Първа тема основи на организационното

Броят на членовете на екипа зависи от задачите и целите, които ще им бъдат поставени и от сроковете, в които трябва да ги изпълнят.

Общата цел и взаимната зависимост на група от хора са двете причини, поради които е необходимо да се създава екип.

Няма идеални хора. Всеки има своите силни и слаби страни. Ето защо, една от големите ползи от екипната работа се състои в това, че хората се допълват взаимно и по този начин всеки допринася с това, което може и му се отдава най-добре.

Разбирането на природата, структурата и поведението на хората дава възможност да бъде изграден добър екип, да се привлекат точните хора, които да го формират. Когато формираме и изграждаме един екип е необходимо да се направи разграничението между функционални и колективни роли /функции/.

Ролите в екипа са видовете поведения, които отговарят на характера на екипната задача и на екипната работа и подпомагат екипа да постигне успешно своята екипна цел. Екипната роля показва какъв е приносът на всеки участник в екипа от гледна точка на постигане на екипната цел.

• 
  функционални роли: това са задачите описани в длъжностните характеристики;
  
• 
  колективни роли: ролята, която приемаме в смисъл на нашия принос и взаимодействие с останалата част от екипа, индивидуалните особености на всеки един от екипа.
  

Според метода на Белбин /Team Roles at Work/ за оценяване ролята на екипа важни са не използваните за прогнозиране методи /въпросници, комплект от тестове, психометрични тестове/, а начинът, по който профилите на ролите в екипа се използват, след като информацията е вече събрана.

1) Координатор – човекът, който фокусира групата, притегля нещата към един център, упълномощава и мотивира. Той разпознава у другите ценните им качества и знае как да ги използва. Този човек обикновено има силно развито чувство за общите цели, обяснява планираните крайни резултати и насърчава вземането на решения. Той може да не е човек на “идеите” и да не проявява творчество, но е добър в контролирането и координирането на ресурсите. Той подтиква към участие, но е готов да взима решения и да поема отговорност за тях. Насочва усилията и дейностите на другите към общата цел или планираните резултати.

2) Оформител – в някои отношения естествен водач, защото този тип човек е целеустремен и ентусиазиран, умее да внушава респект и да генерира енергия у другите. Той обича да вижда собствените си идеи осъществени – и то бързо. Не понася тихото задоволство и липсата на напредък. Неспокойният му дух го зарежда със силно чувство за динамизъм и неотложност. Той притежава енергията и решителността да преодолява препятствията. Изгарян е от силно желание да “води от предната линия” и изпитва вътрешна потребност лично да контролира решенията и действията. Колкото до недостатъците му, той може да бъде заядлив и безчувствен към другите.

3) Растение – човек на идеите, творец. Може да бъде доминираща личност и същевременно вглъбен в мислите си интроверт. Той притежава въображение и интелект, може да бъде осеняван от новаторски идеи в моменти на вдъхновение и е добър в решаването на проблеми. Често го мислят за “хвърчащ в облаците” фантазьор, може да бъде нетактичен, когато преследва идеите си, и да му липсва чувствителност към другите. Възможно е да отбягва общоприетото, да гори от желание да върши нещата “така, както той си знае” и да не се интересува от фактическите последици на идеите му, някои от които могат да доведат до успех, а други не. Бидейки индивидуалист, той се стреми да бъде независим, може да бъде необщителен и като такъв да се окаже “труден” член на екипа. В известна степен у него има нещо детинско – обича да го ласкаят и не обича да критикуват идеите му.

4) Наблюдател оценител – човек, който може да обработва информацията логично, аналитично и обективно. Той подхожда към въпросите и идеите с математичен ум, заема обективно становище и дава безпристрастни преценки. По природа е предпазлив и изключително критичен към погрешния начин на мислене на другите. Той е реалист, който може да бъде възприет като “сухар”, защото залива със студен душ ентусиазма , ако има опасност екипът да бъде пометен от възторженото си залитане по някоя идея. Този тип човек е трезвомислеща “спирачка” на екипа, който предлага да се търсят алтернативни действия или отхвърля всяко неразумно предложение. Въпреки че е неспособен да вдъхновява и мотивира другите, ролята му е важна за ефективните изходи на екипа.

5) Проучващ възможностите – това е представителят на екипа, който е най-щастлив, когато говори по телефона или се запознава с нови хора, установява и разширява контактите извън екипа, вечно търсещ нещо ново. Той е екстровертен, с ниска степен на тревожност, находчив и отворен за външния свят и посреща възторжено всичко ново, но бързо губи интерес, ако напредъкът е бавен или ако първоначалната “тръпка” започва да отслабва. Човек като него стимулира мисленето в групата и участва в оживени дискусии, но бъдете готови за скачащите му като скакалци мисли, които бързо минават от една към друга. На него му е трудно да докара нещо докрай, защото единственото, което го интересува, е търсенето на най-новите идеи и предизвикателства.

6) Изпълнител – стабилна личност, самодисциплиниран, организиран и трудолюбив. Способен е да предвиди как идеите и плановете на екипа ще се осъществят на практика. Ще ви е нужно малко повече време, за да го убедите, че някоя нова идея е разумна и наистина полезна за организацията, но приеме ли я веднъж, той ще бъде последователен и задълбочен в работата си. Щастлив е, когато работата му е свързана с правила и процедури за изпълнение или с тяхното съставяне , но е по-малко ефективен, когато процедурите и целите са неясни.

7) Работник на екипа – човек, който се сработва с различен тип хора и с това допринася за създаването на благоприятна екипна атмосфера. Той съдейства за сплотяването на екипа и повдига екипния дух. Проявява дипломатичност – често е “разумът” на групата, но това не му пречи да бъде отзивчив към чувствата и потребностите на другите. Обича да създава добри взаимоотношения, съпричастен е и може би е този, който най-ясно долавя, когато другите имат проблеми или са в криза. Умее да изслушва внимателно и да предусеща и избягва търканията. Способността му да “чете” другите и да забелязва различни способности повишава духа и подсилва чувството за сътрудничество.

8) Изпипващ – угрижен интроверт, най-често вторачен в подробностите перфекционист, който поставя най-високите стандарти, както за себе си, така и за другите. Цялото му внимание е приковано към задачите, работата си върши безупречно и винаги я свършва навреме, но това е съпроводено с голямо напрежение. Възможно е присъщите му педантичност и угриженост да понижат екипния дух, но упорството му помага да се предотвратява допускането на грешки и пропуски по невнимание.

9) Специалист – самомотивиран член на екипа, който предоставя знания, умения и способности в някоя специализирана област. Отдаден е изцяло на областта, в която се е специализирал и работи с ентусиазъм, но като нищо може да си остане непросветен за фактори извън неговата специалност.

Белбин установил, че екипът е ефективен, ако в него има представители на всички екипни роли.
Как да намерим верния състав

На практика, вероятността да се създаде екип от девет човека, в който ще има по един перфектен представител на всеки тип е минимална. Всъщност някои хора не попадат в нито един от изброените полезни типове, много други пък показват характерни черти на два или три типа. Така например, ако в екипа има две „Растения” и нито един „Координатор”, „Растенията” непрекъснато ще се карат помежду си т.е., ако има твърде много хора от един и същ тип в екипът ще има проблеми. Твърде много „Оформители” например могат да доведат до конфликт и влошаване на обстановката. Но повечко от по-дипломатичните и улегнали „Масовици” и „Изпълнители” могат да допринесат за един щастлив, но ниско производителен колектив, чиито членове ще наблягат повече на разбирателството, отколкото на резултатите.

1. 
   Човекът в председателското кресло - Координатор /лидер/
   
2. 
   Едно силно Растение /съзидател/ в екипа ще бъде от максимална полза. Ако са повече от едно Растение намалява ефективността на екипа и изгледа за успех, защото те повече търсят кусури в чуждите идеи отколкото да развиват своите.
   
3. 
   Трябва да има един много умен /способен/ член на колектива – например Специалист или Наблюдател Оценител.
   
4. 
   Размах на личностните характеристики, даващи по-голямо покритие на екипните роли. Екипи, които успяват да обединят повечето или всички екипни роли работят по-добре от други. Например присъствието на Масовик_или_Координатор'>Масовик или Координатор ще има максимален ефект в тази насока.
   
5. 
   Добро съответствие между качествата на членовете на колектива и техните отговорности в екипа. Всеки да си бъде на мястото. Задачите на Растението се изпълняват от него, а не от Довършителя например.
   
6. 
   Разпознаване на неравновесието в екипа и умението то да се коригира. Мобилност и гъвкавост на екипа и възможност за преструктуриране.
   

Казваме, че един екип е ефективен, когато той постига целите, за които е бил създаден. Съществуват редица фактори, поради които един екип може да не е ефективен. Една част от тези фактори са “външни”, независещи от членовете на екипа - например влошена икономическа среда, липса на достатъчно платежоспособно търсене, липса на ресурси, липса на информация, липса на пълномощия и т.н. С тези фактори екипът следва да се съобразява, но те не са от сферата на екипното развитие. На различни етапи от изпълнението на проекта /задачите/ е възможна промяна на екипа. Така например в ранен стадий на изпълнение на проект доброто съчетание изглежда по следния начин:

Авторски модел за екипните роли има и Тодор Христов, който е разработен на основа на интензивна експериментална работа и изследвания върху поведението на много екипи в български компании. Неговата философия е, че всеки член в един екип изпълнява (играе) различни роли и че всяка една роля е полезна и необходима.

Специфичното в този модел е, че екипната цел е постижима при достатъчно висока степен на екипна ефективност, а тя на свой ред е резултат от балансирания състав на екипа. Подходящите екипни роли според Тодор Христов са 10 на брой. Моделът е наименован «391» и всяка цифра в наименованието му е код за определяне на участниците в балансирания екип.

«3» - три типа хора: мислещи, чувстващи и правещи.

«9» - девет екипни роли, по три във всеки един тип: направляващ, човек-идея, анализатор, контактен човек, съекипник, търговец, практик, изпълнител, експерт.

«1» - още една, ключова, обединяваща останалите, лидерска роля.³⁹

Най-общо казано, един екип е толкова добър, колкото е добър неговият лидер. Разбираемо за всички е, че взаимоотношенията в екипа до голяма степен зависят от ръководителя на екипа, от неговото лично поведение и отношение. Качествата, които трябва да притежава един лидер в най-общия си вид изглеждат така:

• 
  Съответствие между думи и дела. Много е демотивиращо някой да ви каже едно нещо, а да го видите да прави нещо съвсем друго. В най-добрия случай е объркващо, а в най-лошия ще си помислите, че ви няма доверие;
  
• 
  Позитивизъм. Фокусирайте вниманието си върху плюсовете. Позитивният подход е: Работата си я бива. Тръгнал си много добре и си построил една ясна структура. След това едно две неща са доста объркани и т.н. ....;
  
• 
  Бъдете харесвани. Съществува митът, че няма значение дали екипът ви харесва или не, важното е да ви уважават. Проучванията, обаче показват противното: ако ви харесват, ще се учат по-бързо, ще си поставят по-високи стандарти и ще бъдат по-продуктивни. Това не означава, че трябва да сте приятел с всеки, просто екипът ви ще работи по-добре за някого, когото харесва. Така, че бъдете приятелски настроени и в разумни граници открити, бъдете любезни, бъдете щедри относно успехите на другите и нека колективът ви разбере, че ги хвалите. Не се опитвайте да пренасяте ефективността в жертва на това да ви харесват – не е необходимо. Ако понякога се наложи, бъдете твърд – екипът ви няма да ви харесва по-малко заради това, стига да виждат, че е необходимо;
  
• 
  Бъдете любезни. Не казвайте на екипа си какво да прави – накарайте хората да го направят. Ако сте изградили добре мотивиран екип, той няма да има нужда от инструкции и няма да ви предизвиква;
  
• 
  Бъдете щедри. Взаимоотношенията са двупосочни и не бива да очаквате, че хората ще направят за вас нещо, което вие не бихте направили за тях. Винаги идва моментът, когато ще имате нужда някой от екипа ви да остане до късно, или да се заеме с работата на някой друг, за което не му плащате. Те ще бъдат много по-готови да сътрудничат при такива ситуации, ако чувстват, че вие бихте направили същото за тях.
  

Ръководенето на екип е едно най-важните принципни възможности за успешно осъществяване на екипа. То не се отъждествява с традиционното ръководене на група, не се свежда до „даване на заповеди”, не се свързва с приоритетно използване на сила и влияние за създаване на последователи, които да реагират както е необходимо. Ръководенето на екипа има специфични особености. То е ориентирано към изпълнението на поставените цели, чрез конкретни действия, непрекъснато усъвършенстване и приемане на нови предизвикателства. Оценката за ръководенето на екипа е оценка за цялостната дейност на екипа. Тя идва от неговите членове и от тези, които са извън него, като резултат от представянето на целия екип. Ето защо, първостепенна задача на добрия ръководител на екип е да подбере подходящите хора, с които заедно да постига поставените цели. Успешният подбор изисква уменията и естествените способности на участници в екипа да се допълват взаимно. От особена важност е създаването на екипен дух-силна идентичност с екипа, съпричастност към колегите и всеотдайност в работата. Ръководенето на екипа се формира като функция на екипа с и чрез екипа. Ръководителя организира и управлява екипа „отвътре”. Той ръководи чрез работата е екипа и като част от него.

В развитието на управленските идеи могат да бъдат представени, най-общо, две групи схващания за лидерството. Първото разбиране акцентира върху идеята, че лидерството и ръководството са различни явления на обществената и организационната динамика. Във второто тълкуване, те са синоними, които изразяват едно и също организационно явление. За да „вземем страна” в този спор се налага да използваме една метафора, въведена в организационната теория преди около 20 год. От Бейлз и Марч и позната в литературата като „организационен айсберг”. Според тази идея дейността на организацията и на обществото, като цяло може да бъде представена като айсберг, който има две част-видима /”надводна”/ и невидима /”подводна”/.

Към „видимата” част се отнася формалната система на организацията и на обществото. Тя включва нейните: политики и структура, правилници и процедури, икономическите резултати и показатели, разпределението на официалната власт, фиксираните роли и статус, закрепени с писани норми и правила.

Към „невидимата” част се отнася неформалната система на организацията и обществото. Тя включва човешките убеждения, възприятия и представи, отношенията между хората, техните очаквания, ценности, стереотипи и чувства.

ФОРМАЛНИ СТРАНИ	НЕФОРМАЛНИ СТРАНИ
Цели	Възприятия и предложения
Технологии	Възприемане на нещата
Структура	Нагласи
Политики и процедури	Чувства
Продукти	Ценности
Финансови ресурси	Неформални взаимодействия
	Групови норми
	Норми

В зависимост от това, към изпълнение на изискванията на коя от двете или и на двете системи е ориентирано поведението на мениджъра, може да се съди за неговото предпочитание към официалното ръководство – от типа „управлявам”, към неофициалното ръководство от типа „лидерствам”, или към съвпадение между двете роли „ и управлявам и лидерствам”.

Ръководството е една от основните функции на управлението. Това предполага неговата по-значима рационалност, формалност и институционализираност. Поведението на ръководителя на това равнище се регулира от предоставените му административни права и задължения, официални роли и делови взаимоотношения. Той се стреми да постигне целите си чрез системата от санкции и стимули.

Предпочитанията към неформалното управление на организацията и обществото означава, че ръководителя „преминава” на лидерски позиции. Поведението му на това равнище се модифицира от способността му са убеждава другите в необходимостта от ентусиазирано реализиране на организационните и обществени цели. Обикновено той е „един от нас” и властта му е приета доброволно от останалите. Последователите му се поставят в ролята на водени без страх и принуда от административни санкции и наказания.

Лидерството може да бъде повлияно от различни фактори-личните качества на ръководителя, професионалните умения и способности, изкуството да се решават по най-добрия начин проблемите и противоречията на хората, възможността ефективно да се защитават интересите им, умения за справяне с конкретни ситуации и т.н.

Бенис в своите наблюдения убедително обяснява, че „ръководителите вършат нещата правилно, а лидерите вършат правилните неща”. В неговите изследвания, той посвещава много внимание на сравненията ръководители-лидери:

• 
  Ръководителите администрират, лидерите обновяват.
  
• 
  Ръководителите подържат, лидерите развиват.
  
• 
  Ръководителите са привързани към по-краткосрочната перспектива, а лидерите имат настройка към по-дългосрочното.
  
• 
  Ръководителите се интересуват „как и кога”, а лидерите-„какво и защо”.
  
• 
  Ръководителите подражават, а лидерите създават.
  
• 
  Ръководителите приемат статуквото, а лидерите го поставят под съмнение.
  

• 
  активизиране поведението на личността, с цел задоволяване на определени потребност;
  
• 
  активизиране трудовото поведение на личността от страна на работодателя с цел постигане на по – високи резултати;
  
• 
  активизиране поведението на личността чрез обществената среда в полза на обществото.
  

В специализираната литература има множество дефиниции за понятието “мотивация”. Без да се спираме на вижданията на отделните автори по този въпрос, можем да приемем едно опростено, но ясно и разбираемо определение, според което мотивацията е силата, която кара хората да постъпват по определен начин.

Мотивацията е процес, който започва с това, че са налице ненапълно задоволени потребности, срещу които има стимули (като например вещи, които човек желае да притежава). От една страна, потребностите могат да се определят като причинител на поведението, чрез което даден индивид се опитва да отстрани своята потребност, а от друга - като фактори, които насочват въз­прия­тието.
Последователността на този процес включва няколко важни етапа: потребност – мотив – интерес – емоция – нагласа – цели – очакване – решение – действие – самооценка ⁴⁰. За всеки човек, за всяка ситуация, този процес протича различно, с различна сила и посока.

Човешкото поведение се обуславя от наличието на разнообразни потребности. Те представляват осъзнати нужди, стремежи или желания, които създават подбуди към конкретни действия. (фиг.3).

В основата на мотивацията на екипа за изпълнение на задачите стоят потребностите от осъществяване на поставената цел. С оглед на това, екипът предприема конкретни действия.

Механизъм на мотивация

• 
  потребности на работата (задачата);
  
• 
  потребности на индивида;
  
• 
  потребности на екипа.