Лекции Същност и еволюция на продаването Дейността продаване е от жизненоважно значение за развитието на

обемната, базата може да се определи по няколко начина, конто варират от

обективни до арбитражни. Базата може да се определи чрез изчислен

продажбен потенциал или чрез субективното мнение на отделните продавачи.

Ако е цялостно оценен, териториалният потенциал осигурява най-добрите

оценки за продажбените възможности в различните географски области. Не

всички фирми обаче използват обективно извършените изчисления на

търговския потенциал. Алтернативите, конто те прилагат, са: установяване на

квоти стриктно на базата па минали продажби; установяване на квоти

съобразно преценката на директора; свързване на квотите със заплащането и

разрешаване на продавачите сами да си поставят продажбените квоти. След

определяне базата на териториалната квота тя може Да бъде коригирана според

индивидуалността на продавача, който отговаря за територията - миналото му

представяне, възраст, опит и специални съображения.

5. Управление на квотите

Доброто управление на квотите изисква продавачите да приемат процеса на

разработката им и индивидуалните лични квоти. Те са и ефикасно оръжие за

95управляващите да упражняват контрол. Квотите трябва да са точни и да

притежават свобода на възприемане. За да могат квотите да бъдат по-добре

приети, продавайте трябва да участва в тяхното създаване, да са добре

информирани и все пак да съществуват условия за контрол чрез квотите.

26.Управление на територии

При управлението по територии се използват редица модели. По-общи черти

на моделите са:

1. Определяне на броя, локацията и размера на клиентите и създаване на

проспекти за всяка територия.

2. Определяне времето за посещение на всеки клиент от територията.

3. Определяне па средното време за пътуване от клиент до клиент в дадената

територия.

4. Решаване за честотата на посещенията при клиентите.

5. Изчисляване на възможните посещения за даден период.

6. Изчисляване на съотношението между сключените сделки и обшия брой на

посещенията.

7. Проверка на изпълнението по територии.

Един от използваните модели за управлението на продажбите по територии е

този на Томпсън и Мак Нийл - модел на трансакционната матрица.

Предпоставките за конструиране на този модел са:

• продавачите продават един и същ продукт;

• продажбите са на висока техническа основа;

• очакваните резултати са еднакви за всички потребители;

• времето за извършване на работа е еднакво;

• потребителите могат да бъдат класифицирани на основата на техните

желания и потребности (склонности).

Вторият модел е на Лодиш (1980 г.) и се нарича СаLL р1аn. Факторите,

необходими за модела, са:

• време за пътуване и разходи за достигане на географските области;

• време за едно обаждане;

• печалба от един клиент;

• минимална и максимална честота на обажданията.

На база на конструирания модел се получават следните показатели:

а) брой на обажданията;

б) очакван обем продажби;

в) ефективност на обажданията;

г) продажби при максимален брой обаждания;

д) продажби при минимален брой обаждания.

Предимствата на СаLL р1аn са: ясно поставяне на целите, търговиите и

управителите по продажбите разбират какво са вложили; подобряват се

96комуникациите; системата е с добра мотивация - осигурява за вложен труд

печалбоносност.

Общо за моделите може да се каже. че съществуват някои проблеми при

тяхното конструиране и те са следните:

1. Динамичните пазари изискват осъвременяване и чести маркетингови

промени.

крайните потребители.

3. Представянето на отделните търговии е различно.

4. Промените в маршрутите не стават лесно.

5. Определянето на целите се променя във времето. Краткосрочните и

дългосрочните цели могат да си противоречат.

6. Времето, изразходвано за отделните потребители, не е еднакво.

7. Вероятността потребителите да купят е различна.

8. Действителността е по-комплексна от моделите.

Времето също може да се управлява. Това става главно по два начина:

екстензивно и интензивно. При екстензивното управление трябва да се

започва по-рано, да се завършва по-късно, да се съкращават почивките, да се

работи повече (часове на денонощие). Интензивното управление на времето

означава повишаване на професионализма и е за предпочитане. Изразява се в

по-добро планиране на работата, систематичен план за пътуванията, по-

добро използване на времето за път и чакане, повече използване па

телефона, систематична отчетност. Тук има и специфични професионални

правила като например как да се работи с документи, как да се води

телефонен разговор и колко дълго, оптимален брой разговори.

27.Принципи на организацията

Модерната организационна теория описва как фирмата работи по най-

практичен начин и се изпълняват всички управленски функции без дублиране

или пресичане. Управлението па продажбите често ръководи усилията на

хората в частта на "неформалната" организация. Чрез интелигентно ръководене

и управление на "човешките отношения" мениджърът умело борави с

личностите и неформалните групи, постигайки целите на формалната

организация. Изграждането на организационна структура е необходимо, за да

се организират действията на служителите и работниците вън фирмата. Тя

трябва да отговаря на следните цели:

а) действията трябва да бъдат разделени според специализацията на труда;

б) организационната структура трябва да осигурява стабилност и

непрекъснатост на фирмените успехи;

97в) структурата трябва да допринася за координирането на различните действия

па индивидите от многообразните звена на фирмата.

Трябва правилно да се разбират принципите на добрите организационни

решения и да се оцени как те влияят върху избягване на конфликтите във

фирмата. При избора на организационната структура трябва да се прегледат

методите на специализация на търговските фирми, методите за определяне на

размера и да се разгранича. Най-важните фактори тук са степента на

специализация и броят на търговските работници. Преди да се направи изборът

на вида организационна структура, трябва да се разгледат две предпоставки:

Принципите на организационната теория н практика.

Ролята на мениджърите за постигане на целите, свързани с продажбите,

маркетинговата концепция и стратегия.

Често проблемите на организационното развитие на една фирма зависят от

частни обстоятелства - пазарните условия, как се приема продуктът от

потребителите, конкурентния натиск. Разбирането за организационната теория

и специфичната роля на продаването помага за решаването па тези проблеми.

Има шест основни принципа, прилагани от всяка търговска фирма:

1. Организационната структура трябва да е маркетингово ориентирана.

2. Организацията трябва да се създава за дейности, а не за хора.

3. Делегирането на права и отговорности да става по правилото: ако се

делегират повече права и отговорности, да се включват и повече хора

индивидуално и в съгласие с фирменото ръководство.

4. Степента на контрол да е според нормата на управляемост (между 4 и

10 подчинени на един ръководител).

5. Организацията трябва да е едновременно стабилна и гъвкава.

6. Организацията да е балансирана и координирана.

При решаването на типа и размера на търговската фирма ролята на

търговиите за изпълнението на маркетинговите задачи е много важна.

Необходимо е координация на продажбените с маркетинговите цели. Процесът

съдържа следните етапи:

• ясно определяне па целите;

• специфициране на ролята на продавачите и задачите;

• групиране на действията в специфични длъжности с ясни права и

отговорности;

• персонална оценка на тези действия по длъжности;

• ефективна координация и възможност за контрол. Проблем представлява и

въпросът за степента на централизация при големите търговски корпорации.

Има много положителни и отрицателни страни на концентрацията на едно

централизирано ръководство. Ето някои предимства:

• по-интензивно покриване на пазара;

• ефективен контрол и надзор;

• повишаване качеството на обслужването и сервиз на клиентите

• локализация на разходите;

• снижаване на транспортните и комуникационните разходи

• продавачите са въвлечени в управляващите дейности.

982. Типове организационна структура на продажбите

Мениджърите по продажбите имат за задача да определят как

продажбените сили трябва да се разпределят за изпълнението на специфичните

задачи на продажбите. Това разпределение може а стане по групи клиенти, по

географски райони, по специфични продукти, Едно изследване за английската

специализация на фирмите показва следното разпределение: 50% от фирмите

имат географска специализация, 4% - продуктова, 4% - пазарна, и останалите

използват комбинираната специализация, както следва: географско-пазарпа -

15%, географско-продуктова - 21%, географско пазарно-продуктова -6%. Какво

представляват тези специализации поотделно?

А. Географска специализация - традиционна. На определена географска

територия търговският представител е отговорен за всички задачи и всички

продукти. Тук се включват всички съществуващи и потенциални клиенти в

географската област.

Б. Продуктова - по продуктови линии. Компанията има продуктови

линии, които се отличават с наличието на крайни потребители за всяка линия и

относително самостоятелна технологична комплектност. Продажбите се

извършва поотделно за групите продукти от една линия.

В. Пазарна - но пазарни сегменти. Продавачите оперират в от-делнн

сегменти от пазара. Сегментите се определят съгласно маркетинговите

принципи.

Г. Комбинация - от трите предишни. Целта па специализацията е Да има

полза от нея, примерно намаляване на разходите по реализация. Продуктово-

пазарната специализация може да съществува при много нродуктовн фирми,

които търгуват с много клиенти. Така клиентите се разделят на групи по

размера на техните сметки, по капахте на разпределение или по индустриални

видове. Няма съмнение, че в някои пазари - храна, стоки за дома и др.,

диспропорционалността ще създава заплаха от специализацията по продукти.

Специализацията само по продукти означава да се продава на клиентите по

отделни браншове.

28. ОЦЕНКА И КОНТРОЛ ВЪРХУ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА РОДАЖБИТЕ

1. Оценка на индивидуалното представяне

По принцип, ако процесът на оценяването е систематичен, обективен и

правилно дефиниран, той трябва да спомогне за подобряването на

представянето на продажбените сили. Това може да се постигне по следния

начин:

1. Слабите представяния могат да се елиминират или коригират;

посоки;

4. Осигурява се обратна информация за приемливостта и ефективността

на миналите изпълнения;

5. Могат да се идентифицират хората, притежаващи потенциал за

управленски позиции (длъжности);

6. Навреме се разкриват зараждащи се проблеми на дадена територия, в

обучението или дейността па отделния продавач и могат да се предприемат

корективни действия.

Една внимателно конструирана оценъчна програма дава възможност да се

прилагат обективни критерии и лесно да се идентифицират лошите

изпълнители и слабите области. Тогава мениджърът по продажбите може да

работи заедно с персонала си за поправяне на недостатъците и подобряване на

представянето.

Оценката на представянето трябва да се предхожда от анкета, която

продавачите да обявят своите искания - например да се на приемат печеливши

продукти, по-добро обслужване, начини за намиране на нови клиенти и др.

Също там, в анкетния въпросник могат да залегнат целите и задачите на

фирмата във връзка с нейното представяне. При оценяването могат да

възникнат някои проблеми. Когато оценките влияят върху повишенията в

заплащането, както е обикновено, присъдата на висшестоящите е съдбоносна за

удовлетворението от работата, кариерата, напредъка и дори за запазването на

службата. В една типично работна атмосфера етиката и мотивацията могат да

намалеят много повече, отколкото да се подобрят чрез признанието и обратната

информация за нечия дейност. В някои фирми не е рядко явление рязкото

спадане па етиката след провеждането на оценъчните интервюта. Необходимо е

да се намери подходящ баланс между подкрепата и признанието и

конструктивната критика, за да се смекчи деструктивният потенциал на

оценяването на представянето. Освен това процедурата носи повече полза и е

по-конструктивна, ако се използват предимно обективни критерии, отколкото

субективни оценки.

Въпреки че обективните стандарти са за предпочитане при оценяването,

някои фирми разчитат повече на субективните преценки на опитните търговски

директори. За нещастие, когато се прилага изключителна субективност, може

да се постави под съмнение обосноваността па преценките. Винаги съществува

възможност за възникване на някои от следните проблеми:

а) винаги се счита, че инициативността, агресивността, външният вид и

находчивостта са важни и съществени качества, но тяхната практическа

взаимовръзка често пъти е съмнителна;

б) първото впечатление може да предопредели оценката и тя да се

основава па впечатлението от една или повече характеристики независимо от

това, дали те са добри или не;

в) надзирателите се различават значително в цялостните си оценки. Някои

началници не дават никога крайни оценки за подчинените, а по-скоро

определят- за всеки някакво средно равнище. Това пречи за диференцирането

на добрите от слабите изпълнители;

100г) понякога началниците са предубедени относно някои от подчинените

си във връзка с определени черти от характера или външния вид, или поради

социалния или етническия им произход;

д) има началници, които стават по-снизходителни, когато оценките за

представянето са свързани тясно с повишенията или увеличенията на

заплатите;

е) единични случаи на ефективност или неефективност също могат да

обагрят преценката на началника за цялостния спектър

Освен това се счита, че при интервюто е по-трудно да се защитят личните

преценки, отколкото отклоненията от специфицираните обективни стандарти.

Една систематична процедура за оценяване представянето отнема време и

усилия. Някои считат, че ползата от нея е илюзорна. Друг проблем, изправящ се

пред всеки опит за оценяване е определянето на размера па ефекта и значението

на екзогенните и неконтролируемите фактори, защото по принцип външните

влияния не действат еднакво на всички територии и продавачи.

Оценъчната процедура би трябвало да е комплексна. Фирмите се различават по

обхвата и сложността на оценките. Идната крайност е липсата на всякаква

оценъчна система. В този случай със сигурност са налице субективизъм при

оценките и всички присъщи проблеми, споменат по-горе. Другата крайност

представлява комплексна система, която изисква широко обхватни оценки на

всички аспекти на търговската дейност.

Понякога изглежда, че колкото по-сложна е процедурата, толкова по-

обективни и ефективни са оценките, но това невинаги е така. Необходима е

известна гъвкавост при оценяване на представянето. Може да се използва

комбинацията от обективни и субективни стандарти, които да отразяват

оптимален брой критерии, на основата на конто да се извършва оценяването.

При оценяването на наличния състав трябва да се спазва и никои

указания. Преди да се започне процедурата по оценяването, е необходимо да се

намерят отговори па някои въпроси, които се отнасят до правилното н и гладко

протичане.

На първо място трябва ла се реши кой ще извършва оценяването.

Обикновено това е непосредственият надзирател, защото тон би трябвало да

знае повече за работата на служителите си, отколкото който и да е друг. Някои

фирми включват и други участници в оценяването - понякога по-важните

клиенти. Някои фирми се обръщат към служителите си за самооценка. По-

редки са случаите, когато се използват мненията на колеги.

На второ място е необходимо да се реши колко често трябва да се

извършва оценяването. Редовното провеждане въз основа на определен план е

от съществено значение. По принцип всички служители трябва да бъдат

оценявани поне един път годишно. За новите служители е необходимо

оценяване след 3, 4 или 6 месеца за коригиране на недостатъците, както и да им

се покаже, че дейността им се наблюдава. Някои фирми редовно проверяват

служителите си че от един път в годината, по възможност на всеки 6 месеца. Но

въпреки че се осъществява добра обратна връзка, честите оценявания не си

101заслужават времето и усилията. Те са оправдани, ако данъчният контрол води

до подобряване на етиката на изпълнението.

На трето място трябва да се реши дали е необходимо оценъчното

интервю. Едни началници намират това обсъждане за най-трудната част от

оценъчния процес, защото трябва да защитят оценката си за различните

качества на подчинените си пред една скептична, неубедена и дори обидчива

публика. Въпреки това малко са онези, които биха настоявали за елиминиране

на тачи стъпка, защото подчиненият има възможност да даде обяснение за

незадоволителното си представяне. Освен това началникът има възможност да

насочи вниманието му към области, нуждаещи се от подобрение.

Ефективната оценъчна процедура се състои от 4 стъпки:

Първата стъпка е определянето на базите за оценка. Предпочита се

използването на колкото е възможно повече бази. Те могат да се разделят най-

общо на две групи: първата група са количествените: обем продажби

(сравнение по квоти). Понякога се допълват с относителните показатели като

например коефициент па продажбата към квотата. Могат да се окажат

неефективни, защото не дават представа за приноса на продавача към

печалбата, за връзките му с клиентите и др.

По-добра мярка за ефективността е брутната печалба, особено когато се

продават различни продукти. Този метод също има някои недостатъци, защото

териториите са с различен потенциал и конкуренция в тях. Други показатели,

които могат да се използват, са коефициентът за посещенията - броят на

получените поръчки към броя на посещенията, средният брой поръчки за един

ден, сравнен със средния брой на поръчките за един месец, броят на

разрешените оплаквания и др.

Втората група са качествени критерии, които представляват субективните

преценки на оценяващия. Оценката на качествените фактори изисква да се

оцени представянето на всеки продавач от слабо до отлично по следните

критерии: ентусиазъм, агресивност, желание, готовност за поемане на

отговорност, коопериране, усърдност, водачество. Други фактори могат да се

свързват с по-тясно различните аспекти на продажбата: знания за клиентите, за

продукта, за фирмата, способности за сключване на сделки, за отговаряне па

възражения, обслужване на клиентите и др.

От началото на 60-те години на миналия век фирмите съсредоточават

вниманието си върху друг подход - бихейвиористичен (поведенчески) подход,

при който се използват оценъчните скали. Те идентифицират определено

поведение, което се явява свързано е желаното то представяне.

Втората стъпка е установяването на стандарти за сравнение. Чрез този

подход се прилагат два подхода за установяване на стандартите за

количествените фактори. Разработват се стандарти за всеки фактор като: обем

продажби, брой посещения, разходи на едно посещение. Необходимо е да се

имат предвид различията в териториите, съвкупността на клиентите и др.

подобни.

отделния продавач и някакви средни показатели (медиани и др.). При този

102начин на оценяване се наблюдават два недостатъка: проблеми относно

сравнимостта и цялостното представяне на групата може да е посредствено.

Съществуват три основни източника на информация, необходима за оценка на

представянето: документацията на фирмата, докладите на продавачите и

докладите на началниците до висшето ръководство. От първия източник се

използват фактурите и поръчките на клиентите. Докладите на продавачите са

главно два вида: за посещенията и за разходите. Те могат да осигурят ценна

информация за промените идейността на конкурентите на пазара.

Третата стъпка е регулиране на първоначалната оценка. Тук важни пеша

са оценката па мотивацията, налагането на дисциплинарни мерки и

модифицирането на стандартите и целите. Последното се извършва, когато

целите са много високи, нереалистични и водят до разочарование и

неудовлетвореност от работата.

От съществено значение е отчитането на опасността от прекаления

надзор и контрол. Твърде строгият контрол, особено за висококвалифицирани

хора, търсещи независимост и разчитащи на себе си, може да ги отчужди и

отблъсне. Специфичните симптоми на проблемите на една търговска

организация са:

• увеличеният брой продавачи;

• увеличеният оборот на клиентите;

• повече оплаквания от клиентите;

• увеличените поръчки по пощата или телефона;

• ниската етика, която може да се прояви в негативно отношение към

компанията, липсата на ентусиазъм, безпокойство от търсенето на работа;

• общото намаление на качеството на представянето, по-малко посещения

и по-ниски коефициенти па носеше и увеличаващите се съотношения между

разходи и цени.
Със сигурност тези симптоми показват проблемите в работата на продавача,

конто се влияят от редица екзогенни и ендогенни фактори. Екзогенните

(външните) фактори включват;

• различия в потенциала на търговските територии, леснота за покриване

и подкрепа на компанията;

• различия в конкурентната дейност и икономическите условия в

отделните територии;

• изключителни събития като наводнения, пожари, стачки и т.н.

Ендогенните (вътрешните) фактори включват:

• различия при аклиматизация и запознаване с територията;

• различия във времето, отделяно за разработването на нова сделка и

други непродуктивни и непродажбени дейности;

• неочаквано големи продажби;

• извънредни лични затруднения като боледуване и семейни проблеми.

Някои от тези фактори трябва да се отразят в продажбената квота.

Личните фактори също трябва да се имат предвид при цялостното оценяване.

Въпреки че обективните количествени бази са предназначени за оценяване на

цялостното представяне, по възможност те трябва да бъдат допълнени от

103качествените критерии. Крайната оценка често трябва да се регулира, за да бъде

обективна и справедлива.