Фокус група: заети / синдикалисти съдържание

Изтегляне 0.93 Mb.

страница	7/9
Дата	06.02.2018
Размер	0.93 Mb.
	#55632

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4.5.Мотивация на персонала

Мотивацията на персонала играе решаваща роля за изпълнението на стратегическите намерения на мениджмънта и конкретните оперативни дейности за съответния период от работата на организацията.

Сред най-често включваните фактори при изследването на мотивацията на заетите в организацията, както и за приемане на политики и програми, увеличаващи мотивацията на работещите, са:

възнаграждение на труда;
социален климат;
условия на труд;
допълнителни придобивки;
признание на персоналните способности;
възможности за повишаване на квалификацията;
интересна и предизвикателна работа;
възможности за израстване в йерархията;
възможности за инициатива и самостоятелност в работата;
мениджърски стил и начин на поведение на управляващите.

4.5.1.Мотивационен потенциал на възнаграждението на труда (работната заплата)

Възнаграждението на труда (работната заплата) се разглежда като заработка, изчисляема в пари и установена в споразумения или в националното законодателство, която по силата на писмен или устен договор за наемане работодателят заплаща на трудещия се за труда, който или е положил, или трябва да бъде положен, или за услугите, които или са указани, или трябва да бъдат указани.^¹⁶

Готовността на търсещия работа да пристъпи към трудово правоотношение се предопределя в значителна степен от равнището на предлаганата работна заплата. Като правило, по-високата работна заплата провокира увеличено търсене на работа, а по-ниската обикновено се възприема като фактор за отлив на работна сила от трудовия пазар и за увеличаването на т. нар. икономическа неактивност.

Практиката в редица развити страни и организации показва, че парите далеч не са изчерпали своите мотивиращи функции при работещия човек. Резултатите от много проучвания сред високо- и средноквалифицирани работници сочат, че при избор на работодател те в голяма степен са мотивирани от трудовото възнаграждение и в по-малка степен от други условия като например сигурност на работното място. Тази констатация е валидна и за нашата страна предвид ниския жизнен стандарт на хората на наемния труд е сравнение с този в развитите страни.

Интересен е въпросът доколко величината на трудовото възнаграждение зависи от мащаба на фирмата. В страни като САЩ и Германия например, заплатата не е пряко свързана с размера на организацията. В Япония обаче, величината на възнаграждението зависи от големината на корпорацията.

Равнището на работната заплата мотивира в голяма степен поведеното на хората на труда, и преди всичко – готовността им да се идентифицират с целите и икономическите интереси на организацията през дадения период. Едно равнище на работната заплата, което удовлетворява изискванията на заетите, може да бъде много сериозен мотив за пълното и цялостно отдаване на техните физически сили и професионални знания и умения. Приемливата заплата провокира стабилна активност в трудовия процес в съответствие с нормите и изискванията на производството и създава трайни интереси за повишаване на образователното и професионално-квалификационното равнище при наложена потребност от промяна в техниката, технологиите, структурата на работа в организацията. Обратно, равнище на работната заплата, което не задоволява изискванията на работника или служителя, може да породи съществени противоречия между техните интереси и интересите на предприятието или организацията, да мотивира неговото непълноценно участие в трудовия процес с всички произтичащи от това негативни последици за ефективността на производството.

В практиката на много страни определянето на по-високо от обичайното равнище на работната заплата се използва за привличане на сътрудници към работни места, професии и специалности, които по една или друга причина не са атрактивни, но необходими за задоволяване на реални човешки потребности. Не са редки случаите, когато отделни работодатели използват повишаването на работната заплата над нейното обичайно равнище, за да задържат висококвалифицирани служители в организацията, както и за привличане на такива от други фирми (виж точка „Системи за възнаграждение на труда”).

Парите имат силна мотивираща сила, защото символизират стремежа на хората да постигнат свои цели. Възприемането на този символ за различните хора е различен. Може да се говори за “мотивационен ефект” на размера на заплащането върху постиженията (резултатите) на персонала. Този ефект е опосредстван. Когато един работник се замисля върху справедливостта на собствената си заплата, той нормално “тръгва” от сравнение с хора около себе си. Втората му стъпка е сравнение в рамките на фирмата, а в редица случаи той прави сравнение със ситуацията по заплащането в отрасъла, при конкурентните фирми. Би могло да се твърди, че работната заплата по-често е доминиращ мотиватор при външното движение на работната сила (към други фирми, професии и държави) и по-малко – при вътрешното движение.

Когато работната заплата е изградена така, че потенциалните умения и способности заемат висок относителен дял в нея, мотивацията за квалификационно усъвършенстване и кариерно развитие са налице. В този случай също имаме опосредстван мотивационен ефект на заплащането.

Когато средствата за работна заплата на автономната група (екипа), член на която е даден служител, като фактическа величина са обвързани правилно с конкретните за условията на работа количествени и качествени изисквания, това е трети момент на опосредствания мотивационен ефект на заплащането.

Ако „стъпим” на примери от българската практика от последните години, ще установим, че работещите в повечето фирми обвързват заплащането на труда със справедливостта. Това изострено чувство за справедливост е и основата за едно или друго поведение на заетите.

4.5.2.Мотивационен потенциал на справедливостта

Редица мотивационни теории, посветени на справедливостта, дават от една или друга специфична гледна точка обяснение на това, как хората разпределят и направляват своите усилия за достигане на целите на фирмата. По принцип отношението на всеки човек към понятието “социална справедливост” в немалка степен зависи и се предопределя от степента на удовлетворение на негови лични претенции и очаквания при разпределението на блага.

Социалната справедливост има двойствен характер. От една страна, тя е персонално възприятие на всеки отделен човек и той я “измерва” по собствената си представа за това, което дава на работодателя или на обществото и което получава от тях. От друга страна, социалната справедливост е обществен феномен, в рамките на който държавата е призвана да определя т. нар. минимални стандарти, които да я гарантират, а работодателите, съвместно с представители на персонала в отделната фирма – да конкретизират условията и механизмите, които я осигуряват, по пътя на консултациите, преговорите и сключването на колективни трудови договори.

Справедливостта е не само етична категория. Тя се съпровожда от емоции и чувства. За да се оцени достигнатото равнище на справедливост, винаги е налице процес на сравнение. Заетите в една организация имат склонност към сравняване на това, което те влагат в организацията, и това, което те получават от нея.

Това, което заетите влагат в една организация, има широк обхват от компоненти, чрез които те вярват, че допринасят за организацията: образование, квалификация, опит, лоялност, усилия, инициативност, резултати. Това, което могат да получат, включва работната заплата и свързаните с нея доплащания за труд, непарични елементи на възнаграждение, социални и други придобивки от типа на сигурност, израстване, участие в управлението и/или в собствеността, престиж и т. н. Всеки член на организацията и съответния екип сравнява „справедливостта” на своя договор с това, което получават колегите. На практика всеки индивид се стреми към балансиране на трудовите отношения, на отношенията по повод „покупко-продажбата” на своя труд, на това, което се изисква от него от страна на организацията, и това, което очаква или получава от нея, като се стреми те да са балансирани. Към същото трябва да се стреми и организацията в процеса на усъвършенстване на управлението.

В случаите, когато даден сътрудник прецени, че е надценен, той се намира в ситуация на „позитивна несправедливост”. По принцип неговата реакция за възстановяване на баланса би могла да бъде в някое от следните направления: по-усърдна работа и постигане на по-добри резултати; положително въздействие върху неговите колеги и убеждаването им да искат да постигнат това, което той получава; подценяване от самия него на получаваното; избиране от него на друг, „по-удобен” обект на сравнение (примерно колега, който е по-добре оценен от самия него).

В обратния случай, т. е. когато даден сътрудник се чувства „подценен”, той се намира в ситуация на „негативна несправедливост”. Тогава неговите реакции за възстановяване на баланса биха могли да бъдат в някое от следните направления: намаляване на усилията, а по този начин и на резултатите в труда; избиране на обект на сравнение, който е още по-подценен от самия него; претенции към преки ръководители за повишаване на получаваното от него или за намаляване на получаваното от други, с които той се сравнява, и т.н.

И в двата случая е налице основание за възникване на конфликти, които по принцип се отразяват негативно върху климата и върху поведението в труда, а в крайна сметка и върху резултатите от труда – индивидуални и колективни.

4.5.3.Мотивираща роля на квалификацията на работещите

Реалното постигане на поставените от фирмите цели, залегнали в бизнес-стратегиите, обикновено е свързано с повишаване на технологичното, техническото, организационно и кадровото развитие. В тази връзка, важно място заема обучението на персонала като организиран процес на овладяване на професионални знания и умения, развитие на личните качества и способности на членовете на колектива.

Системата на обучение във фирмата, насочена към повишаване на квалификацията, знанията, уменията и компетенциите на работещите, има както самостоятелно значение в цялостната система за управление на човешките ресурси, така и значимо влияние върху мотивацията на хората в труда.

Мотивационният потенциал на повишаването на квалификацията на ЧР в организацията е от стратегическо значение за фирмата. Според Джон Нейсбит и Патриша Абърдийн, в най-добрите корпорации развитието на личността и на компанията вървят ръка за ръка и се подхранват взаимно, което не означава, че компаниите се ръководят от алтруистични чувства. Става дума просто за добро съчетание, за сделка, от която печелят и двете страни.^¹⁷

В тази връзка могат да се откроят следните по-важни моменти:

Наличието във фирмата на добре организирана система за постоянно повишаване на квалификацията на персонала стимулира т. нар. вътрешна мотивация, насочена към повишаване активността и инициативността, генерирането на идеи, пренасянето и утвърждаването на творчески елементи в дейността.
Извеждането на обучението и развитието на заетите в организацията сред приоритетите в развитието на фирмата дава шанс и възможност за обогатяване на хората, за разнообразяване на работата, за преодоляване на еднообразието, скуката и досадата от досегашните рутинни дейности, за поемане на нови предизвикателства в труда.
Обстоятелството, че мениджмънтът на фирмата инвестира трайно и постоянно в обучението на персонала, води до естествено приобщаване на хората към фирмата, прави ги по-лоялни към нея, осигурява възможности.
Фирмената стратегия и политика, които създават условия и атмосфера, насърчаващи и подкрепящи процеса на повишаване квалификацията на персонала, не остават невъзнаградени. Това резултира както във финансово-икономическите параметри на дейността на фирмата и конкурентоспособността на нейната продукция, така и в междуличностните отношения и климат във фирмата.

4.5.4.Мотивиращото въздействие на пренасочването на персонала

Пренасочването на персонала е административен акт, който се обосновава предимно икономически, но той следва да отчита и ефекта върху мотивацията и поведението на засегнатия сътрудник. Обикновено пренасочването се прави с цел повишаване степента на използване на знанията и уменията на даден сътрудник чрез насочването му към друго звено или дейност във фирмата, където неговите опит, квалификация, познания биха били с по-висока полезност и принос за фирмата. Пренасочването може да се дължи в отделни случаи на невъзможност да се работи в дадения екип или за да не се съкрати работника или служителя.

По принцип пренасочването може да има както положителни, така и отрицателни страни за съответния член на персонала и за фирмата. По-важните положителни страни на пренасочването на хора във фирмите са следните:

избягва се трудния и за двете страни момент на съкращаването;
запазват се натрупаните опит, квалификация, познания на работника за фирмата, които в повечето случаи са придобити в самата нея;
у пренасочвания се съхранява лоялност и добро отношение към фирмата;
в определена степен се постига обогатяване на опита и квалификацията на работника вследствие изискванията на новото му работно място;
постига се ефект върху работата на другите членове на персонала, които виждат загриженост и определена степен на сигурност за себе си.

Пренасочването на сътрудниците във фирмата може да има и негативни ефекти като:

обвързаност с настоящия екип и нежелание да се заема предлаганото ново място;
евентуално по-ниско заплащане на новото работно място, главно по отношение на бонуси;
неприемливи условия за работа на новото работно място;
липса на нагласа за промяна;
други лични съображения.

Когато пренасочването не е свързано с повишаване или с по-интересна и съдържателна работа, това обикновено е болезнено за голяма част от хората, поставени в подобна ситуация. Затова е необходимо към този административен акт да се пристъпи внимателно с цел преодоляване на демотивацията, включително използване на подходящи мотивиращи въздействия върху пренасочваните членове на персонала. Може би най-добър вариант на мотивиране на пренасочвания е, ако новата длъжност като обхват на работа, заплащане, взаимоотношения в новия колектив и други специфични особености удовлетворява съответния сътрудник.

Всяка ситуация е конкретна и реакциите на хората са различни. Когато спрямо пренасочвания се подхожда с признание на приносите му за екипа, с уважение на качествата и личността му, с аргументи, че новата работа съответства на неговия потенциал и интереси и не накърнява авторитета му, може да се очаква намаляване на първоначалната негова негативна нагласа и същевременно създаване на условия за пълноценната му изява на новото работно място във фирмата.

Добре би било също така да се внуши на пренасочвания работник или служител, че му се дава шанс да се докаже и утвърди във фирмата, независимо от смяната на екипа, в който е работил досега.

4.5.5.Съкращаване на сътрудници и мотивация

Един от най-тежките проблеми за мениджърите при работата с хора е съкращаването на персонал. Особено трудно се взимат подобни решения тогава, когато става въпрос за дългогодишни сътрудници или за сътрудници, в чието обучение и израстване е инвестирано много. Към това се прибавят и редица проблеми от социален и морален характер – семейно положение, възраст и здравен статус на подлежащия на освобождаване.

Най-често съкращенията са свързани с финансовото състояние на организацията, с предстоящо преструктуриране или технологично обновяване на производството, съкращаване на пазарите или неблагоприятна ситуация за организацията. Голяма част от мениджърите са поставени пред проблема за оптимизация на персонала, когато е необходимо да се стабилизира и оздрави фирмата.

Подходът и начинът на осъществяване на съкращенията дават отражение върху бъдещото поведение на оставащите в организацията сътрудници, като провокират тяхното чувство за сигурност, лоялност и мотивация. Преди да се пристъпи към съкращения, би трябвало да се използват възможностите на гъвкавите политики на заплащане, на организацията на работното време и други.

Двата основни въпроса, които си задават мениджърите при съкращенията, са: „Колко персонал да се съкрати?” и „Кои конкретно да бъдат съкратените?”

Отговорът на първия въпрос е свързан със стратегията на организацията за нейното бъдещо развитие и повишаване на конкурентоспособността й, с възможностите за повишаване на производителността на труда, по-ефективно използване на работното време и други. Това е въпрос, който изисква обосновани икономически разчети и подготвени отговори. Сред евентуалните причини най-често се изтъкват отпадане на длъжности, поява на нови длъжности, необходимост от нова или допълнителна квалификация на работещите на определени работни места, необходимост от намаляване на нискоквалифицираната част от персонала и други.

Вторият въпрос се отнася до конкретни решения, свързани с подходящи за съкращения сътрудници. Той не е по-лек от първия, тъй като засяга конкретни личности, техните семейства и съдби. По тази причина съкращенията следва да се предприемат внимателно, основавайки се на действащи норми и стандарти (трудово законодателство, система за оценка на изпълнението, колективни трудови договори), както и постигнати споразумения със синдикатите. Важно е също така да се чуе мнението на оперативните мениджъри и на други членове на колектива.

Може да се обобщи, че когато във фирмата са разработени, утвърдени и съгласувани вътрешни правила и процедури, това е предпоставка до голяма степен да се формализира процесът и да се намали ролята на субективния фактор. Наличието на подобна формализация има двояка роля: от една страна, се ограничават негативното отношение и емоциите на съкращаваните лица; от друга страна формализираният процес въздейства възпитателно върху останалите членове на персонала на фирмата – те осъзнават, че приносът им за успеха или неуспеха на фирмата е основание за подхода към тях, в т. ч. при крайната мярка съкращение на персонала.

4.5.6.Мотивация чрез включване и интегриране

Интегрирането е непосредствено свързано със стратегическото мислене на мениджърите и с политиките, насочени към привличане и ангажиране на сътрудниците с целите и стратегиите на организацията (вж. подтемата за фирмена политика, стратегии и поведение). Този процес включва различни области от действия и съответни поведения, свързани с компанията, за която индивидът работи:

изграждане на доверие в организацията, приемане на нейните стратегии, идеи и ценности;
изграждане на готовност в името на организацията да се направи усилие, по-голямо от това, което е прието за стандартно. Това може да означава използване на част от свободното време за служебна работа, отлагане на отпуск или други жертви на личния интерес в името на организацията, без очакване на непосредствено облагодетелстване;
създаване на нагласа и желание у всеки отделен сътрудник за принадлежност към организацията и гордост от това (виж подтемата за корпоративния имидж).

Бихме могли да разграничим два типа ангажираност: пасивна (готовност на индивида да остане) и активна (желание на индивида да работи все повече за успеха на организацията, към която принадлежи).

Интегрирането на сътрудниците към организацията може да се осъществи в три основни направления:

Първо, формиране на чувство за принадлежност към организацията. Това предполага постигане на състояние, при което сътрудниците се идентифицират с организацията, вярват, че си заслужава да работят именно за нея, споделят мисията и визията на организацията, приемат нейните ценности и норми^¹⁸.

Чувството за принадлежност може да бъде засилено от стратегическото решение за участие на работещите в собствеността, т. е. развитие на идеята за притежаване на компанията. Тук не става въпрос само за притежаване на дял от собствеността от заетите, но и за създаване на убеждението, че те са възприемани от мениджмънта като ключов фактор за успеха на организацията^¹⁹.

Второ, създаване на чувство, че изпълняваната работа е вълнуваща, предизвикателна и интересна. Това може да се постигне чрез акцент върху вътрешните мотиватори и посредством дейностите по анализа и проектирането на длъжностите и работните места. Важна роля в това отношение има и лидерството, което директно внушава въпросното чувство и “заразява” с него заетите.

Трето, развитие на доверието в управлението. То може да бъде създадено и поддържано, когато дейността на организацията е успешна и има тенденция да остане такава. Мениджмънтът следва уверено да демонстрира, че знае накъде води организацията, как да стигне дотам и е в състояние да превърне тези планове и намерения в действителност. За целта е необходимо информиране на всеки член на колектива за резултатите на фирмата, а в трудни времена – за решимостта да се преодолеят проблемите и да се премахнат основните причини, които ги създават. Важен механизъм е развитието на комуникациите в организацията за обсъждане на най-важните проблемни области на колектива, особено при активното участие на заетите.

Стратегията по изграждането на ангажираност има следните основни компоненти:

дефиниране и разпространяване на мисията и ценностите на организацията;
формулиране на общи цели чрез разясняване на стратегията на организацията и осигуряване на възможност индивидуалните цели на всеки да се впишат по някакъв начин в общите цели на организацията;
въвличане на хората в изясняването на проблемите и разработване на варианти за решаването им с цел те да се чувстват настъпващите промени като следствие от собствената им воля за тях;
осигуряване на лидерство, което вдъхновява и “заразява”;
използване на всяко от изброените средства за комуникация за постигане на висока степен на сигурност, че идеите, свързани с мисията, ценностите и стратегиите, са достигнали до всеки член на персонала;
използване на общите събрания, дискусионни групи и всякакви подобни форми, за да бъдат активирани хората да обсъждат проблемите на организацията и да могат да изложат идеите си пред аудиторията.

4.5.7.Казуси и примери

Казус „Мотивационен потенциал на възнаграждението: гледните точки на работодателя и работника”

Ако шлифовчик в стъкларска фабрика се съгласи да работи вкъщи за същата фабрика след работно време и ако печели повече за един час вкъщи, защото му плащат на парче, а не повременно, изборът на „самостоятелна” форма на заетост изглежда напълно логичен. Но ако разгледаме различните степени на подчинение на труда спрямо капитала, се оказва, че това е граничен случай между реалното и формалното подчинение и е по-уместно да определим шлифовчика не като „самонает”, а като „прикрит наемен работник”, който работи вкъщи.

Прибягването към скритата икономика като алтернатива (в случая алтернатива на извънреден труд) е изгодно за работодателя, а за работника е изгодно само дотолкова, доколкото може да допълни заплатата си, получавана от фабриката, но за сметка на увеличено работно време. Неговият „избор” на незаконно самонаемане до голяма степен е наложен от възприетата от работодателя система на заплащане на труда.^²⁰ (Виж подтемата за системи за възнаграждение на труда.)

Примери за добри практики на създаване на социални стимули и подпомагане на работниците и служителите^²¹

Холсим – Обединени кариери: Фонд 1%

Изграден е „Фонд 1%”, който отпуска еднократни помощи на нуждаещи се. Определянето им се извършва от комисия, изградена на паритетна основа от работодател и синдикати.

Агрополихим: „Социален фонд” за набиране на средства

Сумите за внасяне в създадения към предприятието „Социален фонд” се определят в зависимост от възможностите и желанието на всеки работник или служител. Върху размера на събраната месечна сума работодателят внася още толкова. Средствата се изразходват за лечение, лекарства и при възникване на наводнения, пожари и други.

Солвей Соди: допълнително пенсионно осигуряване

Работодателят съгласува със синдикатите застрахователните договори и им предоставя копие от тях. Работодателят съвместно със синдикатите избира схема за допълнително пенсионно осигуряване, както и съответните пенсионни дружества. Синдикатите получават периодично информация за средствата, изразходвани за социални придобивки.

Каменица: Ден на „отворените” врати

Ежегодно се провежда т. нар. ден на „отворените” врати, в който мениджърът на фирмата е сред семействата на своите работници, извън предприятието.

Видима: Поощряване на раждаемостта

При раждане на дете майката получава 400 лв. + 100 лв. за година и половина. Всеки месец й се начисляват по 100 лв. допълнителен бонус от страна на работодателя към майчинството. Отделно КНСБ дава на всяка майка по 100 лв.

Подпомагат се новобрачните семейства. Когато и двамата работят в предприятието, те получават по три минимални РЗ.

В категорията „дългогодишни” работници попадат заети с от 20 до 40 години трудов стаж. Ежегодно за тях се организира новогодишно тържество и им се връчват подаръци от продукцията на завода.

При пенсиониране, при определени условия и години навършен стаж, работниците получават 1000 лв. от работодателя. Няма право да се уволнява човек, на който му остават две години до пенсиониране.