Фокус група: заети / синдикалисти съдържание

Управление на човешките ресурси

Изтегляне 0.93 Mb.

страница	6/9
Дата	06.02.2018
Размер	0.93 Mb.
	#55632

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4.4.Управление на човешките ресурси

4.4.1.Общ поглед върху УЧР и тяхното стратегическо управление

През последните три десетилетия се наблюдава засилен интерес към управлението на човешкия фактор във фирмите. Има тенденция, от една страна, към трансформация на функцията „персонал” във функцията „човешки ресурси”, а от друга – към утвърждаване на стратегическия подход при тяхното управление.

В основата на първата тенденция лежи идеята персоналът да се разглежда не толкова като източник на разходи, които трябва да бъдат минимизирани, а като ресурс, чието използване трябва да се оптимизира. Втората тенденция се свързва с осъзнаването на изключителната роля на труда като производствен фактор в съвременните условия, дефицитът на който се преодолява по-трудно от останалите фактори като земя, природни ресурси, технология, капитал и др. И всичко това – от гледна точка на функционирането на системата като цяло, с отчитане на нейните фундаментални цели и стратегии за постигането им (виж първа тема).

Интегрирането на човешките ресурси (ЧР) със стратегията на организацията намира все по-голямо признание като необходимост и като фактор за успеха. Управляващите все повече се убеждават, че структурите и хората могат да осигурят конкурентно предимство на организацията, да подскажат правилни решения при необходимост от оцеляване в условията на криза, рецесия и ожесточена конкуренция. С една дума, стратегическото мислене и действие се превръща в атрибут не само на висшето ръководство, но и на всички нива на управление. Само на тази основа организациите ще отговорят на изискванията на бързо променящата се икономика на знанието, на новите технологии, на икономическата конюнктура и на другите фактори от външната среда.

След осъзнатата необходимост да се разработва стратегия за УЧР логически следва въпросът за подхода към начина на интегриране на стратегията за УЧР със стратегията за развитие на организацията като цяло. В теорията са известни два основни подхода – пропасивен и проактивен.

Пропасивният подход към УЧР се основава на теорията за човешки капитал (human capital). Основната идея е, че организациите могат да бъдат по-ефикасни, ако управляват човешките си ресурси със средствата на политиките и с използване на практики, способни да осигурят персонал с адекватно поведение (ценности), с необходимите компетенции и с търсеното равнище на мотивация. Това обаче, което е “добро”, “адекватно” или “съответно”, зависи от потребностите и основните цели на организацията, които от своя страна се предопределят от вътрешната и външната среда на организацията.

Проактивният подход се основава на разбирането, че УЧР, което не участва активно в общия процес на взимане на решения, едва ли може съществено да допринесе за реализиране на корпоративните цели и стратегия. Желанието да се преразгледа връзката между УЧР и стратегиите на организациите се свързва с появата на т. нар. ресурснобазирана теория (Resource-Based Theory) в стратегическото управление. В рамките на тази теория, наетите и начинът, по който те са управлявани, играят основна роля за успеха на организациите и представляват изключително важен ресурс, който предопределя стабилността на общофирмената стратегия. Следователно, участието на УЧР в стратегическия процес следва да започне още във фазата на формулирането на общата стратегия на организацията.

Като цяло теорията и практиката не отричат организационните приноси на всеки от двата подхода. Поради тази причина не се стига до крайности в опитите да се наложи използването само на единия от тях. Така, начинът на участие на специалисти по УЧР в разработването на фирмената стратегия остава да зависи преди всичко от стила на взимане на решения в рамките на организацията.

В последно време усилията са насочени най-вече към създаването на политики, стратегии, програми и процедури, свързани с УЧР. На тях се гледа като на своеобразен „мост” по пътя на реализацията на общата стратегия на бизнеса. Конкретни направления, по които работят специалистите в бизнес организациите по отношение на програмното осигуряване на стратегиите, са:

стремеж към осигуряване на балансираност между потребностите и наличностите от трудови ресурси във всеки момент от дейността;
наемане и освобождаване на персонал;
развитие на човешките ресурси, в т. ч. подобряване на организацията на работно място, за обучение през целия трудов живот и кариерно развитие на работниците и служителите;
обвързване на заплащането на труда с трудовото представяне на всеки нает;
работа в екипи и развитие на социалното партньорство;
подобряване на комуникациите чрез съчетаване на гъвкавостта със сигурността; на професионалния със семейния живот; на съвместната работа на заети от различни поколения, полове и етноси;
мотивация и интегриране на работниците и служителите към стратегията и ценностната система на организацията.

Добри примери за съдържание на политика, основаваща се на стратегическо УЧР на бизнес организации, в които заетите също имат решаваща дума, могат да бъдат открити в световната и българската практика:

Въз основа на законите и другите подзаконови актове в областта на труда, осигурителните отношения и жизненото равнище на населението и синдикалните организации, ръководството търси възможности за изграждане на рационален модел на системата от ЧР за успешно реализиране на избраната фирмена стратегия за развитие.
Мениджмънтът на организацията се стреми да използва активно и ефективно предоставяните възможности от европейските и национални политики и стратегии за икономически растеж, повишаване заетостта на населението и регулиране на съответните пазари на труда.
Новосъздаваните и освобождаващите се работни места се обявяват най-напред за попълване от състава в организацията, т.е. използват се възможностите на вътрешния пазар на труда. Това зависи в най-голяма степен от активното и превантивно поведение на заетите и техните организации.
При оценката, развитието и стимулирането на кадрите се насърчават обучението, непрекъснатата квалификация и преквалификация на заетите като се съчетават индивидуалните интереси с интересите на организацията.
В политиката по заплащането на труда организацията се стреми да поддържа конкурентно равнище и увеличаване на мотивационния потенциал на използваните системи за формиране на работната заплата, социалните придобивки и имиджа на организацията.
Ръководството съдейства за изграждането и функционирането на социалното сътрудничество в организацията, като използва ефективно възможностите на колективните преговори за решаване на стратегически въпроси относно развитието на организацията.
Ръководството развива вътрешните и външни комуникации и изгражда хармонични взаимоотношения между мениджърския и изпълнителния състав, между отделните звена, между ръководството и представителите на работещите в организацията.
На основата на провеждането на периодични изследвания за настроенията, нагласите и мотивацията на персонала, мениджмънтът актуализира и усъвършенства своята стратегия и конкретни подходи за УЧР.
Ръководството работи за използването на предимствата на различието и многообразието в колектива в полза на стратегическите цели и политики на организацията, като осигурява равнопоставеност на различните групи персонал при развитието на неговата кариера, заплащане и стимулиране участието му в управлението на фирмата.
Мениджмънтът работи за постигането на сигурност на работните места, здравословни и безопасни условия на труд.

4.4.2.Планиране на човешките ресурси и подбор на персонала

Планирането на човешките ресурси е непрекъснат процес на изследване на организационните потребности от ЧР в променящите се условия и развитие на дейности за удовлетворяване на тези потребности. То има за задача да определи точния брой хора с определени образователно-професионални и квалификационни характеристики, за съответните работни места, във всеки даден момент от развитието на организацията. С други думи, става въпрос за намиране на съответствие между потребностите на организацията от работна сила и наличностите от ЧР вътре в организацията (вече наети) и вън (тези, които организацията може да наеме) през определен период от време.

Планирането на необходимите ЧР по количество и качество се намира в тясно взаимодействие с планирането на други области от дейността на организацията като производство, маркетинг, иновации, инвестиции, финанси и т.н. На основата на стратегическите възможности и рискове по отношение на продуктите и услугите, които ще произвежда организацията, пазарните сегменти, към които тя се насочва, технологичните промени и инвестиции, които ще реализира, организационните промени, които ще направи, се формулират изискванията към знанията и уменията на персонала, който ще ги осъществява – ръководен и изпълнителски. Планирането на човешките ресурси е също така тясно свързано с останалите управленски функции като корпоративно планиране, организирането и координирането на дейността на организационните структурни звена, обучението и развитието на кадрите и други.

Планирането на заетостта на човешките ресурси в организацията включва главно следните дейности:

диагноза на състоянието, развитието и използването на работната сила в организацията;
прогнозиране на потребностите и източниците за осигуряване на персонал, т.е. за търсенето и предлагането на труд; за производителността на труда, за работното време, за развитието на човешкия фактор – обучение, квалификация, кариера и други;
изработване на политика и стратегия относно състоянието, структурата, използването и развитието на сътрудниците на организацията;
разработване на планове за системата от човешки ресурси: за търсенето и предлагането на труд, за организацията и производителността на труда, за набирането и освобождаването на персонал, за подбора и назначаването, за въвеждането на новоназначените сътрудници, за обучението и развитието, за кариерата, за участието на персонала, за оценката и стимулирането, за подобряването условията на труд, за създаването на безопасни и здравословни условия на труд и други;
съставяне на програми за повишаване на производителността на труда, набиране и подбор на персонал, внедряване или усъвършенстване на системите за стимулиране и мотивиране на персонала, за обучение и квалификация, за подобряване условията на труд и други;
съставяне на план за организацията и контрола на реализацията на стратегиите, плановете и програмите за УЧР.

При обсъждането на различните варианти на планове и програми е необходимо да се привличат широк кръг сътрудници сред заетите, целия колектив, с цел те да бъдат приобщени към тяхната подготовка и реализация. Отговорността за разработването и реализирането на плановете и програмите, свързани с ЧР, се носи обаче от висшия мениджърски състав.

Подборът или селекцията на персонала е ключова дейност, свързана с формирането на системата от човешки ресурси в организацията. С нея по същество трябва да се открие най-подходящият кандидат за работа в организацията, в съответния колектив и на съответното работно място. Той е най-важният начален момент, който засяга заетите в бизнес организацията.

Най-важната задача при подбора на кадри е да се оцени бъдещото поведение и реализацията на кандидата в организацията, т.е. дейността му след неговото евентуално наемане. В процеса на подбора съответните специалисти, които го осъществяват, трябва да предвидят колкото е възможно по-точно бъдещата производителност на наемания кандидат, неговия принос за постигане целите и стратегията на организацията, за увеличаване на печалбата и подобряване на имиджа й. С други думи, как ще се впише в дейността на фирмата и подкрепящата я фирмена култура.

Конкретният начин на подбор на персонала се предопределя от отговорите на следните въпроси:

Как да бъде организирана и осъществена тази дейност?
Кой ще осъществява подбора на персонал?
На основата на какви критерии ще става изборът на най-подходящия кандидат?
Какви селекциониращи техники ще бъдат използвани за осъществяване на адекватен подбор?
Кои ще бъдат критериите за валидност и надеждност на използваните техники и информация по подбора?

Една от най-важните стъпки в процеса на подбора е провеждането на интервю. Независимо, че интервюто представлява сравнително проста процедура, то има важно познавателно значение във връзка с получаването на по-пълна информация за кандидата за работата. Целта на интервюто е да обобщи информацията от предишните етапи по подбора и да определи доколко кандидатът е подходящ за съответната длъжност. В това отношение известна помощ може да окаже оценяването на допустимостта на кандидата преди провеждане на интервюто.

Повечето зададени въпроси по време на интервюто следва да са концентрирани върху опита на кандидата и познаването на спецификата на длъжността, за която кандидатства. Кандидатът трябва да се предразположи за разкриване на своя потенциал.

Интервюто дава възможност за:

получаване на визуална представа за кандидата, неговия облик и жестове, несловесна динамика, които могат да окажат повече или по-малко съществено влияние при неговото оценяване (виж артефактите при темата за фирмената култура);
определяне на важни личностни качества на кандидата за работа като словесна лекота, реакции, поведение и други;
осъществяване на непосредствен контакт между кандидата за работа и съответните мениджъри, търсещи подходящи хора за работа при тях;
постигане на по-добър имидж и равнище на комуникации на организацията с обществеността – имидж на добре подбираща и работеща със своя персонал организация.

Пример от практиката: Като основна задача при подбора на персонал за работа в една конкретна организация в областта на информационните технологии в България е деклариран стремежът да се оцени бъдещото поведение и реализация на кандидата след наемането. Екипът, осъществяващ подбора, се опитва да предвиди най-точно бъдещата производителност на наемания кандидат, неговия принос за постигане целите и стратегията на организацията, за увеличаване на печалбата и имиджа й, за увеличаване на клиентите, за приобщаването му в колектива и други.

Подборът на персонал във фирмата се извършва от екипи, сформирани от собственика и управителя на фирмата, като за някои интервюта се включват сътрудници с по-голям опит в областта, по която ще се провежда интервюто (тестът). Подборът се осъществява от самата организация, тъй като разполага с компетентни специалисти за провеждане на подбора. Не са без значение и по-малките разходи в сравнение с наемането на външна специализирана организация.

Екипът по подбора обикновено е в един и същ състав, като в редки случаи може някой от членовете му се заменя от друг, по-подготвен по темата, която ще се обсъжда с дадения кандидат. Понякога за осъществяването на селекциониращи процедури се канят и външни специалисти, особено когато в организацията липсват подготвени такива.

При подбора на персонала е необходимо и предварително да бъдат уточнени критериите, въз основа на които ще се осъществи заключителният етап от подбора, а именно изборът на точния човек за точното работно място. Съществуват голям брой критерии, по които може да се осъществи този избор. За различните длъжности във фирмата могат да се прилагат различни критерии, които се степенуват по важност, т. е. имат съществено значение за крайната оценка на кандидатите за съответната длъжност. Особено важна е диференциацията на изискванията според спецификата на функциите, които бъдещите служители трябва да изпълняват.

Например, за кандидатите за работа в отдел „Продажби” на IT фирмата, качествата, които се търсят сред кандидатите, са:

добър външен вид, поведение, говор, маниери, харизматичност и отлични вербални умения (за да могат да представят атрактивно продуктите, които организацията предлага, и да реализират възможно най-много сделки);
образование и квалификация;
владеене на чужд език;
изисквания за трудов опит (стаж) – нужно е поне една година стаж в областта на продажбите, да познават добре пазара на компютърни компоненти, както и спецификата на тези компоненти.

Изискванията към кандидати за работа като програмисти могат да бъдат:

образование и квалификация – висше образование, високи познания на определени програмни езици (C, C++, Java, PHP и други);
изисквания за трудов опит (стаж) – опит в програмирането, който се доказва с наличие на собствени проекти за създаването на софтуер;
изисквания към индивидуалността – кандидатите трябва да са организирани, да могат да изпълняват задачите си в определени срокове, с изискваното качество;
да могат да работят в екип.

Работодателите все по-често поставят изисквания за работа в екип и наличие на определена ценностна система. Софтуерните специалисти понякога са егоцентрични, без уважение към авторитети и лидери, преценяващи доколко да дадат притежаваното от тях неписано знание. И точно тук е трудно да се намери балансът между лични и фирмени цели и интереси.

4.4.3.Оценка на представянето (работата) на персонала

Изготвянето на оценка за индивидуалното представяне (работата) на персонала представлява сложен комплекс, който включва дейностите по разработване на целите, които да се достигнат, на непосредствените (преките) задължения и на компетенциите на хората, които заемат определена длъжност.

Първо, целите представляват очаквани резултати, които следва да бъдат постигнати в определен срок и степен. Наличието на добре формулирани цели позволява сътрудниците да знаят какво точно се изисква (очаква) от тях и в крайна сметка – как ще бъдат оценявани. Практическите изисквания към целите са: да бъдат конкретни, ясни, добре формулирани и разбираеми; измерими по отношение на количество, качество, време и разходи (когато това е възможно); съгласувани, т. е. дискутирани между оценявания и оценяващия; реалистични; точно дефинирани във времето, за да може да се контролира тяхното изпълнение.

Второ, елемент от оценката са изискванията за изпълнение на преките задължения. Оценката се отнася до това, колко добре сътрудникът изпълнява преките си задължения. Това е необходимо, тъй като не всичко, което той прави, може да бъде представено под формата на цели. Тук се включва неговата ежедневна работа в изпълнение на задълженията, произтичащи от длъжностната му характеристика и договора за наемане на работа. По-различно стоят нещата в малките фирми, където един зает изпълнява няколко функции и ориентацията е повече към постигнатите резултати.

Трето, компетенциите като елемент от оценката дават представа за притежавани и използвани в процеса на работа качества, умения и нагласи за постигане на целите и изискванията. Компетенциите са следствие от притежаваното образование и професионална квалификация, от натрупаните умения за извършване на определена работа, от възможностите за работа в екип. В случая се отчита, че знанията и уменията са необходима предпоставка (осигуряват потенциална възможност) за заемане на дадена позиция, но не са достатъчно условие за успешно изпълнение на задълженията (реализацията им зависи от отношението към работата, адекватното поведение, мотивацията, лоялността, самостоятелността, творчеството и инициативността, възможността за влияние и въздействие, комуникативността и др. подобни).

Системата за оценка на трудовото представяне включва разработени подсистеми от тези три елемента за различните категории персонал – ръководен, експертен и технически. Чрез своите подсистеми и елементи, системата за оценка е призвана да осигурява високи резултати от работата на персонала, постигнати с професионализъм, добри междуличностни отношения, екипност, сътрудничество, творчество и добро здраве (вж. системите за трудови възнаграждения).

Ефективността на оценката се предопределя от различни фактори, в т. ч. от участващите в нея на различни етапи от нейното осъществяване. Оценката се прави от ръководителя, т. е. от този, който възлага работата, който я планира, организира, непосредствено ръководи и контролира. Наред с тези си задължения, ръководителят трябва да може да оценява изпълнителите безпристрастно, справедливо, обективно. При оценката той не бива да допуска лично отношение като симпатия, антипатия и други, да бъде подготвен, обучен за изпълнение на тази отговорна дейност. Сътрудниците трябва да бъдат информирани за оценката и тя да се дискутира с тях, така че те да я приемат не само формално, а и по убеждение. Само при тези условия оценката ще има положителен ефект за организацията и отделния сътрудник.

Изследванията за резултатите, свързани с оценката на персонала, дават основание да се направят следните препоръки към практиката:

Критиката не трябва да се възприема като оценка; тя не е в състояние да изпълнява целите, които си поставя оценката, а именно – повишаване ефективността на работата на организацията и на отделния сътрудник. Но в конструктивно-аргументиран стил критиката може да изиграе ролята на коригиращ мотив за действия на заетите (ако е поднесена както трябва).
Оценката не бива да бъде еднократен акт, а да се прави толкова пъти, колкото изисква характерът на работата (поне веднъж годишно). Тя следва да бъде регулярна, периодично провеждана, комплексна и системна, но заедно с това тя може да бъде допълвана с по-конкретни оценки – по повод на приключването на конкретна задача, решаване на сложен проблем и други. Оформянето на оценката зависи както от характера на работата, така и от сътрудниците – доколко за резултатите от работата им те се нуждаят от насърчение, увереност, че са в правилното направление, че се справят и т.н.
Периодите за оценка не бива да се свързват по правило с непосредствено предстоящо увеличение на заплатите, повишаване в длъжност или други ръководни решения, въпреки че на практика това се прави много често. Когато оценките се правят във връзка с предстоящи промени в заплащането или статуса, се нарушава смисълът и ефектът от оценката. Вниманието на оценявания се насочва към еднократното предстоящо решение, а не към подобряване по принцип на изпълнението, обстановката не е спокойна за обсъждане на работата и особено на нейното усъвършенстване. Ръководителят и подчиненият трябва да определят съгласуваните си цели, които да бъдат използвани като стандарт при бъдещите оценки. Сътрудникът следва да може да обсъжда защо и доколко неговата работа не съответства на стандартите, на изискванията, каква е причината за това и преди всичко, какво може да бъде предприето, за да се подобри изпълнението. Ако не е възможно да се поставят конкретни цели пред съответния изпълнител, ръководителят трябва да му даде информация, в която да е описано неговото желателно поведение, а не черти на характера или детайлизирани производствени задачи.

Стратегическите ползи или ефективността от използването в организациите на системата за оценка на изпълнението най-често се свързват с:

постигането на по-добро разбиране на изискванията на длъжността, работното място и корпоративната култура в организацията;
определянето на текущото равнище (силните и слаби страни) на трудовото представяне на сътрудника в организацията;
постигането на разбиране от отделните сътрудници за необходимостта и насоките на подобряване на изпълнението, за повишаване на квалификацията и пригодността;
създаването на добра основа за изграждане в организацията на справедлива и адекватна система на заплащане;
осигуряването на добра база за управление и планиране на кариерата на сътрудниците в организацията;
мотивирането на сътрудниците за усъвършенстване на изпълнението;
планирането на необходимостта от обучение на заетите;
подобряването на комуникацията в организацията и трудовите отношения в нея и други.

Практиката показва, че преуспяващите организации отдават голямо значение на дейностите по оценяване на изпълнението и по неговото управление. Процесът на оценяване трябва да бъде открит и конструктивен. Необходимо е да се провеждат редовни консултации и да се подава непрекъсната обратна информация, за да няма изненади нито за оценявания, нито за оценяващия, когато се финализира процесът на оценяване. Тук партисипативността и контролиращата роля на заетите / синдикалистите е от съществено значение.

4.4.4.Работа на работодателите с професионалните съюзи (синдикатите)

Най-важната цел, смисълът на съществуването на професионалните съюзи (синдикати) е защита на интересите на членовете им, в т. ч. запазване и увеличаване на техните придобивки.

Сред характерните черти на съвременните синдикални или професионални организации са:

регистриране по съответния съдебен ред;
независимост от работодателя, т. е. не е необходимо да се иска от него разрешение за създаване на съответната организация на работниците и служителите;
членство, асоциираност във федерации, конфедерации и по-крупни организации на национално, континентално и световно равнище;
участие в управлението на организации, свързани с трудовите и осигурителните отношения и жизненото равнище на населението;
колективни действия, насочени към постигане целите на съответната организация или сдружение.

Синдикатите са значима сила не само в икономическия и социалния, но и в политическия живот. В някои страни синдикалните организации са повече или по-малко, явно или неявно свързани с различните политически партии. Така, на практика синдикатите се стараят да въздействат върху правителствената политика (независимо от това коя партия или политическа коалиция е на власт) по въпроси, свързани с трудовото и социално законодателство, качеството на живот, здравеопазването, икономическата, финансовата и дори външната политика на страната.^⁷

Целите, които преследват организациите на работниците и служителите (синдикални и/или професионални), са много и различни. За открояването им може да се използва следната класификация^⁸:

подобряване условията на заетост;
усъвършенстване на физическите параметри на работната среда;
достигане на пълна заетост и национален просперитет;
постигане на сигурност по отношение на доходите и заетостта;
усъвършенстване на социалното осигуряване;
постигане на справедлив дял от брутния продукт за здравеопазване;
завоюване на представителство или глас в правителството;
постигане на индустриална демокрация;
подобряване на социалното обслужване;
постигане на обществен контрол и влияние върху производството.

Тези цели предполагат използването на широк кръг от разнообразни средства за постигането им. Някои от тях могат да бъдат прилагани на равнище предприятие, а други изискват координирани действия на по-високо равнище – отрасъл, бранш, национална икономика.

Традиционните направления в дейността на синдикалните или професионалните организация се свързват с:

колективното трудово договаряне^⁹;
защитата на работните места^¹⁰;
сътрудничеството с работодателя^¹¹;
социално осигуряване и грижи^¹²;
организиране на услуги^¹³ (виж подробно тема пет).

В някои страни, реализацията на тези направления се осъществява чрез механизми, създадени на национално равнище под формата на агенции, комисии, съвети, комитети и други институции, наблюдаващи и регулиращи процесите, свързани с квалификацията, безопасността на труда, икономическото развитие и икономическата политика и други. В България подобен характер и роля имат надзорните съвети към осигурителните фондове, институциите (комисии, съвети) в системата на тристранното сътрудничество, различните национални институции по безопасност и охрана на труда, заетост и безработица, професионална квалификация на възрастни и други.

4.4.5.Управление на възнагражденията

Управлението на възнагражденията в значителна степен се предопределя от корпоративната стратегия, корпоративните цели и корпоративната култура. Тези три вътрешни фактора отразяват и влиянието, което оказват върху мениджмънта на човешките ресурси външни фактори на средата като пазар на труда, социокултурна среда, конкуренция, състояние и развитие на икономиката.

В центъра на управлението на възнагражденията е политиката за възнаграждения. Главната цел е да се създаде и управлява структура на възнаграждение, което да привлича, задържа и мотивира хората в организацията.

За да постигне това, системата на възнаграждения трябва да е:

Външно конкурентна – да отчита пазарното равнище на заплащане на съответните категории персонал, защото в противен случай организацията няма да може да привлече и задържи качествен персонал.
Вътрешно равнопоставена – да бъде адекватна, да възнаграждава достойно, но и да се чувства и разбира от заетите в организацията като такава. По принцип, мотивацията на сътрудниците в една организация намалява силно, когато знаят, че техни колеги получават повече за същата, дори за по-лошо свършена или по-малко отговорна работа.

Мотивационният характер на възнагражденията, както и конкретните системи, в които те се проявяват, се дискутират в следващите глави от настоящата разработка.

4.4.6.Казуси

Казус „Подбор на персонал измежду кандидати в неравностойно положение в „СИА” ЕАД”^¹⁴

„СИА” ЕАД е акционерно дружество със 150 служители (от които 100 на трудов и 50 на граждански договор). СИА създава популярни телевизионни шоупрограми и е най‐големият продуцент на реклами за българския и международния рекламен пазар.

Дейностите по подбора на персонал са в съответствие с изискванията за социално отговорно поведение и включват – освен осигуряване на стажове за студенти по специалност „Журналистика” – наемане на младежи в неравностойно положение за работа вкъщи по осъществяване на медия мониторинг. Някои от извършваните от СИА задачи не изискват физическото присъствие на служителя, а гледане на телевизия, четене в интернет и слушане на радио. Подобни задачи са много подходящи за хора с увреждания.

Етапите на подбора са:

Фирмата търси с посредничеството на бюрата по труда и Агенцията за хората с увреждания млади хора в неравностойно положение, които биха могли да бъдат наети на работа в рамките на държавни програми за заетост.
Отделът за проучвания провежда обучения в домовете на хората с увреждания и им дава писмени указания как да извършват мониторинга на медиите.

Поради тромавите процедури понякога фирмата решава да не ползва държавната програма и наема идентифицираните лица с увреждания директно.

Представителите на дружеството срещат трудности при представения обичаен подбор, поради което в бъдеще планират да разчитат на собствените си контакти с групите в неравностойно положение. В процеса на търсене на подходящите кандидати, те идентифицират следните предизвикателства:

липса на образование, интерес и мотивация за работа у хората с увреждания, тъй като те получават помощи от държавата.
Агенцията за хората с увреждания не е достатъчно активна в подкрепата на нейните членове.
Бюрата по труда нямат капацитет за подкрепа на фирмите, които се опитват да интегрират някои от безработните, а процедурите за държавна помощ във връзка с наемането на работа са твърде тромави за фирмите.

Казус „Договаряне за промяна на статута на сезонни работници”^¹⁵

В един от сладкарските заводи на „Нестле” в Италия за пиковия сезон преди и след Коледа и Великден традиционно се назначават около 420 работници. В края на сезона те се уволняват и по закон им се изплащат обезщетения при уволнение. След време те отново биват наемани и процедурата се повтаря.

Във връзка с преструктурирането на завода през 2003 г. синдикатите договарят непълно работно време за сезонните работници, като по този начин им осигуряват сигурност на работното място. Извънредното работно време през пиковия сезон се компенсира през периода на по-слабо производство. На практика това означава, че работниците на непълен работен ден работят на пълен такъв от юли до март, а от април до юни не работят, като получават 75% от заплатата за пълен работен ден всеки месец.