Дипломна работа на Зорница Кондева, дипломен ръководител: доц д-р Снежана Илиева, увод

Табл.1 Принципи на вертикално натоварване на работата

Теорията за справедливостта (равенството) е създадена през 1963 г. от Ж. Стейси Адамс. Главната й теза е свързана със субективното възприемане на човека, на трети­ра­не­то в сравнение с другите. Като следствие се поражда чувството за справед­ли­вост или неспра­вед­ливост, което мотивира хората по различен начин.

Справедливостта се възприема в четири последователни стъпки. Първата формира у индивида чувството, как другите го оценяват и как гледат на него. При втора­та той установява как фирмата оценява другите. При третата сравнява двете оценки. При четвъртата осмисля и извежда заключение за справедливо или несправедливо отношение към него. В концепцията на Адамс се използват следните основ­ни понятия :

• 
  въвеждане - това е приносът на “Аз”-а за фирмата;
  
• 
  резултат - това, което “Аз”-ът получава срещу своя принос от самата фирма;
  
• 
  двустранна перцепция - възприемане и сравнение на въвеждането и резултата на другите; ( за максимална яснота произходът на думата “перцеп­ция” е от латински език – perceptio, и едно от нейните значения е непосред­ст­ве­но възприемане на обективната действителност чрез сетивата; възприятие)
  
• 
  справедливост - усещане, чувство, при което възприемането и сравнението на приноса и резултата на другия е равно на приноса и резултата на “Аз”-а;
  
• 
  негативна несправедливост - мнение, че приносите на “Аз”-а и на другия са еднакви, но резултатът на другия е по-голям от резултата на “Аз”-а;
  
• 
  позитивна несправедливост - мнение, че приносите на “Аз”-а и на другия са еднакви, но резултатът на “Аз”-а е по-голям от резултата на другия.
  

Много въпроси се повдигат в теорията за справедливостта, като на някои от тях дори се дава отговор. Така например: Защо по-високо образованите са склонни да “надценяват” образованието си, а тези с по-дълъг стаж - стажа и опита си? Защо повечето от заетите са склонни да си избират за сравнение лица или групи, стоящи по-високо от тях поне по отношение на заплащането на труда, а не се сравняват с неблагоприятни за тях случаи? Защо много от хората имат устойчива и висока оценка за собственото Аз, на която много трудно могат да гледат безпристрастно и обективно отстрани? Защо стремежът към балансиране съвсем не е абсолютен и някои предпочитат да бъдат “подценявани”, а други- “надценявани” ?

За отбелязване е, че освен с очевидното си съответствие на реалната действителност тази концепция дава на фирмения мениджмънт, респективно на мениджъ­рите, ориентация накъде и как да бъдат насочени усилията им за неутрали­зи­ра­не на несправедливостта в техните фирми; доколко съществено значение има доброто познаване на представите на фирмения персонал от различните равнища за справед­ливост и несправедливост, и на тази база - мотивацията чрез осигуряване най-вече на справедливо трудово възнаграждение.

Теория за очакванията – Виктор Вруум

Изходна точка на теорията за очакванията е изборното поведение, което може да доведе до желаните награди. В частност теорията гласи, че индивидите оценяват различните стратегии на поведение и след това избират онова поведение, което според тях ще доведе до последствия или награди, свързани с работата и които те ценят високо.

На основата на изследванията на други учени бихевиористи, Виктор X. Вруум дава най-пълна формулировка на теорията за очакванията, включваща три основни променли­ви - очакване, възнаграждение и валентност, които произтичат от взаимо­отно­ше­нието между усилие, дейност и последствия или награди. Очакването се разглежда като оценка на личността за вероятността на определено събитие. То, както и вероятността, може да варира от нула до + 1.0. При анализа на мотивацията за труд основните градивни елемен­ти на теорията се намират в следната зависимост: разходи за труд (изпълнение) - резултат от труд - възнаграждение - валентност (удовлетво­ре­ние от възнаграждението).

Очакването в отношението “разходи на труд – резултати” характеризира съотно­шението между изразходваните усилия и получените резултати, от една страна, и осъзнаването, разбирането от индивида на наличието или отсъствието на пряка връзка между двете - от друга. Ако например човек чувства, че такава пряка връзка липсва, то съгласно теорията на очакванията мотивацията отслабва, и обратно - тя нараства при наличие на пряка връзка.

Очакването в отношението резултати - възнаграждение е очакване на определено възнаграждение, поощрение в отговор на постигнатото равнище на резултата. И тук наличието или отсъствието на пряка връзка увеличават или намаля­ват мотивацията на индивида в труда.

Третият фактор - валентността, характеризира очакваната от индивида ценност, привлекателност на възнаграждението. Тя бива вътрешна и външна. Валентността може да има положителна или отрицателна стойност, определена от индивида. Например, в дадена работна ситуация можем да очакваме последици или награди от рода на повишаване на заплатата, повишаване в длъжност или призвание. В този случай имаме положителни валентности. Последствия от рода на забележки, напрежение в работата, стрес и междуличностни конфликти могат да имат отрицателни валентности. Теоретически едно последствие или награда притежават валентност, тъй като са свързани с потребностите на индивида. Следователно тази променлива показва връзката с теориите за съдържанието.

М = (Е - Р) х Z (P - 0) V,

където:

• 
  М - мотивация;
  
• 
  (Е - Р) - очаквания “усилие – изпълнение”;
  
• 
  (Р - 0) - очаквания “изпълнение – резултати”;
  
• 
  V - валентност за определен резултат.
  

Основното, заради което се критикува теорията на очакването, е сложността при изучаване на индивидуалните очаквания (прага на чувствителност) и това, че се поставя под съмнение и ролята на очакванията в мотивацията на поведението. Незави­си­мо от това тази теория като цяло дава допълнителна гледна точка при разглеж­да­не­то на мотивацията на индивидите - в нея се подчертава, че включва и двата фактора: израст­ва­нето и избора на поведението.

Тази теория, публикувана през 1968 г., доразвива идеите на Вруум. Мнозина я определят като комплексна, тъй като в нея са включени елементи на теорията на очаква­нето и на теорията на справедливостта.

Основната идея в концепцията на Портър и Лоулър се свежда до това, че резултатите, които даден индивид постига, зависят от усилията му, от способностите и от характерните му особености, от степента на осъзнаване на ролята, която изпълнява. Степента на неговите усилия се определя от ценността на възнаграждението и от степента на увереност, че тези усилия ще доведат наистина до определено равнище на възнаграждение.

Основните понятия в мотивационната схема на Портър и Лоулър са:

• Ценността на възнаграждението за индивида, доколкото то задоволява неговите потребности от сигурност, социална оценка, независимост и себереализация. Казано с други думи, удовлетворението, което може да изпита индивидът след успешно извър­ше­на работа, чувството за компетентност и самоуважение от това, което е постигнал.

• Вероятността възнагражденията да зависят от усилията, така както я преценява индивидът, т.е. неговите очаквания за взаимната връзка между усилия и възнаграж­де­ние. Следователно колкото по-голяма е ценността на възнаграждението в представата на индивида и колкото по-силно е убеждението му, че получаването на това възнаграждение зависи от собствените му усилия, толкова по-голямо и ще бъде вложеното от него усилие. Но само абстрактното усилие не е достатъчно. Необходимо е ефективно усилие, или включване в модела и на следните допълнителни променливи: вложени усилия (количество енергия, влагана в дейността), способности и особености на личността под формата на знания, индивидуални умения, навици, психологически и социални характерни белези и др, ролеви възприятия - или това, което индивидът мисли, че от него се изисква да прави, и отношението на личността към така разбираната нейна роля.

В крайна сметка може да се каже, че инструменталната теория на Вруум и Портър и Лоулър разглежда задоволеността на индивида като произтичаща и зависеща от конкретните постижения (резултати). При нея се достига до следните изводи:

• 
  Индивидът е мотивиран за конкретни постижения, тъй като те са свързани с очаквания, които в момента той преценява като позитивни от гледна точка на постигането на неговата цел;
  
• 
  За да има постижение, мотивацията за това трябва да бъде съчетана и със способност за неговото осъществяване, а не само с желание;
  
• 
  Задоволството е непосредствен резултат от конкретното постижение; индивидът оценява удовлетворението си като възнаграждение;
  
• 
  Постигнатото удовлетворение потвърждава и подобрява позитивната оценка на очакванията и това от своя страна засилва мотивацията.
  

Идеята за този вид мотивация е от времето на Фредерик Тейлър, чиято цел е била да установи колко труд може да положи един индивид, ако изпълнява конкрет­на задача. Теорията за целите е разработена в основата си от Латам и Локи, а изследва­ния­та по тяхната методика са правени в продължение на двадесет години, в периода между 1960 и 1980 г. Те доказват, че мотивираността и изявата са по-високи, когато пред индивида са поставени ясни и конкретни цели, когато тези цели са трудни, но достижими и приети. Освен това индивидите трябва да бъдат убедени в ценността и значимостта на тези цели лично за тях. Ако целите стават все по-трудни, то и качеството и количеството на изпълне­ние­то ще се стабилизират. Качеството и количество­то обаче се влошават, ако целите се превръщат в невъзможни за изпълнение. Всяка цел, която е съпричастна на изпълнителя, се възприема като висша цел, особено ако бъде сравнена с друга цел, например с така наре­чената “наложена цел”.

По-късно поставянето на цели е използвано в специалната мениджърска техника, наречена “управление чрез цели (МВО - Manage­ment By Objectives)”. Възникнала в начало­то на 60-те години, до голяма степен тя е дискредитирана - главно поради това, че към прилагането й се подхожда бюрократично и без осигурена поддръжка на тези, които ще бъдат управлявани, както и без надеждни системи за обратна връзка.

Понастоящем теорията е в основата на известните в управлението на човешките ресурси управленски системи за оценка на изявата, които са наследници на концеп­ция­та за целевото управление. Става дума за системите, в които управлен­ският персо­нал планира работата си и се оценява и самооценява на базата на т. нар. “ключови целеви области”, декомпозирани в срокове, задачи и пр.

Теорията на подсилването (понякога наричана теория на настройването) разглежда главно механизма на награждаване, използван от мениджърите. Тя води началото си от работите на Б.Ф.Скинър. В основата на тази теория стои твърдението, че поведението или мотива­цията на хората е функция на последствията (наградите). С други думи, ако хората се награждават за добрите резултати от труда им, в бъдеще те отново ще се трудят добре, тъй като ще знаят, че усилията им ще бъдат възнаградени.

Четири фундаментални принципа представляват основата на теорията за подсилването в мотивацията. Те обхващат фокуса, типовете на утвърждаване, графиците на утвърждаване и естеството на наградата.

1. Фокус. Фокусът на теорията на утвърждаването е обективното, измеримо поведение (напр. брой на произведените артикули или процент на брака) за разлика от вътрешно­лич­ност­ните състояния (напр. потребности), които трудно се наблюдават и измерват. Това е една от главните отличителни черти на теорията на утвърждаването в сравнение с теориите на йерархията на потребности­те, на двата фактора и теорията на очакванията.

2. Видове (типове) утвърждаване. Има четири основни вида утвърждаване:

• 
  положително утвърждаване; използва се, за да се засили вероятността желаното поведение на фирмата да бъде повторено от работниците;
  
• 
  наказание; използва се за отслабване на вероятността нежеланото поведение на индивида да бъде повторено.
  
• 
  избягване; използва се от мениджърите, за да осигуряват желаното поведение;
  
• 
  потушаване (премахване); тази форма, както и наказанието, се използва за намаляване или отстраняване на нежелано поведение.
  

4. Същност на наградата. Естеството на наградата по отношение на нейния размер и ценност за индивида може силно да повлияе на по-нататъшното поведение. От основно значение за мениджърите е фактът, че хората се различават по предпочитанията си спрямо отделните награди. Всеки работник може ефективно да реагира на честите похвали и признание. От друга страна, подчинен, който желае повишение, може да не отговаря добре “при потупване по рамото”.

Теорията на подсилването също не е застрахована от недостатъци. Като основни могат да се посочат следните: опростява поведението, не взема предвид важни индиви­дуал­ни характеристики, например потребностите, дава приоритет на външните награди, без да се отчита фактът, че някои индивиди могат да се мотивират от самата работа и остава открит въпросът за правомощията на мениджъра по отношение на наградите, с които може да оперира във фирмата.

Мотивация и професионална удовлетвореност от труда
Удовлетвореността от труда като понятие отразява характера на чувствата, който хората изпитват от своя труд, включително и на резултатите от него. Удовлетво­ре­ността от труда се предизвиква от няколко групи фактори, непосредст­ве­но свързани със самия труд, заплащането на труда, мениджмънта, качествата на мениджъ­ра, работ­ни­те групи. Това са:

Вътрешномотивационни фактори.

Свързани със а) съдържанието на труда (съвкуп­ност­та от предмети, оръдия, продукт, който се произвежда); б) предизвикателствата на труда - уменията, качест­ва­та и знанията, които изпълнителите трябва да „предизвикват" в себе си и непрекъс­на­то да ги изявяват; в) степента на пригодност (критерии за пригодност) на отделния изпълнител за труда; г) личностните особености като интереси, цели, навици, харак­тер, възраст, пол, семейна среда, приятели, колеги и пр.

Външномотивационни фактори. Свързани са със заплащането на труда и с усло­вия­та на труда в широк смисъл. Счита се, че парите като монетарно възнаграж­де­ние са само външен (несвойствен) фактор за удовлетвореност. Хърцбърг уточнява, че недостатъчното количество пари може да предизвика неудовлетво­ре­ност, но самите пари невинаги носят удовлетворение. От теорията за йерархията на потребностите на Маслоу следва, че парите осигуряват задоволяването на основни потребности на живота - храна, подслон, сигурност­ и самоуважение. В такъв смисъл парите са израз на икономическата принуда към труд. При положение обаче, че получаваното количест­во от тях надхвърли жизнения ни минимум (или поне собствената ни предста­ва за такъв), парите коренно променят мотивационната си природа, защото стават и сим­вол. Следователно те са мощно средство и са свързани директно и индиректно с удовлетво­ряването на редица потребности (Драгомир Бояджиев, Мениджмънт на човешките ресурси).

Фактори на качеството на оперативното управление. Известните Хоторнови изслед­ва­ния показват, че непосредственото управление (на ниво отдел, екип и др.) е сред най-съществените детерминанти на отношенията на работника. Някои по-късни изследвания потвърждават и обогатяват тези изводи, установявайки например, че при по-голямото внимание на непосредствения ръководител към подчинените му (демонстриране на приятелски чувства, доверие, уважение и топлота) удовлетво­ре­ние­то от техния труд нараства, което на свой ред дава благоприятно отражение върху подобряването на такива показатели, като текучество, безпричинни отсъствия и пр.

Фактори на трудовия колектив. Основоположникът на школата на човешките отношения Елтън Мейо защитава тезата, че желанието на човека да бъде приобщен в труда си към други хора е силна, ако не и най-силната човешка черта. Действително социал­ното взаимодействие в процеса на труда се оценява високо от много хора и е важен фактор за постига­нето на удовлетвореност от труда.

Фактори на успеха и неуспеха. Безспорно успехът е генератор на удовлетво­ре­ност, особено ако дава възможност на индивидите да докажат на самите себе си, че той се дължи на ефективното използване на собствените им умения и способности.

Формите на удовлетвореност от труда могат да бъдат систематизирани по след­ния начин:

• 
  прогресивна удовлетвореност (основана е върху оценка на удовлетвореността на потребностите и очакванията на човека и е свър­за­на с желание и/или очакване за нови постижения);
  
• 
  стабилизираща удовлетвореност (близка до прогресивната, но с тази разлика, че е свързана с желание за запазване на постигнатото);
  
• 
  резигнативна удовлетвореност (свързана с понижаване на равнището на претен­ции, с търпение и примиряване с негативните параметри на средата);
  
• 
  псевдоудовлетвореност (оценка, направена с помощта на защитни механизми, фалшифи­циращи възприятията – “оневиняване”, “омекотява­не” на обстоятелст­ва­та);
  
• 
  фиксирана неудовлетвореност (стабилна, при запазени нива на претенции, без изгледи за подобрение);
  
• 
  конструктивна удовлетвореност (свързана е с представи и инициати­ви за преодо­ляването й).
  

Работата в екип, общото намиране на целта, успешното участие, школуването на поведението са най-важните стимулиращи средства, когато работното съдържание се приема като дадено. Най-големият актив е все пак доверието на ръководителя в способно­сти­те на неговите работници и служители.

Трудовото поведение на един сътрудник във фирмата зависи от фактори на влияние, чиято основа е самият човек, както и от външни фактори. Това означава, че трудовото поведение все пак не е само функция на задоволени мотиви.

Вижда се, че мотивационната структура се определя не единствено от индивида, но и от сложността на работната ситуация (среда). Чрез промяна в работната среда може да се постигне една повече или по-малко голяма промяна в мотива­ционната структура, която естествено е не само коренно различна, но и твърде сложна и многоспектърна при различ­ни­те социални условия. Така например в мотивационната структура според едни западни автори стимулите за работа (work insentivies) включват: стимули за произво­ди­тел­ност, стимули за интеграция, морал­ни стимули.

Към първите се отнасят следните принципи за стимулиране на работещите: по-важна работа - по-високо заплащане; по-голямо производство - по-висока заплата; по-високо заплащане - по-голямо производство. Следователно акцентира се върху ролята на финансовото компенсиране и по-конкретно - на парите в мотивацията. Привеждат се пет теории за въздействието на парите като стимул (мотив) за повишаване на производителността и засилване на интеграцията на работната сила, според които те могат да бъдат:

• 
  цялостно обусловен усилвател, т.е. приемаме парите като начин за задово­ля­ване на потребности;
  
• 
  обусловен стимул - в смисъл, че са свързани с други, по-важни стимули;
  
• 
  намаляващи безпокойството;
  
• 
  “хигиенен фактор”, т.е. до известна степен да повишават удовлетво­реност­та;
  
• 
  “инструмент” за придобиване на желани резултати, т.е. да имат множество различни ефекти, вкл. като мотив за участие в собствеността.
  

Както вече отбелязах, мотивите за дейност и поведение биват основно два вида: от гледна точка на личността и средата - вътрешни (ендогенни - собствени или присъщи мотиви), които спомагат на индивида да се развива по определен начин, и външни (екзоген­ни), които влияят върху индивидуалната дейност и поведение - например позитив­ни стимули като награди, похвали и пр. и негативни като наказания, глоби и др. Тези два вида мотиви определят, както вече споменах в началото, и двата вида мотивация от посочената гледна точка, a именно:

1. Вътрешна, включваща посочените вътрешни фактори, към които се отнасят: чувството за отговорност, свободата на действие, възможностите за развитие и т.н.

2. Външна, включваща посочените външни фактори. Всички тези мотиви в една или друга степен определят облика на мотивацията при действуващите пазарни отноше­ния, който, освен икономически (участие на отделни социални групи в акционер­ната собственост) е и социален (започване на собствен бизнес, получаване на доход от дивиденти, възможност за участие в управлението на фирмата, запазване на работното място и др.).

За да разпознае даден ръководител по-добре мотивационната структура на сътруд­­ни­­ци­те си, той трябва да си зададе следните въпроси: кои потребности на моите сътрудници са достатьчно задоволени; кои потребности доминират; как ще ce променят потребностите с течение на времето; кои нови потребности ще възникнат.

Мотивационната структура зависи пряко и от комуникационния климат между ръково­дите­ли и подчинени. Истина е, че много ръководители обявяват политика на отворени врати, т.е. подчинените им имат безпрепятствен достъп и винаги ще бъдат изслушвани. Това обаче често пъти не е достатъчно, за да предразположи подчинените към откровеност. Някои ръководители не разбират, че такава политика може да ce възприеме различно, в зависимост от ранга и други влияещи фактори. Освен това голямо влияние оказва комуникационният климат във фирмата. За да могат ръководителите да разберат реакциите на подчинените, трябва първо да осъзнаят ролята си в комуникационните връзки на фирмата.

В една фирма има много видове комуникационни връзки, но по отношение на работата най-важни са тези между прекия ръководител и подчинения. Това равнище на комуникация определя дали дадена задача е изпълнена, или е пренебрегната. От него зависят и мотивацията и удовлетвореността на работещия, а следователно и производителността и печалбите. Подчинените, които са доволни от своята работа, имат желание да задават въпроси, когато не разбират някоя заповед или произ­вод­ст­ве­на технология. Освен това те са предразположени да правят иновационни предложе­ния.

Съществува силна зависимост между уменията за осъществяване на ефективна комуникация и доброто фирмено ръководство. Тези умения започват на произ­водст­вено равнище между прекия ръководител и работещия, но тяхното значение се повишава с ранга на ръководителя. Някои проучвания показват, че ръководителите от по-високо равнище изразходват до 80% от работното си време за комуникация. Ефективността при общуването на най-високо равнище идва от опита, натрупан на по-ниските равнища. Ръководителите не трябва да забравят и значението на комуни­ка­цион­ния климат, който може да се разглежда като два противоположни полюса - поддържащ климат (климат на окуражаване и поддържане) и затворен климат (климат на затвореност и предпазване). Първият окуражава индивида и особено подчинения. Вторият обаче го кара да бъде нащрек, като реагира отбранително на думите и тона на говорещия.

В Business Horizons се извеждат шест аспекта на комуникационния климат, чието разглеждане изяснява как подходът на ръководителя в някои ситуации предиз­вик­ва отбранителни реакции у подчинения. Причината за тези реакции, а също и за неохотното приемане на политиката на отворени врати е в това, че традиционните принци­пи на управление по-скоро предразполагат към затворен, отколкото към поддър­жащ климат. Така много хора, приемайки ръководни роли, без да искат, въз­прие­мат и непроизводител­ни­те комуникационни методи.

1. Превъзходство срещу равенство. По определение ръководителят дори от най-ниско равнище е висшестоящ. Ако той непрекъснато подчертава това пред подчине­ни­те си и не пропуска да им покаже своята власт при решаването на проблемите, едва ли някой ще има желание да ce обърне към него с молба или предложение. Методът на управление чрез поставяне на цели (вж. теория за целите) е създаден, за да промени това традиционно положение на превъзходство и да стимулира атмосфера на равенство. При него работещите сами си определят целите, които трябва да постигнат, и участват във взимането на решения. Чрез този подход ce уважават знанията и способ­ностите на подчинените, особено в техническите области, където ръководителят може да е по - некомпетентен.

2. “Класираща” оценка спрямо “предметна” оценка. “Класиращата” оценка предизвик­ва отбранителни реакции поради преминаването към фази на отсъждане или обвиняване или поради поставяне под съмнение на стандартите, стойностите и мотиви­те. “Предметната” оценка, напротив, създава поддържаща обстановка, тъй като ce търси информа­ция от отделните личности, показват ce чувствата и мненията им без намеци за промяна в поведението. Много важна е не само тактичността при задаването на въпроси, отнасящи се до състоянието на работата и изпълнението на задачите, но и интонацията.

3. Стратегически подход срещу непринуденост. Този подход включва стремежа на говорещия да изглежда откровен, дори когато в действителност съществува скрито намерение или предварителна инструкция. Слушателят от своя страна често се учудва каква е истинската цел на казаното, а на никого не се харесва да бъде подвеждан и мани­пу­лиран. Напротив, честното и откровено общуване показва, че ръководителят признава и уважава всеки подчинен. Стратегическият подход е тясно свързан с плани­ра­нето - ежедневните задачи трябва да се съобразяват с дългосрочните планови цели. Присъствието на такъв елемент в общуването между ръководител и подчинен неми­нуе­мо ще доведе у подчинения до усещането, че ръководителят има други цели.

4. Контролиране срещу ориентиране към проблемите. При упражняването на контрол ръководителят се стреми да влияе на подчинения, като се опитва да промени неговото отношение или поведение. Ориентирането към проблемите предизвиква взаимно оспорване и търсене на решения, без да се възпрепятстват целите, решенията и прогресът на подчинения. Атмосферата на контрол предполага, чe мнението на ръко­во­дителя е единстве­но правилното. Ръководителят може да изложи своята политика на отворени врати за нови идеи, като при подходящ случай, преди да съобщи своето решение, даде възможност на подчиненця за предложения и заедно да изберат най-подходящото. Така се спестяват обвинения, спречквания и негодуване, особено при преодоляването на сложен технически проблем.

5. Определеност срещу ситуационност. Определеността се проявява при догматичния тип ръководител, който чувства нужда да бъде винаги прав. Той често остава непоколебим в решението си, независимо дали то е най-подходящото. При такова положение подчиненият смята, че е излишно да повдига какъвто и да е въпрос, тъй като все едно няма да бъде взет под внимание. Затова, ако ръководител от този тип обяви отворени врати, никой няма да влезе при него. Ситуационният ръководител желае да възприема, да експериментира различни варианти и дори опитва ново поведение. Един ръководител е достатъчно самоуверен, за да знае, че има повече от един начин за изпълнението на дадена задача. Определеността е близка до тради­цион­ните ръководни функции. Правилата, наредбите, работните инструкции, директи­ви­те със сигурност определят и най-малките подробности за работа и блокират всяка възможност за ситуационност или адаптиране.

6. Неутралност срещу причастност. Неутралността отразява по-скоро незаинте­ре­­сованост към индивидуалността на подчинените, отколкото уважение, желание за изслушване и споделяне на чужди чувства. Ha практика причастността означава, че ръководителят трябва да отдели време, за да изслуша подчинените си. Много често обявената политика на отворени врати е безсмислена, защото ръководителят не предоставя свободно време, през което да е достъпен или да покаже истинска загриженост. Ефективният комуникационен климат се създава, когато трябва да се съче­таят формалната и неформалната комуникационна система. Препоръчва се използването на формалните канали за комуникация да се допълва от личния контакт с подчинените. Неформалната система е по-бърза и по-пряка, така, че тя може да се окаже по-ефикасна при решаването на някой проблем. Така например, за да се намерят отговорите на въпросите - какво искат да знаят работещите и от какви източ­ни­ци на информация черпят и предпочитат да черпят своята информация по служебни въпроси, е извършено проучване в 40 фирми в САЩ и Канада. Анкетираните 45,7 хил. души са били от всички възрастови групи - от 18 години до предпенсионна възраст, a пo заемана длъжност са били разпреде­ле­ни представително между всички категории работещи - работници и други изпълнители, административно-управленски персонал, специалисти с висше и техническо образование и други ръководители. Според проучването най-голям интерес за работещите представляват:

• 
  бъдещите планове на техните фирми (95%);
  
• 
  кадровата политика и практика (90,3%);
  
• 
  повишаването на производителността на общата ефективност на фирмата (89,7%);
  
• 
  информацията, свързана със заеманата от тях длъжност (89,4%).
  

Повечето от анкетираните смятат, че в техните фирми формалната комуника­цион­на система:

• 
  общо взето, е добре развита (61,4%);
  
• 
  опитва се да информира добре работещите (74%);
  
• 
  предоставя пълна информация за трудовите задачи и условия (65,5%).
  

Що се отнася до комуникациите между работещите и техните преки ръководители, 63,9% смятат, че началниците им ги информират добре. Освен реалното подреж­дане ( по дела от персонала, придаващ първостепенно значение на даден източник) е направено и “предпочитано” подреждане - според изразеното предпо­чи­та­не на анкетираните, т.е. според това, кои източници би трябвало да имат такова зна­че­ние, а понастоящем нямат.

На първо място като действителен (55,1%) и като предпочитан (90,3%) от работещите източник на информация е прекият ръководител - доказателство, че низовите ръководители разбират важността на тяхната роля в отношенията между фирмата и работещите. Ha второ място в действителната класация е неформалната комуникационна система. Само 10,7% от анкетираните обаче са я определили като желан източник, поради което тя остава на петнадесето място. Таблата за съобщения, заемащи средно четвърто място за всички анкетирани, са много по-значителен източник на информация за производствените работници, които ги поставят на първо място. Характерно е също, че ръководителите от по-високо равнище са класирани на 12-о място, но работещите предпочитат те да бъдат трети по важност за тях. Не заемат препоръчителното второ място и работните съвещания.

За най-ефективни се смятат формализираните процедури за възходяща инфор­ма­ция, което е твърде учудващо, като се имат предвид големите усилия в много северно­аме­ри­кан­ски фирми по усъвършенствуването им.

Най-същественият извод от проучването е, че се наблюдава нарастващо въз­приемане на комуникациите като важна функция на ръководството на фирмата.

Във всяка фирма откриваме т. нар. причинители на недоволство. Обикновено това са определени фактори, които въздействат на удовлетворениято на сътрудни­ци­те, когато не са наред. Най-общо това са: заплащането, отношението към подчинени­те, статусът, отношението към ръководителите, отношението към колеги­те; фирмената поли­ти­ка и организация, ергономичните условия на работа, личният живот и безопас­ност­та на труда.

Ако тези фактори са наред според възприятието на сътрудниците (т.е. отговарят на техните изисквания), те в никакъв случай няма да подействат мотивиращо, а ще бъдат понасяни като даденост. Това обяснява защо някои сътрудници, въпреки че имат заплащане над средното за бранша и въпреки добрия климат във фирмата, нямат желание за добри фирмени постижения. Цел на ръководителя следователно ще бъде да задоволи потреб­ности­те, лежащи в основата на “причинителите на недоволство”, така че да няма недоволни, но в същото време той трябва да отчита факта, че едно “пресищане” не прави никого щастлив.

Все пак в теорията и практиката има наложили се силни мотиви за работа, дока­зали своята жизненост. Характер на такива имат: самоутвърждаването и успехът, призна­нието, трудовата задача и съдържанието й, отговорността, повише­ние­то, респек­тивно авансирането (издигане по служебната йерархия).

Освен това има лостове, които всеки ръководител трябва непременно да използва, ако иска да има ангажирани сътрудници. Казано с други думи, съществуват редица възможности за мотивиране на сътрудниците. Такива например са:

• 
  информирайте точно всеки сътрудник за неговите задачи, права и отговор­но­сти;
  
• 
  изтъквайте на всеки сътрудник значението на работното му място и него­ва­та дейност за просперитета на фирмата;
  

• 
  обяснявайте на всеки сътрудник не само какво и как, но и защо относно него­вите функции и задачи;
  
• 
  не давайте обещания, които не могат да бъдат спазени;
  
• 
  изисквайте от вашите сътрудници; доказано е, че показва трайно големи пости­же­ния само този, спрямо когото изискванията са концентрирани върху крайни възлови резултати;
  
• 
  уместна критика - обърнете внима­ние на това, че всяка критика трябва да е градивна;
  
• 
  имайте предвид това, че критиката принципно може да протича на четири очи, за разлика от похвалата, която трябва да бъде публична;
  
• 
  управлявайте по модерен метод, който позволява на всеки сътрудник да работи до голяма степен самостоятелно;
  
• 
  разработвайте новите цели съвместно с вашите сътрудници;
  
• 
  делегирайте не само функциите и задачите, но и отговорността за взетото реше­ние;
  
• 
  поставяйте задачи, които дават все пак известна свобода за вземане на решение;
  
• 
  информирайте сътрудниците си в подходяща форма, своевременно и в достатьчен обем, тъй като само този, който е информиран правилно, може да мисли заедно с вас и да носи отговорност;
  
• 
  предоставяйте на вашите сътрудници право на предложения, обсъждания и на участие във вземането на решения.