Управление на логистичните дейности във фирма „осмар” оод гр. Шумен съдържание
Изтегляне 1.82 Mb.
|
| 5. Логистична стратегия.
В съвременната икономика все по-вярна е старата максима, че по-добре е да имаш лоша стратегия, отколкото никаква. Логистичната стратегия най-често се изразява чрез концепцията за доставка на точния продукт на точното място и време, в точното количество, с точната цена, за точния клиент при минимални разходи. Важно е тя да бъде приемана в абсолютен синхрон с мисията и стратегическите цели на фирмата. Само като елемент от управленската концепция логистичната стратегия оптимизира фирмената дейност. Според Джон Гаторна логистичните мениджъри задължително трябва да възприемат стратегическото мислене и да убедят своите ръководители, че ”логистиката – дефинирана като процес на стратегическо управление на придобиването, придвижването и съхранението на материали, резервни части и завършени стоки /и съпровождащите ги информационни потоци/ в организацията и нейните маркетингови канали за изпълнение на поръчките по най-ефективен начин – наистина добавя стойност и може да играе жизнена роля в организационната рентабилност.” Така, само чрез интегриране на логистиката в стратегическия план на организацията може да се работи за сериозно конкурентно предимство. То може да бъде съсредоточено именно в размера на добавената стойност, която е разликата между това, което плаща клиентът и разходите на компанията за доставка. Основните въпроси, които трябва да получат отговор, за да се създаде подходяща стратегия са: Какъв е размерът на добавената към стоката стойност, реализиран при движението от доставчик към потребител? Колко струва /на всяко ниво/ на доставчика добавената стойност? Мениджърите по логистика трябва да установят тези дейности, които могат да носят добавена стойност и с оглед на резултатите от анализа да изработят адекватна стратегия, която да допринесе за разграничаване на стоките на своята организация от тези на техните конкуренти. Всичко това показва, че мениджърът по логистика трябва да бъде ключова фигура на етапа на формулиране на стратегията, в началните фази на стратегическо планиране в организацията“. “Стратегическото планиране преминава през три етапа:1 · изложение на виждането /към какво се стремим/; · намерения /насоки, които да следваме/; · цели /конкретни количествено определени стремежи/.”2 Според автора от изключителна важност е да се формулират ясно вижданията и да се разграничат намеренията и целите. Намеренията са обект на качествен анализ, докато целите са количествени и следователно трябва да са измерими. Необходими са и подходящи мониторингови процедури и едва тогава ефективността на мениджъра по логистика ще предопредели успеха или провала на усилията по планирането. Важно е да се подчертае, че логистичната стратегия не е гаранция за конкурентно предимство и успех на компанията, а по-скоро дава еталон, спрямо който промените във външната среда могат да бъдат оценени и да се предвиди реакция към предвидими и неочаквани промени. Именно тази способност да се развива и приспособява, разграничава стратегически ориентираната организация от други. В контекста на казаното става ясна необходимостта да бъде разбрана и изследвана задълбочено средата. Подходът към стратегическо планиране търси отговор на четири основни въпроса:1 · Къде сме сега? · Къде искаме да бъдем? · Как ще стигнем до там? · Как ще разберем, че сме стигнали до там? Мениджърът по логистика ще предприеме действия, които ще са средство за изпълнение на основната цел: “Как да стигнем до там?” и ще предостави отговор на четвъртия въпрос в една среда, която се променя непрекъснато и е необходимо приспособяване и реакция. Многократно проверения подход към развитие на ефективна логистична стратегия преминава през няколко етапа: Етап 1. Определяне на общите задачи и цели на подразделенията. Много компании на българския пазар имат качествени корпоративни стратегии, но с това процесът на стратегическо планиране приключва. На практика това е недостатъчно, защото целите на общата стратегия се постигат за сметка на качественото изпълнение на стратегията на функционалните подразделения. В качеството на базова информация за целите на функционална логистична стратегия е необходимо да се използват: · корпоративна стратегия на компанията; · интервю с висшето ръководство за очакванията от логистиката; · данни от SWOT- анализа; · данни от одита на логистическите процеси в компанията. В резултат в първия етап се изработват: Отчет от диагностиката на текущото състояние; 1.2. Препоръка относно целите на отдел “Логистика”, изработена и презентирана пред висшето ръководство от логистичния мениджър; 1.3. Съгласувана с ръководството обща визия за развитието на логистичната стратегия. Етап 2. Декомпозиране на целите на отделите. Отчитайки факта, че в болшинството от случаите логистиката на компанията не е ограничена само в един филиал, необходимо е да се разгледат: ● веригата от доставки на компанията; ● равнището/ дълбочината на управлението на веригата, като се оценява ефективността и и се търсят пътища за нейната оптимизация. Етап 3. Систематизация на функциите на подразделенията и разработка на система KPI/Key Performanse Indicators/ или показатели за оценка на ефективността. Разработване на система на управление според резултатите. Отчитайки факта, че логистиката се явява комплексна дисциплина, включваща в себе си достатъчно голям брой функции е необходимо точно и коректно да се определи какви функции е необходимо да управлява логистиката на всеки етап от веригата. При това е важно да се определят основните компоненти, които присъстват в логистиката на компанията на всеки етап. Например биха могли да се използват за базисни 13 ключови дейности на логистиката: 3.1. Обслужване на потребителите; 3.2. Прогнозиране на търсенето; 3.3. Управление на запасите; 3.4. Логистически комуникации; 3.5. Обработка на товари; 3.6. Обработка на поръчки; 3.7. Опаковка; 3.8. Доставка на резервни части и помощ при експлоатация; 3.9. Избор на терени за разполагане на производствени и складови помещения; 3.10. Снабдяване; 3.11. Обратна логистика; 3.12. Транспортиране; 3.13. Складиране и съхранение. Необходимо е да се обособят приоритетните дейности и да се изключат елементите, отсъстващи в логистиката на конкретната организация. Може да се препоръча консолидация на тясно свързаните дейности като по този начин се намали количеството на оперативни стратегии. По всяка оперативна стратегия е необходим достатъчен списък KPI, позволяващ качествено да се управляват избраните оперативни елементи. При това е важно да се помни, че става дума не само за контрол, а за разработка на целеви значения и тяхното осъществяване т.е. в този етап ще се разработи система от оперативни стратегии, подчиняващи се на принципа на управление по резултати. Етап 4. Оценка на необходимото ниво на информационен обмен и разпределение на компетенциите по отделните функции. Знанието за ключовите управляеми елементи по всички звена на веригата позволяват да се подготвят изисквания за необходимото ниво на информационен обмен и да се осъществи разпределение на компетенциите. За целта е необходим реален, работен график на персонала с помощта на: ● график на работния ден с неговите ежедневни, седмични и т.н. задачи с контрол на времето, необходимо за тяхното изпълнение; ● запитване за необходимия информационен обмен между логистиката и външните подразделения; ● сравнение на получените данни за контрол на KPI и изпълнение на функционалните и оперативни стратегии. Резултатите от този етап гарантират обогатяване на матрицата на информационния обмен, преразпределение на задълженията и формиране на нови функции и длъжности, отсъстващи в текущата структура, но необходими за качественото изпълнение на заявената стратегия. Етап 5. Изработка на система от пълномощия и отговорности, делегирани на всеки отдел. Разработената матрица на информационен обмен позволява да се формулират коректни критерии за правата и задълженията във всички подразделения и това е единственият възможен път за ефективно управление на бизнеса. В хода на този етап е възможно: ● да се проведе оценка на нивото на необходимите изменения; ● да се разработи програмен документ според необходимите изменения на информационната система; ● да се осъществи точно разпределение на правата и задълженията между логистиката и другите подразделения; ● да се формализира системата на информационният обмен. Етап 6. Разработка на целева организационна структура. На този етап вече е налична цялата необходима информация за създаване на план за преход към ефективна организационна структура. Задачата на този етап е да се формира целева организационна структура, която е най-оптимална за изпълнение на заявената стратегия. Тази структура трябва да обезпечава: ● качествен контрол над изпълнението на всички стратегически планове, заявени в хода на формирането на функционални и оперативни стратегии на логистиката; ● качествено управление на системата KPI в рамките на управлението, според резултатите; ● изискванията към компетенциите за всички заявени длъжности. Етап 7. Разработка на подход за преход от текуща ситуация към целева. В повечето от случаите директен преход към оптималната структура и старт за изпълнение на всички заявени стратегии е невъзможен, тъй като за всички изменения е необходимо време и ресурси. Затова е нужен подробен план за поетапно въвеждане на заявената стратегия в действие. Той трябва да бъде така създаден, че да преследва едновременно максимални и реалистични цели. Пътят е свързан с прости правила: ● достатъчно е да се върви от просто към сложно действие; ● на първо време да се извършат промени, които не изискват коренно преустройство или увеличение на бюджета; да се търси баланс между задължения и права; ● ако промяната изисква ресурси, то тя да започне едва когато ресурсите са осигурени; ● да се поставят и следват междинни стратегически цели; ● измененията да са съпроводени от постоянно развитие на персонала. Само така, поетапно, може да бъде сформирана логистична система, която обезпечава пълен контрол. Единствено в този случай логистиката може да бъде наречена оптимална и ефективна, тъй като именно достигането на конкретно заявените и съгласувани стратегически цели се явява критерий за нейната ефективност и всъщност води до най- актуалния тип управление на логистичните дейности, който е предмет на интегрираната логистика. Изтегляне 1.82 Mb. Сподели с приятели:
|