Принципът 80/20

Конформизъм и стадно чувство

Трийсет години по-късно и след милиардите долари, по­харчени за гурута, консул­танти и програми за промяна, почти нищо не се е променило. Списанието за менидж­мънт The Antidote излиза със следния коментар през 1999 г.:

Ричард Паскал убедително твърди, че основната сла­бост на повечето големи органи­зации е неспособността им да толерират и използват задаването на въпроси и кон­фликтите. В своята книга „Мениджмънт на ръба: как най-интелигентните компании използват конфликта, за да бъдат в авангарда“³⁰ Паскал изчислява, че половината от времето, в което възниква спор, се губи, защото кон­фликтът се изглажда и избягва. По този начин организации­те игнорират важни аспекти от реалността.

Враждебност към външните групи

Силата на клана и неговият конформизъм имат и об­ратна страна – враждебност към външни хора. Това също подпомогнало оцеляването, както отбелязва Дарвин:


Племе, състоящо се от много членове, които поради това, че притежавали в голяма степен духа на патрио­тизъм, вярност, подчинение, смелост и съчувствие, винаги са готови да си помогнат един на друг и да се жертват за общото благо, би тържест­вувало над другите племена и това би бил естествен отбор.³¹

Изучаването на първобитния човек на Мат Ридли го води до подобно заключение:

Правило на еволюцията е..., че колкото повече си сътрудничат обществата, толкова по-ожесточени са бит­ките помежду им. Ние [хората] може би сме сред най-сътрудничещите си същества на планетата, но също така сме и най-войнствените?³²

Опитът сочи, че само търговията и отслабването на изключителната национална идентичност могат да доне­сат мир. По света продължават да се водят войни, въпре­ки обективната истина, че завземането на територии вече не е разумен или необходим начин за забогатяване. Жела­нието ни за групова идентичност и кървави конфликти с конкурентни групи все още съществува, особено сред мла­дите хора, и сублимира в демонстрации, съперничество между футболни отбори, а на друго равнище – в бизнес­конкуренция.

Но дори и в бизнеса как трябва да разбираме демонизацията на определени съпер­ници или абсурдно популярните военни аналогии? Джон Кей посочва, че говорим за „война­та с Coca-Cola“, но и че „дори в най-смелите фантазии на Pepsi те не допускат, че кон­фликтът ще приключи с вто­ро опожаряване на Атланта [централата на Coca-Cola].“³³ За щастие, конкуренцията в бизнеса съвсем не е като вой­на. Във войната обикновено побеждава най-голямата вою­ваща страна, унищожавайки опозицията. В бизнеса могат да процъфтяват двама или повече конкуренти и е много по-ефективно да се избягва директната конкуренция, вме­сто да се опитвате да нанасяте преки щети на конкурен­та – стратегия, която се използва рядко, а понякога е кон­трапродуктивна дори и тогава. В бизнеса има и трета страна, клиентът, който решава кой конкурент ще побе­ди: във войната няма такава могъща трета страна. Идея­та, че бизнесът е като войната е толкова глупава, че мо­жем да обясним привлекателността на аналогията, как­то и трайната привле­кателност на самата война, като се позовем на своя произход от човека от Камен­ната ера, когато от войнственото, мъжкарско и деструктивно поведение е имало полза.
Навиците от неолита умират трудно. Сплотеност­та в рамките на една длъжност, подразделение или екип се изгражда лесно, но колко често производството има тяс­на връзка с маркетинга или обратното? Запазването на древните съперничества трябва да ни накара да се запита­ме дали една организация, съставена от няколко сплотени групи, може невинаги да бъде по-малко ефективна – при равни други условия, – отколкото такава, състояща се от една хомогенна група.

Избягване на риска

Еволюционните психолози твърдят, че ловците-бера­чи предприемали рискове само когато светът им се разпа­дал. Тяхната теза е, че нашият произход обяснява защо днес не сме склонни към рискове, когато можем да си го позволим, и все пак рискуваме, когато рискът е присъщ.
Преди да предприемем рискове, е необходимо високо ниво на сигурност. Това може да се наблюдава в поведение­то на бебетата. Експериментите по детска психология сочат, че бебетата се осмеляват да изследват света само когато майките им са наоколо.
При ловците-берачи тези условия на сигурност рядко са съществували. При условие, че са имали достатъчно храна и добър подслон, те не биха отишли на лов, освен ако не е крайно необходимо. Рискът да загубят всичко е бил твърде голям. Да бъдеш изяден от лъв или нападнат от собствената ти плячка, едва ли е бил привлекателен риск, който да търсят умишлено. Тъй като ловците-перачи не са били в безопасност, като цяло те са избягвали риска.
Сега често сме в много по-голяма безопасност от лов­ците-берачи, но все пак не сме склонни да предприемаме рискове дори когато те далеч не застрашават живота ни. Решенията да напуснем добрия корпоративен дом или да приемем много трудна работа в рамките на съществува­ща фирма, или да търсим различни клиенти, или дори да се противопоставим на шефа, всъщност може да не са много рискови. Обикновено са възможни и други начини да си из­карваме прехраната. Въпреки това възприемаме рискове­те като по-големи, отколкото са всъщност. Напълно възможно е това нежелание да поемаме рискове да е ос­танка от Каменната ера.
Неприязънта към риска е вградена в повечето съвре­менни бизнес организации. Говорим за „рискова премия“, при която постъпленията трябва да бъдат значително по-високи, за да оправдаят поемането на допълнителни рис­кове. Понятието е странно, имайки предвид, че най-важ­ните инвеститори могат да си позволят да поемат рис­кове и могат да разнообразят своите портфолия или да хеджират, за да ограничат риска в приемливи граници; ето защо, в определени граници, те трябва да се интересуват само от степента на възвръщаемост, а не от съобразени­те с риска постъпления. И ако рискът може да се разнооб­рази посредством притежанието на портфолио от инвес­тиции, защо прекомерната изменчивост да изисква „рис­кова премия“?
Подобен парадокс съществува и по отношение на фон­довите акции и облигациите (инструментите с фиксира­на лихва). През XX век акциите са носели с около 6 процен­та по-висока степен на годишна възвръщаемост от обли­гациите, тъй като акциите са се смятали за по-рискови. И все пак реалният „риск“ на акциите, несъответстващи на възвръщаемостта на облигациите за който и да е 10-годишен период, е пренебрежимо малък. Всъщност рискът да получите по-ниска възвръщаемост почти винаги е по-голям при облигациите, отколкото при акциите. Този па­радокс може да бъде обяснен само с атавистичната не­приязън към явния риск. Трудно ни е да разберем, че несигурността не е непременно „рискова“ в реалния смисъл на думата. Всъщност несигурността може да бъде много надеждна: малко бизнес предприятия имат толкова висо­ки и постоянни приходи, колкото казината. Правенето на много залози – практиката на собствениците на казина – може и да не бъде много рисково.
Има лъжлив пазар на рискове. Тъй като не обичаме ри­ска, рисковите премии са по-високи, отколкото трябва. Вярно е, че отделните предприемачи поемат рискове, но по принцип само когато са убедени, че потенциалният ръст силно надвишава понижението както по количествени по­казатели, така и като вероятност. Печално известно е, че организациите и хората в тях не желаят да поемат ре­ални рискове въпреки всички доказателства, че богатст­вото отива при смелите.
На пазарите с висок растеж, особено тези, свързани с мрежи, човек трябва да направи големи залози, за да има шанс за печалба. Началните инвестиции могат да бъдат много високи, защото фиксираните разходи са много висо­ки. И рискът е голям, защото всеки бизнес сегмент би под­крепил само един надежден печеливш. Но, по същия начин, допълнителните разходи като цяло са ниски (а понякога буквално са нулеви, а друг път всъщност са отрицател­ни). Постъпленията от успеха могат да бъдат астроно­мически и напълно непропорционални на разходите, дори спрямо общите разходи на всички претенденти – печелив­ши и губещи. Обикновено първите са с предимство и първи­ят играч, постигнал значителна преднина (не непременно пионерът), ще може да запази тази преднина и да стигне още по-далече. Следователно за индивидуалния играч рискът от малки инвестиции всъщност може да се окаже много по-голям от риска от големи инвестиции. Често разумният избор е между това да се направи голям залог и изобщо да не се залага.
Писателят Томас А. Стюарт, редактор на списание Fortune, съветва фирмите да не се опитват да избягват риска. Той твърди, че управлението на информационни про­дукти е един вид хазарт с иновативни залози. Компании­те трябва да поддържат портфолио с идеи, в които рискът е едновременно максимално голям и разнообразен. Не залагайте всичко на една карта, но все пак залагайте усилено.³⁴

Неистово боричкане при сериозна заплаха

Първобитният човек е поемал рискове и се борел неис­тово, когато животът му бил застрашен. Паниката чес­то му е помагала. Борещите се най-отчаяно оцелявали по-често, така че боричкането при заплаха е част от гене­тичната ни структура.
Днес подобно боричкане може да не е толкова функцио­нално. Когато се обяви общо освобождаване на персонал, така че никой не знае дали ще запази работата си, продук­тивността често рязко се повишава. Когато една фабри­ка бъде затворена, някои работници могат да изпаднат в истерия или да станат агресивни. Когато един иначе нор­мален човек е под напрежение, докато шофира, може да го обземат „гневът на пътя“ или внезапна паника. По-висо­ката продуктивност, крещенето на шефовете и напада­нето на някой водач на пътя са примери за неистово бо­ричкане, но несъмнено последните две поведения, а веро­ятно и първото, изобщо не помагат на борещия се. Съвре­менният свят не е първобитната савана.
Друг интересен пример е хазартът. Хората, които печелят скромно в казиното, обик­новено искат бързо да осребрят чиповете си. Комарджиите, които започват да губят, често надвишават предварително определения си лимит от загуби и проиграват всичко, с което разпола­гат, в неистово боричкане са се върнат там, откъдето са започ­нали.
На фондовата борса индивидуалните инвеститори че­сто проявяват аналогично пове­дение. Когато акциите им се вдигнат, те искат да фиксират печалбата. Ако акции­те им паднат главоломно, новаците почти винаги ще из­чакат в опит да избегнат сериозни загуби; възможно е дори да се помъчат да намерят средства, които да им дадат възможност за „евъридж даун“, като купят още от същи­те акции на по-ниска цена. Но професионалните инвести­тори са обучени да възприемат противоположния подход. Обикновено си струва да се поддържат печалбите и да се ограничат загубите, а не да се борите с пазара. Търговски­те къщи и фондовите мениджъри често имат строги пра­вила, които налагат такова поведение; длъжни са да го правят, защото човешката природа клони в противопо­ложната посока. Когато понасяме тежки загуби, е много вероятно да станем много хазартни. Това е причината, поради която Barings Bank беше поставена на колене от измамния търговец Ник Лийсън.
Още истини за ирационалните ни нагласи към всичко, което притежаваме, рискуваме и заслужаваме, може да се намерят в традиционната психология, биологията и тео­рията на игрите. Подбрал съм три примера, които са от значение за бизнеса, поясняват и до известна степен потвърждават някои открития на еволюционната психо­логия.

Изтегляне 0.79 Mb.

Сподели с приятели: