НОРМАТИВНА БАЗА, ОПРЕДЕЛЯЩА УПРАВЛЕНИЕТО НА МЕСТНИТЕ ФИНАНСИ И БЮДЖЕТ

2. НОРМАТИВНА БАЗА, ОПРЕДЕЛЯЩА УПРАВЛЕНИЕТО НА МЕСТНИТЕ ФИНАНСИ И БЮДЖЕТ

Важно е общинските служители, занимаващи се с бюджета, да бъдат добре запознати с тези закони и изискванията за тяхното прилагане. Важно е също така да се помни, че тези закони осигуряват рамката и минималните изисквания, към които дадена община би следвало да се придържа. Обаче, както при повечето закони, и тук нищо не би могло да попречи на общините да изградят система за по-добро информиране на общността, и по този начин ефективно да отговори на нуждите на гражданите чрез определяне на приоритетите и политиката за използване на местните финанси. Най-ефективните местни власти са онези, които се стремят към прилагане на иновативни и гъвкави методи в изпълнение на представяните пред избирателите програми.

Друг важен аспект във взаимоотношенията между държавните закони и местните власти остава това, което не е написано. По принцип служителите, които са добре запознати със законите, притежават възможността да бъдат творци чрез подобряване на системите по такъв начин, който обикновено не е упоменат в нито един закон. Нивото на иновативност изисква много добри познания в областта на законодателството, с цел да се избегне риска от нарушения. Същевременно ползата от творческото използване на ресурсите може да се окаже жизненоважна за цялата общност. Приеманите по силата на закона местни наредби за управление на общинският бюджет, за администриране на местните такси, за вътрешен финансов контрол и други са също важни за определянето на общата законова рамка, в която се управляват местните финанси и бюджет .
И все пак когато си поставите за цел активно да участвувате в бюджетния процес предоставете част от свободното си време да се запознаете със следните закони:

Закон за местното самоуправление и местната администрация;

Закон за устройството на държавния бюджет;

Закон за общинските бюджети;

Закон за местните данъци и такси;

Закон за общинската собственост;

Закон за облагане доходите на физическите лица;

Закона за корпоративното подоходно облагане;

Закон за регионалното развитие;

Закона за държавния бюджет на РБ за съответната година;

Програмата за финансова децентрализация;

Наредбите на общинския съвет в областта на финансовото управление.

3. В КАКВО СЕ СЪСТОИ ЕФЕКТИВНОТО УПРАВЛЕНИЕ НА ОБЩИНСКИТЕ ФИНАНСИ И БЮДЖЕТ?

Адаптирано по Питър Дракър “ Ефективното управление”

За да се постигне ефективност в управлението на една организация е полезно да се знаят следните реалности:

1. 
   Нито резултатите, нито ресурсите съществуват вътре в дейността на организацията. Те са извън нея. В самата дейност няма центрове на печалба. Има само центрове на разходи. Човек може да твърди за всяка работа със сигурност единствено, че тя поглъща усилия и поради това предполага разходи. Резултатите зависят не от някого, който участвува в нея. Те зависят от клиента. .
   
2. 
   Резултатите се получават чрез използване на възможности, не чрез решаване на проблеми. Най-многото, на което човек може да се надява да постигне чрез решаването на проблемите, е да възстанови нормалното състояние на нещата. Самите резултати трябва да дойдат с използването на възможности.
   
3. 
   За да се възпроизвеждат резултати, ресурсите трябва да бъдат насочени най-вече към възможностите, не към проблемите. Излишно е да се казва, че с проблемите човек трябва да се занимава дотолкова, че те да бъдат сведени до минимум.
   
4. 
   Парите от приходите и парите за разходите рядко са един и същ паричен поток. Повечето ръководители си представят, че приходният поток се влива в разходния, който пък след това на свой ред се влива в приходния. Кръгът обаче не е затворен. Приходите очевидно дават необходимата сума за разходите. Но ако управлението не работи ефективно, разходите се насочват към нищо не произвеждащи дейности, към абсолютно нищо- не правене
   

Как обаче да ориентираме управлението към възможностите на общината?

Онова, което всички лидери на общините смятат за качество, много често излиза, че е почти без значение за клиента / гражданина /. Услугите или продуктите, с които всички се хвалят, се явяват без значение за настоящето или инвестиции в управленското его. Този подход неминуемо води до използване на методът на управление “ ден за ден”, който е неприемлив и за най-дребното и просто начинание.

Изкуството е оскъдните ресурси да се концентрират върху най-големите възможности и резултати. За да се постигне това лидерите на общините разполагат с три добре проверени и изпробвани подхода, валидни за всеки един бизнес.

Първи подход. Това е моделът на “ идеалното обслужване на гражданството “, който ще донесе максимум резултати за потребностите на гражданите или поне ще доведе до резултати, които в рамките на дълъг период вероятно ще бъдат най-благоприятни. При него особено добре може да се ползва на този етап условното разделение на публичните услуги на “ държавни “ и “ общински “/ прил.1 към т.1 в съответствие с РМС № 692 / 2002 год. / Това разделение е в състояние да съдействува на лидерите да насочат вниманието си към по-тесен кръг от услуги в процеса на приоритизацията им.

В наръчника проблемът за разделение на средствата за финасиране на държавни и общински услуги обаче няма да бъде разискван поради следните съображения на съставителите му:

• 
  Националното сдружение на общините в Република България много задълбочено е изследвал проблема и е предоставил добре обмислени съвети за решаването му в специализирано ръководство, издадено през 2003 година.
  
• 
  Посредничеството на общините при финансирането на “държавните” услуги е явление с временен характер.
  
• 
  Настоящият наръчник разглежда принципи и възможности за ефективното управлениие на местните финанси и бюджет, които не би трябвало да се повлияят от временни законови постановки.
  

Втори подход. Опит да се максимизират възможностите чрез съсредоточаване на ресурсите върху най-атрактивните услуги, за да се получат възможно най-добрите резултати. Кои са обаче атрактивните услуги за гражданите? Логично е да се смятат онези, които отговарят най-добре на основните потребности на гражданите в дадена общност.

Практиката показва, че това са: хигиенизирането на общините, поддържането на пътищата и улиците, водоснабдяването, електроснабдяването, развитие и поддържане на места за отдих, спорт и развлечение и достъпа до тях, бързо и качествено предоставяне на административни услуги.

Трети подход. Състои се в установяване на приоритетите и съсредоточаване на ресурсите върху тях. Чрез него се постига ефект, при който енергията и усилията заработват за това, което дава най-добри резултати.

За отделните общности те са различни в съответствие с приоритетите им.

При всеки един от тези подхода се стига до разработване на програма за действие. Трудността за реализирането на подобни програми се състои в разпределението на ресурсите и най-вече в КАДРОВИТЕ РЕШЕНИЯ. Докато това не се изпълни, на практика не е сторено нищо.

Правилото е – никога да не се хвърлят първокласни кадри другаде освен в големи възможности.

Затова след като е направен списък на големите възможности и всяка от тях е получила ранг по важност, следващата процедура е да се осигури с първокласни кадри и щатни групи. Или към възможността с най-голям ранг се придават човешките ресурси от най-висок ранг.

Методът осигурява подреждане на възможностите и хората по ранг. Останалото следва само.

Запомнете че винаги е по-евтино за общината ако на хората без необходимата способност им се даде синекурна длъжност, а не им се поверява голямата възможност. Разходът при този стил за тях ще бъде само заплатата.