизира международните

стандарти на ISO с националните стандарти БДС (Vuzove.com, 2010).

Съществува ISO 9000 семейство от международни стандарти за

управление на качеството, започнати през 1987 г. (ISO 9000:1987),

като тези стандарти представляват международен консенсус за това

каква трябва да бъде добрата управленска практика, която да

способства за предлагането от страна на компанията на стоки и

услуги, които да отговарят напълно на потребителските изисквания.

стандарт, е структуриран главно от три модела (стандарта) за

управление на качеството, а именно:

- ISO 9001:1987 – стандарт, за осигуряване на качеството при

проектиране, разработване, производство, монтаж и обслужване за

компании, които се занимават главно със създаването на нови

продукти;

- ISO 9002:1987 – стандарт, за осигуряване на качеството в

производството, монтажа и обслужването, но без да покрива

проектирането и разработването на нови продукти;

- ISO 9003:1987 – стандарт, за осигуряване на качеството при

контрола и тестването на продуктите, като засяга само крайната

инспекция на готовите стоки, а не самия процес на производство.

ISO 9000:1994 – това е следващата версия на семейството

стандарти ISO 9000, ревизирана през 1994 г., като основното тук е, че

се набляга, осигуряването на качеството да става чрез превантивни

дейности за контрол през различните етапи на производство, а не

само проверка на крайния продукт.

ISO 9001:2000 – е следващата версия на стандарта,

ревизирана през 2000 г., характерното тук е, че ISO 9001, 9002 и

9003 се обединяват в общ стандарт, наречен ISO 9001:2000. Тук се

поставя концепцията “Управление на процеса” (Process management),

същността на който е наблюдение и оптимизиране на дейностите на

компанията на всички нива и повишаване на качеството на самия

процес, а не само проверка на крайния продукт.

(Kaizen Consulting Group, 2013)

описва основните принципи на ситемите за управление на

качеството (Fundamentals of Quality Management Systems) в дадена

организация, като по-важните са:

- фокусиране към потребителите (компанията трябва да

разбере нуждите на клиентите и да отговори на техните изисквания);

- ангажиране на личния състав (организацията трябва да

разчита на своя персонал на всички нива, като следва да насърчава

хората да използват и развиват своите знания и умения);

- насърчаване на непрекъснато подобряване на фирмата по

отношение на продуктите и услугите, които предлага.

(Praxiom Research Group Limited, 2012)

ревизирана през 2008 г., която заменя предишната - ISO 9001:2000.

Характерно при новата версия на стандарта е, че описва набор от

изисквания, на които организациите трябва да отговарят, като по-

важните от тях са:

- насоченост към клиентите и задоволяване на техните

потребности;

- компетентност на личния състав (дали служителите имат

необходимите знания и умения, и разполагат със съответните

дипломи/сертификати за дадената област, в която работят);

- ефективно управление на процесите (за продукцията,

доставките и услугите, които компанията предлага);

- планиране и контрол на дейностите в организацията, и

мониторинг на крайния продукт;

- проследяване на препоръките и очакванията на клиентите

относно предлаганите продукти/услуги на фирмата;

- изискване за непрекъснато подобряване на качеството на

стоките/услугите, които компанията предлага на потребителите, което

става основно чрез “customer’s feedback” или обратна връзка с

клиентите (Prove & Improve.org, n.d.).

Стандартът ISO 9001:2008 е приложим за всяка организация,

независимо от предмета на нейната дейност, категорията на

предлагания продукт или големината на компанията. Този стандарт за

територията на България, бива издаван от Българския институт за

стандартизация (БИС), а така също и от различни сертификационни

комисии (организации), утвърдени в тази област и имащи право да

издават сертификати за определени стандарти, като валидността на

сертификата ISO 9001:2008 e обикновено 3 години (CSB, 2013).

12.2 Системи за управление на качеството

Международната организация по стандартизация (ISO),

дефинира системата за управлениe на качеството, като системен подход за управление на процесите в дадена организация така, че да се гарантира непрекъснатото удовлетворяване на потребностите на клиентите (ISO, 2000).

Системата за управление на качеството (СУК), съгласно

стандарта ISO 9001, съдържа следните основни елементи:

- управление – състои се от планиране, поставяне на цели,

координиране между отделните звена и контрол;

- ресурси – това е необходимото оборудване, в зависимост от

дейностите и целите на компанията, и квалифициран персонал;

- реализация на продукти/услуги – дейностите, свързани с

изработването и/или доставянето на предлаганите от компанията

стоки/услуги до потребителите;

- мониторинг и проверка – следене през отделните етапи на

производство на продуктите и доставка на стоки/услуги до клиентите,

като се прави проверка на качеството съгласно приетите от

компанията стандарти (ISO 9001 Consultant, n.d.).

компаниите – това става посредством външен консултант (или фирма)

при положение, че организацията не разполага със собствени квалифицирани експерти. Срокът за внедряване зависи от големината,

особеностите на организацията и комуникацията между компанията и

консултанта, като периода за изграждане на СУК е средно около 5-6

месеца.

работи, се сключва договор с някоя от упълномощените сертификационни организации, която след провеждане на одит и при

положение, че системата покрива всички критерии и изисквания, за

които компанията кандидатства (например стандарт ISO 9001:2008),

издава съответния сертификат, най-често за 3 години, като всяка

година се провежда поне по един контролен одит, за да се

удостовери, че системата работи нормално, поддържа се и се развива.

При констатиране на несъответствия от страна на сертификационната

организация, възможно е сертификата да бъде временно спрян, а при

груби нередности - дори отнет. Списък със сертификационните

организации може да се намери на сайта на “Сдружение Клуб 9000”

(виж бележките долу52), по-известните от които са: Bureau Veritas

Certification /Франция/, Germanischer Lloyd Systems Certification

/Германия/, Lloyd's Register Quality Assurance /Великобритания/ и

Български институт за стандартизация /България/ (Доги ЕООД, н.д.).

Поддръжка на системите за управление на качеството (СУК) -

това е предизвикателство пред компаниите, което ги изправя пред

изпитания, свързани не само с промени в начина им на работа, но и в

спазването на създадените правила. Получаването на сертификат за

управление на качеството (ISO 9001:2008), не е достатъчно условие

за постигане на качество, ако СУК не се поддържа ефикасно.

Съществуват пет основни стъпки за ефективна поддръжка на

системата за управление на качеството, а именно:

- Първа стъпка – ръководството на организацията трябва да

създаде необходимите правила за работа и да следи за изпълнението

на тези правила, които са заложени в инструкциите на СУК;

- Втора стъпка – средата, в която една компания работи, непре-

къснато се променя, за да отговори адекватно на промените, фирмата

също се променя, заедно с това се променя и СУК, което довежда до

необходимостта от промени в организационната структура на

компанията, като всички тези промени трябва да се отразят в

документацията на СУК, а основните стандарти за качество трябва да

се поддържат на всяка цена;

- Трета стъпка – провеждане на вътрешни одити, чрез които се

извършва проверка за спазване на изискванията на въведените

стандарти и системата за управление на качество. Вътрешните одити

се провеждат от квалифицирани одитори, които могат да бъдат както

служители на компанията, така и външни лица, като тези одити се

провеждат минимум един път годишно;

- Четвърта стъпка – провеждане на ревизия от ръководството на

компанията през определени интервали от време, обикновено веднъж

годишно, на които ревизии се оценява ефикасността на системата и се

проверява дали тя е актуална към моментното състояние на

компанията. Управлението на компанията оценява също така до каква

степен са постигнати целите на организацията, правят се анализи и

при необходимост се задават нови цели;

- Пета стъпка – стремеж към непрекъснато подобрение на

системата за управление на качеството и компанията като цяло, и

стоките/услугите, които предлага, с цел пълно задоволяване на

потребностите на клиентите (Михова, 2010).

12.3 Тотално управление на качеството (ТQM)

Дефиницията за тотално управление на качеството или Total

Qaulity Management (TQM) e дадена от Международната организация

по стандартизация (ISO), която гласи:

“Тотално управление на качеството - е системен управленски

(Quality Learning Systems/QLS, 2013)

Началото на концепцията “Тотално управление на качеството”

ни отвежда към далечната 1920 г., когато американския учен Уолтър

Шуърт разработва за първи път статистически методи за анализиране

и контрол на качеството, като тези методи са фокусирани към

проблеми в производството и контрола на качеството на продуктите.

Шуърт установява, че измененията в процеса на производство, води

до промяна в качеството на крайния продукт, ето защо елиминирането

на вариациите в самия процес, води до по-добро качество на

крайните продукти. Тази теория, по-късно се развива от Уилям

Едуардс Деминг и Джоузеф Джуран53 (американски учени), които

допринасят за развитието на статистическите методи и анализи, и

контрола на качеството. През 40-те години на миналия век, японските

продукти са били възприемани като евтини и с ниско качество, ето

защо японците са положили усилия да направят иновативни и високо-

качествени продукти, привличайки изтъкнати учени, специалисти в

тази област като Деминг и Джуран. След въвеждането на методите на

американските учени, контрола на управлението на качеството в

японските компании се развива бързо, на много високо ниво и става

запазена марка за японския мениджмънт.

През 1951 г., американския учен Арманд Файгенбаум(виж.53),

издава своята книга “Total Quality Control” (Тотален контрол на

качеството), която става предшественик на сегашното разбиране за

тотално управление на качеството, а впоследствие американския

бизнес-експерт Филип Кросби създава идеята “Zero defects” (Нула

дефекти)54, целяща да сведе дефектите в производството до минимум,

като използва фразата “Do it right, the first time” (Направи го добре

отведнъж)55 с което насърчава подобряването на качеството в много

компании. През 60-те години на миналия век, японския учен Каору

Ишикава допринася с нова идея за тоталния контрол на качеството,

като неговото виждане е, че това засяга всички служители в

компанията от висшето ръководство до обикновените работници.

През 80-те и 90-те години на миналия век, се формира

значението на “Тоталното управление на качеството” (TQM), което се

използва и до днес, а именно – това е концепция, насочена към

потребителите, с участието на всички служители на компанията, с цел

непрекъснато подобрение и интегриране на управлението на

качеството с цялостната концепция на организацията (Business

Performance Improvement Resource/BPIR, 2013).

Основни принципи на TQM

Съществуват няколко основни принципи на тоталното

управление на качеството, по-важните от които са:

- Насоченост към потребителите – и най-добре произведения

продукт няма стойност, ако не е в полза на клиента, ето защо

основната цел на TQM е да задоволи максимално изискванията и

потребностите на клиентите;

- Непрекъснато усъвършенстване – това е другия основен

принцип от концепцията на TQM, изискващ от компанията да се

стреми към постоянно подобряване във всяко едно отношение, чрез

оценка и анализи на изпълнението на поставените цели и задачи,

като се поощрят тези, които са реализирани с необходимото качество,

а се въведат корекции и подобрения на онези, които не са отговорили

на зададените стандарти;

- Даване на повече права на служителите – главната цел

тук е да се даде възможност на всички работници на компанията да

търсят проблеми с качеството на продуктите/процесите, а не както в

миналото служителите да се притесняват да откриват проблеми,

страхувайки се, че ще бъдат порицани. Често лошото качество е било

прехвърляно върху някой друг по веригата, за да се окаже “нечий

друг проблем”. Новата концепция на TQM предвижда стимули

(бонуси), които да мотивират работниците да откриват проблеми с

качеството, да се опитат да ги отстранят, ако това е в рамките на

техните възможности и да ги докладват на ръководството на

компанията, като по този начин ще се повиши качеството на целия

процес (Wiley.com, n.d.).

За да се въведе успешно системата за тотално управление на

качеството (TQM) в дадена организация, е необходимо да се изпълнят

следните 5 важни стъпки:

1. Отговорност и разбиране от страна на служителите – от

ключово значение е да се изгради адекватна система за тотално

управление на качеството според нуждите на компанията от нейното

ръководство (или от външни експерти), като политиката на TQM се

доведе до знанието на всички служители в организацията и тя стане

съществена част от тяхната работа;

2. Способност за подобряване на качеството – организационната среда се нуждае от непрекъснато модернизиране и

подобряване, като това става с помощта на обратната връзка със

служителите. Ако работниците имат идеи за това как може да се

подобри качеството, ръководството на компанията трябва да се

вслушва в тях, особено тези, които биха помогнали на компанията да

се развива в правилната посока;

3. Непрекъснато подобряване на процесите – изисква се

постоянно усъвършенстване на процесите и дейностите на компанията, за да може тя да има прогрес, като за целта е необходимо

непрекъснато подобряване на политиките и процедурите на тоталното

управление на качеството, установени от управлението на фирмата.

Също така трябва непрекъснато да се подобрява и професионалната

квалификация и умения на персонала, като това ще доведе и до

подобряване на процесите във фирмата;

Калчев, Н. Транспортна логистика. Е-литера Софт, Варна, 2013, стр. 110.

4. Фокусиране върху нуждите на клиентите – в съвременния

бизнес, клиентите очакват перфектни стоки с нулеви дефекти и

изискват обслужване на високо ниво. Ето защо фокусирането върху

очакванията и изискванията на потребителите е от изключително

значение за компанията в дългосрочен план, от това зависи и нейния

просперитет, тъй като ако клиентите са доволни от предлаганите

стоки и услуги, биха се върнали обратно и закупили отново, от което

компанията ще спечели, в противен случай, ако клиентите не са

доволни от предлаганите продукти и услуги, няма да има потребление

и това ще доведе до загуби за фирмата (Napierala, 2012).

5. Ефективен контрол – много е важно да се наблюдават и

контролират процесите и дейностите в компанията, за това е необходим ефективен контрол, осъществяван от ръководството на компанията. Контролът може да се определи като процес, чрез който

наблюдаваме реалните резултати на готовите продукти/услуги, като

ги сравняваме със зададените стандарти. Ако има отклонения в

качеството е необходимо да се вземат съответните коригиращи мерки

от ръководството на компанията, по отношение на работната сила и

дейностите, като част от тези мерки може да са повишаване на квалификацията и уменията на персонала, подобряване на условията на труд и коригиране на недостатъците в процесите на компанията.

В заключение, може да се каже, че тоталното управление на

качеството (TQM) е системен подход за планиране и изпълнение на

процесите в организацията, и тяхното непрекъснато подобрение, като

се задоволяват максимално потребностите и изискванията на

клиентите, и се поощряват усилията на служителите на компанията с

цел повишаване на качеството на крайните продукти и услуги.

Калчев, Н. Транспортна логистика. Е-литера Софт, Варна, 2013, стр. 113

В буквален превод, аутсорсингът означава „използване на

Съществуват множество дефиниции за понятието аутсорсинг, като

най-често срещаната е следната:

Аутсорсингът е дългосрочно предаване или възлагане, въз

основа на сключен договор, на функция или част от нея, (която преди

това е възможно да е изпълнявана в рамките на предприятието), за

изпълнение от външна специализирана организация.

В тази дефиниция, внимание заслужават следните няколко

момента:

се сключва писмен договор и се формират отношения между

организацията – възложител (клиент) и организацията – изпълнител,

наричана най-често „аутсорсинг доставчик“;

б) Второ – бизнес функцията, чието изпълнение се предава на

външна организация, трябва да принадлежи на компанията – клиент.

Тази функция трябва да се изпълнява от компанията – клиент до

момента на сключване на аутсорсинг договора, т.е. ако компанията не

„изнесе“ извън своите предели тази функция, то тя ще продължи да я

изпълнява със собствени сили;

в) Трето – отношенията между двете страни в аутсорсинг

споразумението имат продължителен характер. Еднократните външни

услуги не са и не трябва да се разглеждат като аутсорсинг;

г) Четвърто – компанията може да изнесе извън своите

предели, даден бизнес процес (функция) изцяло или частично.

Например, тя може да възложи на счетоводна къща изпълнението на

някои счетоводни дейности, а останалите да продължи да

осъществява самостоятелно, в своите рамки и със свои ресурси;

д) Пето – външната компания – изпълнител, трябва да е

специализирана в конкретната област и да разполага с необходимите

ресурси, опит и знания, за да изпълни качествено изнесения от

клиента бизнес процес или функция. Затова най-често клиентите

насочват даден бизнес процес към специализирани в неговото

изпълнение компании – например логистични компании, счетоводни

къщи, охранителни фирми, агенции за човешки ресурси и др.

Компаниите обикновено изнасят дейности, функции или

процеси, които имат второстепенен характер (спомагателни,

обслужващи, странични и др.).

Така, те се освобождават от трудоемки, неприсъщи или трудно

обслужвани операции и дейности, което позволява да се постигне

по-високо качество и ефективност на тяхната основна работа

(Варамезов, 2012).

Аутсорсингът може да се класифицира по различни признаци.

В зависимост от обхвата на изнасяните дейности (операции),

включени в състава на даден бизнес процес или функция,

съществуват следните видове аутсорсинг:

- пълен аутсорсинг (total outsourcing); и

- частичен аутсорсинг (partial outsourcing).

При пълният аутсорсинг, клиентът изнася целия бизнес процес,

като изпълнителят поема отговорността за неговото осъществяване,

както и рисковете, произтичащи от това. Обикновено се смята, че

пълният аутсорсинг е налице, когато предприятието изнася над 80%

от дейностите и операциите, формиращи съдържанието на дадена

функция или бизнес процес. Пълният аутсорсинг може да включва

прехвърлянето на функциите на цял отдел, заедно със служителите,

оборудването и отговорността за тяхното изпълнение.

При частичният аутсорсинг, клиентът предава на изпълнителя

само определени дейности от даден бизнес процес или функция, а

останалата част остава под негов контрол. Например компанията може

да вземе решение да предаде на външна организация, обучението на

персонала, а всички останали дейности, свързани с управлението на

човешките ресурси, да продължи да изпълнява със собствени сили

или да изнесе складирането и транспортирането, а останалите

логистични дейности като снабдяване и дистрибуция например, да

остави в своите рамки и под свой контрол.

Много често определянето на обхвата, цената и стандартите на

изпълнение при частичния аутсорсинг може да бъде далеч по-

предизвикателно, отколкото при пълния аутсорсинг, поради сложната

материя на отделните бизнес процеси на компанията. Освен това

частичният аутсорсинг понякога може да бъде по-сполучлив от

пълния, тъй като изнасяйки цялата функция, възможностите на

предприятието да контролира дейността на аутсорсинг доставчика

значително намаляват.

Частичният аутсорсинг позволява:

1) Неголеми аутсорсингови организации да излязат на пазара

със своите услуги, а потенциалните клиенти да получат достъп до

аутсорсинг услугите, без радикални изменения в стратегията за

развитие на своята компания;

2) Организацията – клиент, може да се учи от специализираната организация, предлагаща аутсорсинг услуги и правилно да

оцени своя потенциал за бъдещото развитие на конкретните функции

и видове дейности, като занапред да не използва външни компании, а

да използва собствените си ресурси;

3) Създаване на условия за разработване на мащабни проекти

между отделните организации.

В този смисъл частичният аутсорсинг е добра възможност за

разработване на система от ефективни партньорски взаимоотношения,

придобиване на необходимите опит и знания, и преминаване към по-

сложни и скъпоструващи аутсорсинг проекти. Отношенията между

партньорите в рамките на частичния аутсорсинг се отличават с по-

голяма гъвкавост, като при промени в търсенето или в нуждите на

клиента, той позволява да се изменят характера и съдържанието на

конкретното аутсорсинг задание и то без клиентът да претърпи

съществени вреди.

Целите, които предприятието преследва, избирайки пълен или

частичен аутсорсинг, са различни. При пълният аутсорсинг,

компанията – клиент си позволява да се „избави“ от периферни за

нейния бизнес дейности и процеси, и да се фокусира върху основните

си дейности, да олекоти своята производствена и организационно –

управленска структура, съкръщавайки отделни производствени звена

или равнища на управление, да намали своите разходи и да

оптимизира структурата на персонала.

Частичният аутсорсинг показва, че компанията – клиент иска да

съхрани контрола върху изнасяната бизнес функция или процес, или

е индикатор за недостиг на ресурси за цялостното изпълнение на тази

функция. Частичният аутсорсинг, често служи като основа за

преминаване към пълен аутсорсинг. Като пример за това, в днешно

време са все повече компании, предимно от IT сектора, които преди

време са изнасяли частично своите бизнес процеси в други страни, а

днес вече изнасят цели бизнес процеси в страни с квалифициран

персонал срещу по-ниско заплащане, предимно компании от САЩ и

ЕС изнасят бизнес процеси (изцяло или частично) към страни като

Индия и Китай (Варамезов, 2012).

13.3 Сфери на приложение на аутсорсинга

Съвременният аутсорсинг получи широко приложение в сферата

на информационните технологии (IT). Самите информационни

технологии практически проникнаха във всички области на

стопанската дейност. Това до голяма степен предопредели и

интензивното развитие на IT – аутсорсинга, който включва пълно или

частично предаване на специализирана компания, да изпълни

следните IT – функции, като:

- управление на мрежовата инфраструктура;

- разработване, внедряване и последващо обслужване на

програмни продукти (Варамезов, 2012);

- създаване и поддържане на сървър, представляващ компютър,

който работи съвместно с други компютри в мрежа, посредством

определен софтуер (PС.net, 2005).

За да поддържат наличните си IT – системи, компаниите трябва

да инвестират огромни средства в апаратура, програмни продукти и

високо квалифицирани специалисти. Това отнема ценно време и

ресурси, а за много компании, IT – функциите не са част от основните

им дейности. Ето защо, такива организации се насочват към

специализирани IT – компании и днес IT – аутсорсинга, безспорно е

най-развитият вид аутсорсинг услуга.

Можем да обобщим, че IT – аутсорсингът се прилага от компании

от всякакъв тип и размер, но е особено актуален за малките и средни

предприятия, които се обръщат към IT – аутсорсинг, поради следните

причини:

- липса на подготвени IT – специалисти;

- липса на съвременен софтуер;

- остаряла техническа база;

- ограничени финансови възможности и др.

Конкуренцията на пазара на IT – услуги непрекъснато нараства

от появата на нови компании, които предлагат широк диапазон от

услуги. Борбата между тях за всеки потребител, води до намаляване

на цените и на повишаване качеството на обслужване (Варамезов,

2012).

поради факта, че за много предприятия – производители на стоки,

логистичните функции не са основни и в съответствие с логиката на

добрия мениджмънт, неприсъщите за една компания функции,

обикновено биват изнасяни на външни компании, т.е. стъпва се на

пазара на аутсорсинг услугите.

В тази връзка, нека да разгледаме 3 ключови причини, защо

логистичният аутсорсинг е полезен за една бизнес организация:

1) Първа причина – фокусиране върху основните дейности на

компанията. Използването на логистичен аутсорсинг, позволява на

фирмата да се съсредоточи върху основните си функции и бизнес

процеси, които извършва, а второстепенните (като например

складиране и дистрибуция), да ги изнася на външни компании;

2) Втора причина – намаляване на разходите. Бизнес

разходите, които могат да бъдат редуцирани, чрез логистичен

аутсорсинг, са много важен фактор за една компания. За фирми,

които тепърва се занимават с логистични услуги, всички разходи,

произтичащи от: поддръжка на собствена складова база, техника и

персонал, трябва да бъдат сведени до минимум, а по възможност и

елиминирани;

3) Трета причина – подобряване на предлаганите услуги.

Когато логистичният процес върви гладко, неминуемо ще доведе и до

подобрена удовлетвореност на клиентите. Това е така, защото за да

се задържите на пазара, трябва да предлагате най-добрите услуги,

което от своя страна е инвестиция в напреднали технологии и

иновации, а също така и повишаване квалификацията на персонала.

Именно поради тези причини, логистичният аутсорсинг е

уместен избор, с цел да се повиши качеството на предлаганите

услуги и максимално задоволяване потребностите на клиентите.